La Propriété Intellectuelle en contexte de développement collaboratif Bonnes pratiques et problématiques Présentation Winnove au séminaire Franco-Chinois de la CCI sur l Intelligence Compétitive et l Innovation Paris, 4 Juin 2013
De l innovation à sa valorisation à travers la P.I. L innovation conduit à la génération d un flux de revenus directs grâce à la commercialisation d un ensemble de biens et services Toutefois, la notion historique de «droit d auteur» a été étendue aux droits de l inventeur pour protéger ce dernier contre le plagiat et donc la captation indue du flux de revenus généré Le développement des échanges l a fait évoluer pour protéger le droit de l inventeur à concéder son savoir et son savoir-faire à des tiers et donc propager le progrès technique au-delà de son marché local La financiarisation de l économie mondiale conduit la P.I. à assumer le rôle d un actif monétisable «presque comme les autres» et de dépasser sa fonction initiale défensive La propriété intellectuelle est devenue un outil multiforme de valorisation de l innovation, un levier de construction de stratégies industrielles, et un actif intangible important dans l ingénierie financière de la création d entreprise Page 2
La P.I. comme levier de l innovation La P.I. actif intangible mais bien reconnu: La P.I sécurise des levées de fonds pour des startups à revenus encore faibles, au début de leur cycle de développement, si la technologie est prometteuse La P.I. sécurise l accès aux partenariats stratégiques à enjeux d innovation (apport d actif dans le consortium) et mutualise les risques en développement La P.I. devient une condition impérative à l acquisition d une innovation par les intégrateurs et grands donneurs d ordre (liberté d exploitation) Et dont le paradigme change: Les entreprises technologiques changent de stratégie: leur P.I. autrefois patrimoine défensif, devient un centre de profits. La valorisation de la PI est multiforme: pools de licences, transferts de technologie, titrisation. créent de la rentabilité avant même le point mort du business plan Ce phénomène permet de mesurer mieux et plus tôt la rentabilité des technologies et la qualité des savoir-faire sous-jacents. Justifiant ainsi le retour des investisseurs dans le soutien à l innovation Page 3
La P.I. comme moteur de la valorisation de l innovation A partir d un référentiel de développement assez simple, on peut illustrer l enchaînement logique: Stratégie Technologique Stratégie d Innovation Modèles économiques de valorisation Stratégie de Propriété intellectuelle Ce modèle permet une mise en cohérence des disciplines R&D et de P.I. Page 4
Référentiel: le cycle de l innovation technologique Regard vers l externe INNOVER ET DEVELOPPER Fonction transversale stratégique DEFENDRE ET VALORISER Mettre en place les politiques appropriées et les ressources correspondantes CRÉER ET EVALUER Promouvoir l innovation Sensibiliser inventeurs et producteurs à la P.I. Tracer, collecter et évaluer la P.I. L OPERATIONNEL Activités de formalisation et de support de la P.I. Regard vers l interne Page 5
Regard Vers l Externe: Innover/ développer, défendre/ valoriser: stratégies possibles en matière de propriété intellectuelle Stratégie de Licence Coopération (Partager avec d autres) Stratégie de Coopération Pérennité (Défendre une position) Vitesse / Diversification (Acquérir une position) Stratégie Défensive Stratégie de Mouvement Exclusion (Rester seul) ( d après la matrice stratégique de Pascal Corbel ) Le défensif n est pas le seul mode imaginable Page 6
Le contexte: l Open Innovation Expérience pilote Procter & Gamble 2000: Décision du PDG d externaliser 50% de la R&D en 2005 Stratégie de cession de licences, de marques et de designs aux fournisseurs, clients et partenaires selon leur aptitude à les valoriser mieux que P&G Dynamiques sectorielles spontanées: Aéronautique, automobile, ferroviaire, électronique Recentrage sur le cœur de métier et l intégration Externalisation de systèmes entiers vers des ensembliers ou modulistes codéveloppeurs, forces de proposition d innovations L open innovation n est pas l open source: L open source se limite aux logiciels libres et elle-même est codifiée L open innovation relève d une démarche réaliste «buy rather than make» Le rôle de l impulsion publique: exemple des pôles de compétitivité: Enrôlement de startups et PME dans des programmes collaboratifs financés, avec chefs de file désignés Construction de filières industrielles cohérentes (aéronautique/défense) Accompagnement des grands groupes à l international (priorité aux «BRICS») Page 7
