L illettré du futur ne sera pas celui qui ne sait pas lire. Ce sera celui qui ne sait pas apprendre. Vladimir Nabokov.

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2 Science et connaissance, art et anticipation - deux couples qui se cachent bien des choses mais quand ils se comprennent rien au monde ne les surpassent. Vladimir Nabokov L illettré du futur ne sera pas celui qui ne sait pas lire. Ce sera celui qui ne sait pas apprendre. Alvin Toffler Conseil Supérieur des Experts-comptables 153, rue de Courcelles / Paris Tél

3 Ecouter, comprendre, apprendre et anticiper Dans cette époque qui soumet le commun des mortels à bien des paradoxes, l abondance d'informations, voire la surabondance d informations, favorise un sentiment de désorientation totale. Une perte de repères et de sens que l on peut tenter d expliquer par quatre facteurs essentiels générés par les fortes mutations du temps présent : 1.Instantanéité//Accélération : vitesse de propagation des informations, rapidité des changements, cycles économiques de plus en plus courts, multiplication des communications et sollicitations reçues. Accroissement des contacts et surtout exigence d'une réactivité immédiate. Mobilité géographique accrue. Le temps raccourci perd toute notion d humanité. 2.Incertitude//Complexification : Augmentation de la complexité et de l'incertitude dans un monde polycentrique où nous sommes incapables d'anticiper les réactions en chaîne. 3.Mutations radicales//persistance des références aux anciens systèmes : Déploiement de l'économie numérique, aléas climatiques, exigences de transversalité dans les entreprises, déclin des systèmes institutionnels remplacés par d'autres systèmes de régulation, etc. Les nouvelles donnes doivent cohabiter avec d'anciens systèmes : économie numérique et économie traditionnelle, gestion transversale gestion verticale, etc. La civilisation du ET prend le pas sur celle du OU. 4.Local//Global//Mondialisation : l'ère technologique nous incite à une mobilité incessante qui tend parfois à nous déraciner. Paradoxe d'un monde où plus la mondialisation se développe, plus les replis identitaires s affirment dans un univers aux frontières gommées, il faut réussir à naviguer tout en conservant/retrouvant son identité au cœur du terroir où sont plantées nos racines! L ère industrielle s estompe et se profile un cycle de croissance qualitative qui place l'humain au centre. Ce nouveau mode économique repose sur l'innovation, le savoir, le maillage des idées, la prise en compte des individualités et projets de vie personnels, le capital humain, la créativité, la culture et requiert une période plus ou moins longue de transition et d adaptation. Les nouveaux fondamentaux sur lesquels reposera ce nouveau système sont la quête du sens et de valeur, l'innovation plus humaine & transversale, l'intelligence collective des réseaux sociaux, l'économie des singularités, la priorité à l'immatériel, la valorisation de l'intuition, des valeurs féminines et de la bienveillance. Une énumération qui peut sembler bien utopique mais tout un chacun aura à les intégrer pour continuer d évoluer dans ce nouvel espace. Ce passage d un monde à l autre est inconfortable en raison de l exigence forte d une remise en cause personnelle et d un changement individuel considérable. C est pourquoi celui qui décide d envisager la prospective d'un cabinet, d'une entreprise ou d'une nation, devra s intéresser en premier lieu à la prospective individuelle et aux voies qu elle dessine.

