Une expertise CHSCT, pour quoi faire?

Une expertise CHSCT, pour quoi faire?

Plan de la présentation Introduction 1. Un aperçu de différentes problématiques 2. Les principales étapes d une expertise 3. Comment «réussir» une mission d expertise? Quels en sont les prérequis? Quels sont les écueils à éviter? 4. L instance de coordination : renforcement ou affaiblissement du rôle des CHSCT locaux? Conclusion 2

Introduction Un contexte plus difficile pour les entreprises et les salariés Crise du marché de l emploi De plus en plus de secteurs économiques touchés Recul de l âge de départ à la retraite Les réorganisations sont devenues un phénomène permanent de la vie de l entreprise et un sujet majeur pour les conditions de travail des salariés Les entreprises sont dans une recherche continue de gains de productivité et d optimisation de coûts se traduisant par des démarches de diminution de «sureffectif» ou de rationalisation du travail Un rôle étendu pour les élus du CHSCT qui doivent travailler sur les sujets «historiques» (hygiène, sécurité, aménagement des postes de travail) et sur des problématiques liées à l organisation du travail, aux outils, à l évolution des métiers en relation avec les conditions de travail et la santé. 3

Un rappel du cadre juridique Obligation de consultation du CHSCT «sur toute décision importante modifiant les conditions d hygiène et de sécurité ou les conditions de travail» (Art. L4612-8) Recours à l expertise si (Art. L4614-12) : «Existence d un projet important modifiant les conditions de travail» «Existence d un risque grave constaté dans l établissement» Le délai de réalisation de la mission varie selon le motif de l expertise et le contexte de l information/consultation (cf. fiche délai de consultation) : L absence de délai en cas de risque grave L existence d un délai de 30 jours + possibilité éventuelle d une rallonge de 15 jours si projet important En cas d instance de coordination CHSCT, le délai de réalisation est également de 30 jours mais avec une possibilité de prolongation (60 jours maximum). 4

Chapitre 1 Un aperçu de problématiques d expertise CHSCT 5

Problématiques d expertise CHSCT Exemples de problématiques d expertises CHSCT Projet de restructuration Projet de numérisation de documents Projet de délocalisation Projet de partage de bureaux PROJET IMPORTANT MODIFIANT LES CONDITIONS, ETC Projet de mutualisation de l activité entre plusieurs sites Télétravail Réaménagement des locaux (open spaces) Nouveau système d évaluation individuel 6

Premier cas : projet de réorganisation (1/2) Impacts du projet sur la santé des salariés à court terme et à long terme : il s agit d analyser les impacts sociaux, organisationnels et humains. Comment traiter le sujet? Quelles exigences vis-à-vis de la Direction? Disposer d un document de consultation spécifique pour le CHSCT : hypothèses de travail du projet et impacts sur la charge de travail ou l évolution des métiers, dispositif de communication, dispositif spécifique pour la mise en œuvre du projet (accompagnement, formation, prévention), évaluation des risques et mesures de prévention associées. Emettre un avis bien motivé et devenir un acteur incontournable pour la Direction dans une démarche de prévention en continu (validation du plan d action et suivi d indicateurs après la réorganisation). 7

Premier cas : projet de réorganisation (2/2) Ajuster l action du CHSCT et l information-consultation au calendrier opérationnel Examiner le dispositif de communication, formation et accompagnement des salariés Partager une vision des risques avec la Direction Définir des indicateurs et actions permettant de suivre ces risques Définir des mesures de prévention Prévoir des réunions de suivi afin de mesurer l écart avec le prévisionnel Pilote Retours du pilote Ajustements Déploiement Suivi postdéploiement Consultation du CHSCT Avis du CHSCT Avis du CE Point d étape Point de suivi 8

Deuxième cas : déménagement/aménagement des espaces de travail (1/2) Les impacts de ce type de projet sont analysés selon trois axes : Les conditions de travail physique : occupation de l espace, environnement de travail (climatisation, bruit, luminosité, etc.) L adéquation entre les espaces de travail et les besoins des métiers (organisation du travail) Le respect des réglementations en matière d aménagement 9