Les acteurs du développement collaboratif Grands groupes intégrateurs: Donneurs d ordres Fédérateurs (leadership technologique) Potentiellement «prédateurs» et diffuseurs du savoir-faire de leurs partenaires PME et startups: Détenteurs de savoir-faire de «niches» Leurs brevets sont souvent leurs seuls actifs Méfiants par nature face aux intégrateurs Organismes publics de recherche: Partenaires historiques «passifs» de grands groupes Aujourd hui tenus à des impératifs de valorisation Deviennent rapidement matures en matière de P.I. Autorités nationales et Européennes: Pôles de compétitivité: fédérateurs de projets Eurostars, PCRD, ANR, OSEO: financeurs de projets à risque Conseils en P.I., en valorisation, en levée de fonds, en Business Intelligence Page 8
Problématique du développement collaboratif Typologie des participants: Déséquilibre de maturité managériale, de ressources pures, de capacité de négociation Expériences passées négatives des startups et PME s «volées de leur savoir» Différence de périmètres temporel et géographique de compétence Evaluation des apports respectifs: Apports en capital tangible (équipements, moyens d essais) Apports en ressources humaines (équipes de projet, compétences fonctionnelles) Apports en capital immatériel: brevets, modèles, marques, logiciels, savoir-faire Partage de la valeur créée: Rémunération des partenaires sur les produits et services inventés Propriété de la P.I. générée Partage des risques: accompagnement de l intégrateur à l international? Liberté d exploitation future pour les sous-traitants: Liberté juridique de dépasser le cadre du partenariat avec d autres intégrateurs Liberté de licencier à des tiers leur part de la P.I. issue du projet Page 9
Les bonnes pratiques observées Identification précise du «background» de chaque partenaire: Connaissances, droits de P.I. et autres intangibles préexistant au projet et apportés temporairement par chaque partenaire Celui-ci en conserve la propriété et la maîtrise Définition claire du «foreground» et de sa gestion: Connaissances, droits de P.I. et autres intangibles créés au cours du projet Définir les règles d attribution et de propriété entre les membres Définir les modes de valorisation et les responsabilités correspondantes Construction d un référentiel de projet: Echéancier, jalons, livrables, tolérances, plans d actions correctives Plan qualité, typologie des risques, stratégies alternatives Rédaction d un accord de consortium: Règles de conduite de projet, de partage de la valeur (dont la P.I.), de résolution des litiges, de sortie du projet Financements respectifs et contrôle de gestion (consommé, reste à faire, etc ) Responsabilités respectives dans la commercialisation de la solution Page 10
Les facteurs clés de réussite (partenaire minoritaire) Cohérence des stratégies Technologique et P.I.: Si les deux stratégies sont divergentes, la valorisation du potentiel technique du participant est compromise car les droits de P.I. qu il acquiert ne protègent pas ses domaines technologiques d excellence Recommandation de la future norme Européenne: «la stratégie de P.I. doit être une déclinaison cohérente de la stratégie technologique de l entreprise» Construction précoce du «business case» du participant: Justification économique du projet collaboratif vis-à-vis des règles de contrôle interne (= projet choisi, non pas subi) Création simultanée du plan de maîtrise des risques en interne Choix d un accompagnement professionnel si nécessaire: Conduite de projets complexes Droit des contrats, droit de la P.I. Valorisation des actifs intangibles et financements de projets Engagement explicite de la DG du participant: Sécurisation en interne du seuil «efficace» de ressources dédiées Défense des intérêts stratégiques face à l intégrateur Page 11
Positionnement stratégique familles brevets: Protection P. I. i nadaptée aux enjeux Portefeuille technique produits et fonctionnalités (Intérêt technique) Dominance forte Cœur de Métier Module V (17*) (*) Module R (aucun brevet) Technologie A Technologie B Technologie C Suiveur Agressif Produit XX (14, 15) Suiveur capable Dominé à incompétent Produit YYY (11*, 13, 16*) (*) P.I. à maintenir? (*) : brevets solides juridiquement Module X (18*) (*) Module C (pas de brevet?) Maturité constatée/prévue (Intérêt Commercial) Inconnu à émergent Prometteur Critique et différenciant Qualifiant et/ou banalisé Page 12
Positionnement stratégique modules t echnologiques: vulnérabilité P. I. Portefeuille technique produits et fonctionnalités (Intérêt technique) Dominance forte Suiveur Agressif Suiveur capable Dominé à incompétent Expertise Virale Cœur de Métier Module X (19, ABC) Module V (26, ABC) Module C (20, ABC) Module P (23, ) Module H (24, ABC) Module PR (25,) Module R (21, QG) Module R (27) Module I (22, StSw) Module F-S (28 ABC) Module D (29, ABC) Technologie A Technologie B Technologie C P.I. à créer? Maturité constatée/prévue (Intérêt Commercial) Inconnu à émergent Prometteur Critique et différenciant Qualifiant et/ou banalisé Page 13