4 Des solutions existent et peuvent s acquérir avec du temps, de la patience et de la volonté : savoir manier les paradoxes, intégrer une culture réseau, savoir prendre du recul notamment grâce à la culture G [culture générale], être assez véloce/intuitif pour trancher immédiatement, s'ouvrir aux autres, à d'autres univers, avoir un bon quotient émotionnel & empathique, être vigilant aux signaux faibles de notre environnement, sans perdre de vue le sens de l'humour et la capacité à l'autodérision. Dans ce contexte, les cabinets d expertise comptable doivent être prêts à accompagner les dirigeants dans ce magma d évolutions qui vont impacter durablement les entreprises et leur environnement. 6 tendances incontournables vont marquer le tissu socio-économique et la gestion des missions d accompagnement auprès de l entreprise du Futur : 1. L économie va développer une société combinant l économique, l humain & l environnemental [dans toutes ses composantes, pas seulement économiques]. Par exemple, la valorisation des diversités culturelles et équilibres naturels au sein de l Europe. > Prendre en compte toutes les dimensions qualitatives et globales de la société postindustrielle pour un développement désirable dans tous les sens du terme arrivée de nouveaux modèles économiques originaux. 2. De nouvelles formes de coopération interentreprises avec des fertilisations croisées, des partenariats ou projets biodégradables, des processus coopératifs européens, logique de réseau dans les relations interentreprises et de manière générale une forte culture de transversalité. > Prendre en compte une économie à géométrie variable. Bienvenue dans la «coopétition»...fin du système pyramidal! 3. Les associations, ONG, organisations, fédérations, entités publiques ou paras publiques vont s ouvrir au fonctionnement en réseau, à la relation partenariale > Prendre en compte les métissages et synergies public/privé et micro/macro. 4. Une Europe de l intelligence reposant sur la Société du savoir & de la connaissance, l immatériel, la créativité, les usages avancés des technologies, l innovation permanente, une R&D visionnaire, le design > Prendre en compte l intelligence créative, collective et relationnelle s appuyant sur nos racines historiques & culturelles. 5. Des zones physiques de clientèle qui deviennent transeuropéennes ou qui mutent à une zone virtuelle. > rendre en compte toutes les mutations spatios-temporelles. 6. Une présence plus forte de la société civile organisée dans la dynamisation des processus européens. > Prendre en compte le rôle croissant de nouvelles médiations et de médiateurs. Ce Carnet de Tendances 2007 vous propose d initier cette nouvelle approche de l humain et de la sphère économique en mettant en lumière quelques pistes pour aider à la compréhension du monde, pour mieux l'anticiper. Des tendances à suivre en 2008 à l'occasion du congrès de l'ordre à Paris, du 2 au 4 octobre, dans la prochaine édition... Cellule Veille & Prospective du Centre d Etudes et de Conception du CSOEC René Duringer, Directeur de la Prospective & du Congrès Bérengère Bézier, Chargée de mission Prospective & Congrès

5 Ecouter, comprendre, apprendre et anticiper 2 Sommaire 4 1 La Profession Comptable 7 1/ Chiffres clés sur la profession 8 2/ Prospective métier : évolution du métier d expert-comptable, d ici à / La saga de la prospective professionnelle dans la profession comptable libérale 20 4/ Quel marché du conseil pour les cabinets d expertise comptable? 22 5/ Ressources intellectuelles des congrès de l Ordre 25 6/ Attentes des dirigeants de PME vis-à-vis de l Union européenne 26 7/ Regards croisés sur la délocalisation des activités comptables 30 8/ Marché du conseil : des stratégies offensives de développement, d'internationalisation, et d'innovation 56 9/ Tendances du management dans les entreprises : être à l écoute pour mieux conseiller nos clients 57 Prospective 61 1/ Jacques Attali prévisionniste du pire pour l éviter 62 2/ La croissance en question 65 3/ La France doit-elle repenser sa position dans la mondialisation? 66 4/ Métiers de demain & profils émergents selon l Ordre des Experts-comptables 70 5/ Marchés du futur des TPE/PME selon l Ordre des Experts-comptables 75 6/ Repères prospectifs sur les Antilles françaises 79 7/ Nouvelles technologies : la gestation d une autre relation client 83 8/ Le Conseil d'analyse Economique met l'homme au centre de ses études prospectives 88 9/ Prospective Karnet