Deuxième cas : déménagement/aménagement des espaces de travail (2/2) De plus, fréquemment, le projet vise à mettre en place ou faire évoluer des open-spaces. Plusieurs problèmes incontournables : La densité : étude du zoning des espaces de travail, respect des normes de référence Le bruit : étude des matériaux choisis et de l équipement (activité téléphonique notamment) La pertinence des espaces de travail par rapport à l activité et ses contraintes en apparence incompatibles : besoin de communiquer, activité téléphonique, besoin de concentration, réunions, confidentialité, etc. La qualité du mobilier choisi et l aménagement des postes de travail. L expertise doit également apporter un éclairage sur la capacité des espaces de travail à évoluer avec l activité (augmentation du nombre de salariés, changement dans l organisation du travail) 10

Troisième cas : risques psychosociaux et management (1/2) Le management intermédiaire est un acteur clé de la prévention du stress mais il peut être à la fois source et victime de RPS. Des demandes d expertise RPS portant sur des équipes restreintes associées à des dérives managériales émergent. Comment traiter ces situations délicates en privilégiant une approche collective, objective et non individualisante centrée sur le comportement d un ou de plusieurs individus. Le rôle du pré-diagnostic et d alerte du CHSCT est fondamental : Accompagner les salariés et recueillir des éléments concrets et factuels de la situation (quantifier et qualifier les agissements) : réaliser une enquête interne par les élus auprès des salariés, analyser la situation en collectif (CHSCT, médecin du travail par exemple) Mobiliser, le cas échéant, le dispositif d alerte en cas de situation de risque grave (médecine du travail, cellule d urgence) Alerter la Direction Impliquer et solliciter l inspection du travail 11

Troisième cas : risques psychosociaux et management (2/2) Le recours à l expertise peut être nécessaire pour débloquer une situation et sortir le débat des conflits strictement relationnels ; il ne se substitue pas à l implication des différents acteurs de la prévention et à la responsabilité de l employeur. Une expertise CHSCT est envisageable à plusieurs conditions : Analyser la problématique sous l angle organisationnel : déterminer les déterminants conjoncturels et structurels, sources de tension Privilégier une approche multi-factorielle Elargir le diagnostic et établir des éléments de comparaison entre les différentes populations impliquées, particulièrement lorsque le périmètre d intervention est restreint (à une équipe par exemple) 12

Chapitre 2 Les principales étapes d une expertise 13

Le déroulement d une intervention (1/3) Le déroulement d une intervention est le suivant : Une instruction de la demande avec les membres de l instance : cette étape préalable permet de d apprécier l importance du dossier et les possibilités de prise en charge. Un pré-diagnostic est réalisé par une étude documentaire et des entretiens de cadrage avec la direction, le management et le médecin du travail pour cerner les spécificités en termes d activité, de fonctionnement et de pratiques. Une analyse approfondie de l existant est menée par une observation de postes, des entretiens individuels, un questionnaire ou des ateliers d expression. Une étude du projet soumis à la consultation des IRP et une mise en perspective de ses impacts possibles sur les situations de travail observées 14

Le déroulement d une intervention (2/3) L élaboration du diagnostic est progressive : à mi-parcours et, avant d aborder la rédaction, un retour d analyse est effectué avec les membres du CHSCT et permet d affiner notre analyse. Le rapport d expertise comporte une analyse détaillée de l organisation et dresse des pistes d action possibles. Un suivi des recommandations en apportant nos conseils aux élus lors de leurs discussions avec la Direction concernant les résolutions de l expertise. Les missions d expertise ARETE auprès des CHSCT sont pensées, de leur origine à leur conclusion, comme un travail à forte dimension pédagogique entre experts et représentants des salariés. 15