La problématique spécifique du «Contract Lab» Développement à façon: Le client finance le projet donc il en possède les résultats, y compris d éventuels droits de P.I. nés de la recherche Mais le laboratoire reste libre de déposer des brevets en son nom propre Absence de ressources industrielles: Le client fait fabriquer par des tiers à qui il communique nécessairement de l information confidentielle Le client peut disposer en interne de ressources lui permettant un «reverse engineering» pertinent de l invention de son fournisseur = il devient «contrefacteur de bonne foi» Comment dépasser le cadre du contrat de développement pour créer une valorisation propre hors des donneurs d ordre? Déposer des brevets d application avant ses clients Innover dans des segments ou technologies non divulgués aux clients Attaquer ses propres clients en contrefaçon, comme le font les «patent trolls» Page 14
Cas illustratif: «Fractus» et la tentation du «troll» Fractus, PME Catalane spécialiste des antennes fractales pour smartphones: 27 ingénieurs et techniciens, activité de design à façon 9 familles de brevets dont 2 déjà «marquées» Clients leaders mondiaux (Samsung, LG, Nokia) Mais aussi: Un CA annuel ne dépassant pas 3,5 M Un «burn rate» (taux de consommation du capital initial) cumulé > 10 M sur les 16 M des investisseurs initiaux Les investisseurs veulent liquider l entreprise et valoriser le portefeuille de P.I.: En cédant le portefeuille à un grand acteur multimedia Mais en le valorisant a minima au montant de la capitalisation initiale (16 M ) Sur un business model prédateur consistant à attaquer en justice aux USA leurs anciens clients pour contrefaçon En se remettant entre les mains d une firme Texane d avocats commissionnés de type «patent trolls» L estimation de valeur «technique» du portefeuille est de 1,5 M (la technologie est contournable) alors que le gain espéré des procès est de 30 M Page 15
Conclusions et recommandations L innovation collaborative est l avenir de l industrie comme des services: Sa justification économique et technologique est chaque jour plus évidente Elle est un levier irremplaçable pour profiter de la mondialisation Mais elle doit rester un «jeu à somme positive»: Importance de l identification et de la sécurisation du «background» avant le projet Rigueur dans la rédaction de l accord de consortium préservant les intérêts de chaque participant (critère de jugement pour les financements Eureka) Préservation de la future liberté d exploitation des résultats pour les partenaires minoritaires Prévenir/éviter la judiciarisation des litiges éventuels (arbîtrage plutôt que procès) Il n y a pas de recette miracle mais des réflexes de bon sens: Business case interne précoce Maîtrise des risques et des attentes en matière de ROI Recours aux conseils externes chaque fois que nécessaire Portes de sorties prédéfinies aux jalons Sécurisation contractuelle des droits de P.I. Page 16
INNOVE: prestations et références Quelques références La société propose une expertise en stratégie de création et de valorisation de l innovation technologique et de la propriété intellectuelle et en gestion des processus correspondants, prenant en compte les savoir-faire, brevets, marques, et modèles. Nous accompagnons les sociétés innovantes : audit de projets ou de portefeuilles R&D, recherche et négociation avec des partenaires industriels (innovation partagée, consortiums, transferts de technologie...), conduite opérationnelle de projets innovants, plans d affaires et stratégies de développement, accompagnement des processus de levée de fonds. Nous nous entourons de partenaires extérieurs associés, experts consultables dans des domaines spécifiques tels que les nanotechnologies, les grands projets informatiques, les collectivités locales, etc. LES SERVICES PROPOSÉS: GESTION ET VALORISATION DE L INNOVATION La maîtrise des techniques de valorisation des brevets et marques, d évaluation des idées innovantes, de conduite des projets en partenariat. L approche du conseil en stratégie appliquée à la valorisation par des praticiens de la R&D et de l innovation. Un réseau dans la R&D des grands groupes, dans la Recherche et l Enseignement, dans les Pôles de Compétitivité. Des secteurs à synergies croisées: multimédia, télécoms, télémédecine, électronique, métallurgie fine, automobile, énergies nouvelles, aéronautique. Page 17
Winnove: Contacts Philippe Simon 06 09 61 72 48 Pierre Ollivier 06 83 96 03 66 Winnove Sarl 5 rue de Greffulhe 75008 Paris www.winnove.com Page 18