6 3 Questionnaires d autodiagnostic 95 1/ Questionnaire Stratégie globale 96 2/ Questionnaire Autodiagnostic Europe / Valoriser son territoire, en être fier pour accroître l attractivité de la France La France, c est Tendance 101 Lexique des signaux forts pour mieux comprendre l évolution de son environnement 111 Signal #1 / Accomplissement de soi 112 Signal #2 / Collaboratifs [outils] 112 Signal #3 / Communication de crise 114 Signal #4 / Complexité 118 Signal #5 / Culture générale 119 Signal #6 / Développement durable/désirable 122 Signal #7 / E-commerce 125 Signal #8 / Femmes [valeurs féminines] 127 Signal #9 / Géolocalisation 128 Signal #10 / Gratuité/Don 130 Signal #11 / Immatériel 132 Signal #12 / Innovation 134 Signal #13 / Intelligence économique 137 Signal #14 / Lobbying 138 Signal #15 / Matrice 140 Signal #16 / Mécénat 143 Signal #17 / Mobilité 146 Signal #18 / Nomadisme 148 Signal #19 / Quaternaire 149 Signal #20 / Réalité augmentée 150 Signal #21 / Réseaux sociaux 151 Signal #22 / Sens [quête du] 154 Signal #23 / Télétravail 158 Signal #24 / Temps [facteur] 161 Signal #25 / Transversalité 162 Signal #26 / WEB Boite à outils 167 1/ Annuaire des réseaux d influence et think tanks 168 2/ TransEuropeExperts 175 3/ Ouvrages pour mieux comprendre l évolution du monde et prendre du recul 218 4/ Citations pour aller plus loin, réfléchir & avancer 225

7 Carnet de Tendances oblige, nous vous recommandons de lire ce document sur votre terminal mobile : Pocket PC, Palm OS, Symbian OS Téléchargez votre reader approprié sur Bienvenue dans le monde 2.0! Liens actifs Si vous souhaitez accéder directement depuis ce PDF aux liens mentionnés par un simple clic, il vous faut la dernière version d Acrobat Reader. Vous pouvez néanmoins lire ce document avec une version antérieure, mais les liens vers les sites ne seront pas actifs.

8 1 La profession comptable

9 1 Chiffres clés sur la profession Les cabinets d expertise comptable de 1 à 50 salariés en Octobre 2006 Enquêtes réalisées par Raymond BETHOUX pour le CSOEC et parues dans la La Profession Comptable L Observatoire économique du Conseil supérieur de l Ordre des experts-comptables vient de renouveler, en collaboration avec l IFOP, son étude approfondie sur les caractéristiques des cabinets de 1 à 50 salariés. Cette étude a pour objectif de fournir des éléments de comparaison entre les cabinets par leur taille [mesurée par les effectifs salariés] et leur localisation géographique [appréciée par la taille de l agglomération dans laquelle ils exercent]. Avec cette seconde étude, ces cabinets disposent d un outil de benchmarking pour se situer de façon précise par rapport à leurs confrères, mais aussi pour prendre en compte les évolutions constatées entre 2003 et La base de l étude est l enquête réalisée en janvier 2006 auprès de 7000 cabinets ayant un effectif salarié compris entre 0 et 50. Le questionnaire a comporté près de 100 questions et 684 cabinets l ont retourné avant mi-janvier Cet échantillon est représentatif des cabinets de 1 à 50 salariés dans toutes les composantes principales de cette population. La population des cabinets d expertise comptable Le fichier national des cabinets, établi par le Conseil supérieur, fait apparaître une population globale de cabinets se structurant ainsi : les cabinets de 1 à 50 salariés, au nombre de 9600 environ, les cabinets sans salarié, au nombre de environ. Figurent par ailleurs environ 130 cabinets ayant des effectifs supérieurs à 50 salariés. Au plan économique, le poids représenté par les