Le déroulement d une intervention (3/3) Réunion de cadrage de la mission avec l instance Choix d axes prioritaires d investigation et formulation d hypothèses de travail Analyse documentaire d indicateurs-clés Entretiens exploratoires Direction Générale, Directions métiers, Médecin du travail Entretiens individuels Entretiens collectifs métiers Observation de situations de travail Questionnaire Ateliers de recherche de solutions Réunion préparatoire avec l instance Réunion de restitution avec l instance et la Direction Possibilité d accompagnement de l instance dans le suivi des recommandations Possibilité de restitution aux salariés Réunions de travail avec l instance Mise au jour des contradictions et droit de réponse de la Direction Rédaction du rapport : analyse détaillée des facteurs de tension organisationnelles, proposition de pistes d amélioration 16

Chapitre 3 Comment réussir une mission d expertise? Quels sont les pré-requis et les écueils à éviter? 17

Du pré-diagnostic à la demande d une expertise (1/2) Une demande d expertise CHSCT a pour objectif de produire de la connaissance sur une situation problématique donnée et d amener l employeur à communiquer des informations claires et précises en cas de projet important. L intérêt du CHSCT est d élaborer une analyse préliminaire de la situation par une pré-enquête en interne, avec l appui éventuel des acteurs travaillant sur la santé au travail et des experts CHSCT éventuellement. 18

Du pré-diagnostic à la demande d une expertise (2/2) Plusieurs facteurs à prendre en compte : Quels sont les impacts sur la santé et les conditions de travail amenés par le projet? Quels sont les risques professionnels éventuels et le projet prévoit-il des actions de prévention adéquates? Des réponses insuffisantes dans le projet peuvent motiver le recours à une expertise. Dans l éventualité d une expertise pour risque grave, sur quels éléments s appuie le CHSCT pour qualifier la situation de risque grave? Le projet est-il suffisamment avancé pour que l expert effectue une analyse prospective pertinente? Quelles sont les problématiques récurrentes avancées par les salariés qui vont étayer la position du CHSCT et le recours à l expertise? Cette étape préalable permet de déterminer l importance du dossier, les possibilités de prise en charge et, in fine, si la demande d expertise est légitime et justifiée. 19

Comment travailler avec l expert? (1/4) Le recours à l expertise implique une collaboration étroite entre le CHSCT et le cabinet mandaté aux différentes étapes de l expertise : avant, pendant et après. La négociation du contrat : Clarifier l objet de la demande entre le CHSCT et l expert. Veiller au maintien des conditions d intervention pour que le contenu de la mission et la démarche retenue soient réalisables (durée, libre accès à l entreprise, organisation pratique, accès à la documentation) Identifier un interlocuteur clef parmi les élus du CHSCT 20

Comment travailler avec l expert? (2/4) Le déroulement de l intervention : Il incombe au CHSCT de communiquer en interne auprès des salariés, d expliquer le pourquoi d une expertise et comment elle va se dérouler? Respecter les règles de confidentialité et d anonymat ainsi que le principe du volontariat pour les salariés, Accepter le principe de neutralité et d objectivité de l expert, Organiser des réunions de suivi au démarrage, à mi-parcours et en fin d expertise : elles sont programmées à l issue des phases importantes de l expertise (entretiens terrain, enquête, ateliers, ). La mobilisation des élus et leur participation est nécessaire à la richesse des échanges et à la réussite de la mission. 21

Comment travailler avec l expert? (3/4) La remise du rapport L expertise constitue un cadre de référence sur lequel peut s appuyer le CHSCT pour : Prendre position sur les plans de prévention des risques proposés par la Direction : prioriser les actions et les planifier. Exiger un suivi régulier d indicateurs pertinents en lien avec la préservation ou l amélioration des conditions de travail des salariés. Participer activement à des comités de suivi ou à des groupes de travail ciblés et enrichir le débat 22

Comment travailler avec l expert? (4/4) Plusieurs objectifs recherchés Un rôle pédagogique : Mettre en évidence les enjeux indirects sur l organisation et les conditions du travail rarement présentés par la direction Favoriser la compréhension de la technologie et apporter une méthode d analyse de ces projets Une analyse des impacts sur les conditions de travail : Identifier les écarts par rapport à l existant avec les salariés concernés Recenser les risques pas toujours visibles Replacer les projets dans le cadre du dialogue social et de l action revendicative, accompagner le CHSCT dans la manière de traiter les enjeux sur les conditions de travail dans la durée 23