seuls cabinets de 1 à 50 salariés, sur la base de l enquête annuelle des entreprises de service de l INSEE pour 2003, était de 7,2 milliards d euros [68 % du chiffre d affaires total] pour des effectifs de salariés [72 % du total]. N.B. : Les résultats de l enquête auprès de cabinets sans salarié s étant avérés difficiles à interpréter sur une base de réponses assez peu nombreuses, c est seulement sur l ensemble des cabinets de 1 à 50 salariés [600] que l étude s est fondée. Quelques enseignements de l étude L essentiel des enseignements de l étude [110 pages] sera tiré par les cabinets eux-mêmes : ils se livreront à une comparaison attentive et approfondie de leur propre position avec celle des cabinets de leur taille [5 tranches d effectifs salariés] et de leur implantation [4 zones]. Il faut aussi souligner que sur de nombreuses rubriques, en utilisant l étude de 2004 et celle de 2006, on peut disposer de données sur 4 années de 2002 à En s en tenant à des aspects macro-économiques, les seuls qui puissent être abordés ici, on pourra retenir les caractéristiques suivantes, relatives aux cabinets de 1 à 50 salariés 75 % exercent sous forme de personne morale [contre 69 % en 2004] et 66 % résultent d une création [contre 64 % en 2004]. 71 % ont une ancienneté supérieure à 10 ans [valeur inchangée] et 15 % ont au moins un bureau secondaire [14 % en 2004]. Le chiffre d affaires moyen des cabinets se situe à 658 K [653 K en 2003]. Ils emploient en moyenne 8,8 personnes à temps plein [contre 8,7 en 2003]. Le ratio moyen de chiffre d affaires par personne s établit à 75 K [identique à 2003] ; ce ratio atteint 89,6 K en région parisienne contre 90,2 K en L activité des cabinets reste traditionnelle en expertise comptable : - 46 % du chiffre d affaires en tenue de comptabilité et établissement des comptes annuels + déclarations fiscales [contre 40 % en 2003]. Ce chiffre atteint 57 % si l on y ajoute la surveillance avec tenue partielle [41 % en 2003]. La surveillance sans tenue est à 15 % [contre 19 % en 2003] ; - la paie et les travaux annexes sont à 11 % [contre 9,6 % en 2003]. Le commissariat aux comptes se situe à 8,6 % [contre 10 % en 2003], avec des valeurs nettement plus élevées pour les cabinets les plus petits et les plus grands. L activité de conseil [juridique, fiscal, social, gestion...] facturée distinctement s établit autour de 5,4 % [contre 6 % en 2003], sans écarts significatifs suivant la taille ou la localisation. Pour la connaissance de la clientèle, 39 % des cabinets estiment avoir des outils d analyse très complets ou assez complets [contre 35 % en 2003]. Le nombre moyen de clients par cabinets est de 194 [contre 171 en 2003], le nombre de clients par personne occupée est de 22 [contre 19,6 en 2003]. Le ratio moyen de facturation par client s établit à 3,4 K [contre 3,8 K en 2003]. L étude comporte encore deux importantes parties relatives au personnel et aux éléments de rentabilité et de gestion, et fournit des données le plus souvent inédites. De futures rubriques viendront compléter cette première approche. 8

10 Pour en savoir plus Étude comparative de la gestion des cabinets d expertise comptable de 1 à 50 salariés, Ordre des experts-comptables, Conseil supérieur, Observatoire économique, mai 2006, 110 pages, 70 aux ECM, 88 rue de Courcelles Paris ou téléchargeable sur le site au prix de 50. Présentation de l étude : RFC. 392 Octobre 2006 Approche du marché des cabinets d expertise comptable [1 ère partie] - Novembre 2006 Image du cabinet recueillie Principaux critères de choix auprès des entreprises d un cabinet par les entreprises utilisatrices [note sur 10] L Observatoire économique du Conseil supérieur de l Ordre des experts-comptables conduit depuis plus d un an une recherche en profondeur sur les entreprises ICS [industrie, commerce, services] de moins de 250 salariés. Son objectif est de mettre à la disposition de l institution et de ses cabinets membres un ensemble d outils d intelligence économique afin de faciliter