Chapitre 4 L instance de coordination : renforcement ou affaiblissement du rôle des CHSCT locaux? 24

Rappel des prérogatives du CE et du CHSCT CHSCT Organisation du travail Contenu du travail Conditions physiques Relations de travail CE Stratégie Emploi Métier Rémunération Avis du CHSCT Avis du CE Défendre l emploi et l évolution des métiers par l analyse des conditions de travail 25

L instance de coordination des CHSCT (1/4) La loi relative à la Sécurisation de l emploi (14 juin 2013) prévoit la création d une instance unique de coordination des CHSCT (Art.4) avec des prérogatives similaires à celles des CHSCT. L employeur peut mettre en place cette ICCHSCT lorsque le projet, objet de la consultation, est commun à plusieurs établissements. La loi prévoit une liste limitative des consultations pour lesquelles le recours à une instance temporaire de coordination est envisageable.en effet, il doit s agir d une consultation relative : à un projet d aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail (article L. 4612-8-1 du Code du travail) ; à un projet d'introduction des nouvelles technologies (article L. 4612-9 du Code du travail) ; au plan d'adaptation établi lors de la mise en œuvre de mutations technologiques importantes et rapides (article L. 4612-10 du Code du travail). 26

L instance de coordination des CHSCT (2/4) Liste limitative des consultations (suite et fin) : à toute question relevant de la compétence du CHSCT (article L. 4612-13 du Code du travail). Avec la loi Rebsamen, le rôle de l ICCHSCT (en l absence de DUP) est renforcé : elle est désormais seule compétente pour désigner un expert et rendre un avis. Les CHSCT locaux ne seraient consultés que sur les éventuelles mesures d adaptation locales. 27

L instance de coordination des CHSCT (3/4) En cas de réorganisation concernant plusieurs établissements, la coordination des CHSCT vise à : Renforcer le rôle du CHSCT vis-à-vis de la Direction Constituer un acteur incontournable dans la négociation des enjeux sociaux et de santé au travail au même titre que le CCE Le principal enjeu de cette instance de coordination : Prendre en compte les spécificités locales lors de la définition du périmètre de la mission de l expertise tout en les mettant en perspective dans le cadre de travaux sur plusieurs périmètres (métiers, géographiques, etc.) 28

L instance de coordination des CHSCT (4/4) Le respect de ces contraintes suppose la mise en place d une communication régulière et structurée, ascendante et descendante, entre les élus des CHSCT locaux et les représentants de l instance de coordination tout au long de l expertise : Nommer un animateur / référent pour chaque secteur géographique dans l instance de coordination : il sera chargé de recueillir les besoins et problématiques locales spécifiques et de relayer l information du siège vers les établissements décentrés. Anticiper la planification des réunions intermédiaires de suivi de l expertise pour optimiser la participation des élus locaux (établir un planning prévisionnel au démarrage de l expertise) S assurer que chaque CHSCT dispose des moyens pour rendre un avis motivé (accès à l expert, présentation spécifique du rapport, calendrier de présentation des travaux, etc.) 29

En conclusion Les principaux apports éclairer les élus et leur donner les moyens de formuler des avis, des propositions d aménagement du projet, des actions de prévention alimenter des dossiers de négociation (dans un sens large) à l occasion de projets organisationnels importants créer des espaces de discussion sur les conditions de travail et les mesures de prévention. 30

Bibliographie Cadre et méthode d intervention des missions d expertise CHSCT L analyse des risques réalisés dans le cadre des missions d expertise CHSCT s appuie sur différents travaux de recherche : Accord National sur le Stress au travail, juillet 2008, «Health in restructuring», Approches innovantes et recommandations, Rapport HIRES de la Commission Européenne sur la maîtrise des risques humains dans le cadre des restructurations d Entreprise, 2009, Rapport du Collège d expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du travail, de l emploi et de la santé, intitulé «Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser», avril 2011. 31

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