leur développement. C est dans ce contexte qu a été réalisée, en collaboration avec l IFOP, une étude approfondie sur les caractéristiques des entreprises de moins de 250 salariés et de leurs relations avec les cabinets d expertise comptable. La base de l étude est constituée par une enquête réalisée en décembre 2005 auprès d un échantillon de 800 entreprises ICS de moins de 250 salariés représentatif de cette catégorie d entreprises. Cette rubrique présente les enseignements les plus importants tirés de cette étude. Taux de pénétration des cabinets auprès des entreprises de moins de 250 salariés Ce taux moyen s établit à 84 %, mais il varie notablement en fonction de la taille des entreprises : 75 % des entreprises sans salarié, 91 % des 1 à 5 salariés, 93 % des 6 à 19 salariés, 89 % des 20 à 49 salariés, 67 % des 50 à 249 salariés. Il varie aussi en fonction du secteur d activité : 92 % dans l hôtellerie et le commerce et 76 % dans les services aux particuliers. L étude fait aussi apparaître le degré de présence d autres prestataires auprès de l entreprise [en moyenne, trois prestataires utilisés]. Ces prestataires sont les suivants : centre de gestion et association agréés : 52% société informatique de logiciels professionnels : 42 % avocat ou conseil juridique : 31 % notaire : 29 % Degré de satisfaction des entreprises utilisatrices Divers critères ont été retenus pour apprécier ce degré de satisfaction moyen [très satisfaits + satisfaits], citons parmi les principaux : prestations : 91 %, dont prestations comptables, 96 %, prestations fiscales 95 % intervenants du cabinet : 92 %, dont compétence, 93 %, respect des délais et disponibilité, 89 % capacité à répondre aux attentes de l entreprise : 87 % Principaux critères de choix d un cabinet par les entreprises la confiance qu inspire le représentant du cabinet : 47 % la proximité géographique : 41 % la bonne réputation du cabinet : 39 %. N.B. Le niveau des honoraires n intervient que modérément dans le choix, 21 %. Origine du contact entre l entreprise et le cabinet relation professionnelle autre que dans le secteur de l entreprise : 34 % relation avec une entreprise du même secteur : 25 % contact avec un membre du cabinet 12 % Fidélisation et faculté de recommandation de l entreprise utilisatrice 57 % des entreprises parlent de leur cabinet d expertise comptable [72 % pour le secteur de la santé] 96 % des entreprises ayant recours à un cabinet d expertise comptable ont une intention positive de continuer à l utiliser pour le futur 90 % des entreprises ayant recours à un cabinet d expertise comptable se déclarent prêtes à le recommander à une entreprise de leur secteur ou à une autre relation Fréquence et modalités des relations entre l entreprise et son cabinet De façon globale, l entreprise a recours à son cabinet régulièrement une fois par mois dans 55 % ces cas et 34 % occasionnellement plusieurs fois par an. Deux modalités principales de relations ont été étudiées : contacts téléphoniques : plus d une fois par mois, 38 %, entre une fois par mois et une fois par trimestre, 54 % rendez-vous : plus d une fois par mois, 9 %, entre une fois par mois et une fois par trimestre, 51 % Image du cabinet recueillie auprès des entreprises utilisatrices [notée sur 10] connaît bien les problèmes des entreprises de votre taille : 8,3 sait s adapter à vos problèmes 8,1 a une compétence qui va bien au-delà de la comptabilité : 7,9 fournit ses prestations dans un bon rapport qualité/prix : 7,9 joue un vrai rôle de conseil : 7,7 connaît bien votre secteur d activité 7,7 La Profession Comptable 9

11 Après cette première présentation générale des relations entre les entreprises et leur cabinet comptable, sera abordée dans une prochaine rubrique une analyse plus détaillée des diverses prestations fournies aux entreprises et des modalités financières de leur rémunération. Pour en savoir plus Le marché des cabinets d expertise comptable, Ordre des experts-comptables, Conseil Supérieur, Observatoire économique, mai 2006, 62 pages, téléchargeable gratuitement sur le site du CSOEC. Les missions des cabinets d expertise comptable de 1 à 50 salariés - Décembre 2006 La Profession Comptable La seconde étude de l Observatoire économique du CSOEC, réalisée en collaboration avec l IFOP, sur les caractéristiques des cabinets de 1 à 50 salariés a été présentée dans la RFC de novembre Cette étude présente la nature et l importance respective des missions des cabinets de 1 à 50 salariés. La nature des missions exercées En l absence de normalisation préalable des contours des missions, l Observatoire a dû retenir des définitions se rapprochant le plus possible de l activité réelle des cabinets. Huit rubriques principales ont donc été utilisées dans l enquête : A - Tenue de comptabilité et établissement des comptes annuels + déclarations fiscales [TVA et BIC]. B - Surveillance avec tenue partielle de la comptabilité et établissement des comptes annuels + déclarations fiscales [TVA et BIC]. C - Surveillance sans tenue de la comptabilité et établissement des comptes annuels + déclarations fiscales [1VA et BIC]. D - Paie et travaux annexes. E - Commissariat aux comptes. F - Audit contractuel. G - Conseil [facturé distinctement] dans les domaines suivants : juridique, fiscal, social, gestion et informatique. H - Autres. Les enquêtes annuelles d entreprises dans les services, réalisées par l INSEE, disposent d une nomenclature de produits comportant plus de 50 rubriques, mais en réalité seuls 6 de ces produits sont significatifs, représentant 97 % du chiffre d affaires des activités comptables [hors centres agréés]. Ces produits sont les suivants : conseils et analyses, audit comptable, commissariat aux comptes, tenue et surveillance de comptabilité, conseil et représentation en matière fiscale, autres services comptables. Il est assez surprenant de constater que les activités de paie et travaux annexes ne soient pas identifiées par l INSEE. Répartition du CA entre les diverses catégories de mission A : Tenue 41,2 % 39,6 % 47,1 % 46,2 % B : Surveillance et tenue partielle 12,3 % 11,8 % 10,4 % 10,7 % C : Surveillance sans tenue 17,0 % 18,8 % 14,8 % 14,9 % A+B+C 70,5 % 70,2 % 72,3 % 71,8 % D : Paie et travaux annexes 9,3 % 9,6% 10,9% 11,0 % E : Commissariat aux comptes 9,9 % 9,9 % 8,4 % 8,6 % F : Audit contractuel 1,2% 1,2% 0,5% 0,6% G : Conseil 6,0 % 6,4 % 5,6 % 5,4 % [facturé distinctement] H : Autres 3,0 % 2,7 % 2,3 % 2,6 % N.B. La rubrique G conseil comprend les diverses catégories suivantes de conseil juridique, fiscal, social, gestion et informatique. Influence de la taille et de la localisation sur les diverses catégories de missions exercées [en pourcentage du CA total] : Les missions à dominante comptable [A+B+C] Elles ont la plus forte proportion dans les cabinets de 3 à 5 salariés [76 %, contre 72,4 % en 2003] alors que les cabinets de 1 à 2 salariés ont la proportion la plus faible [68,8 % contre 67,3 % en 2003]. Ce sont les cabinets situés dans les plus petites agglomérations qui réalisent la proportion la plus forte avec 75,3 % [contre 77,7 % en 2003], alors que ceux de la région parisienne se situent à 68,2 % pourcentage le plus bas par zone d agglomération mais en augmentation par rapport à 2003 avec 66,4 %. La paie et ses travaux annexes [D] Cette mission est la mieux représentée dans les cabinets de 6 à 9 salariés avec 12,3 % [contre 10,7 % en 2003], alors que les cabinets de 1 à 2 salariés ont la proportion la plus faible avec 9,8 % en Ce sont les cabinets situés dans les agglomérations de 20 à habitants qui réalisent la proportion la plus forte avec 11,8 %, alors que ceux de la région parisienne se situent à 11 % [contre 8,4 % en 2003]. Le commissariat aux comptes Les cabinets de 20 à 50 salariés ont la proportion la plus forte avec 11,5 % [contre 14,3 % en 2003], suivis de très près par les cabinets de 1 à 2 salariés avec 11,4 % [contre 14 en 2003]. Les cabinets de 3 à 5 ont la proportion la plus faible avec 5,5 % [contre 6,9 % en 2003]. Ce sont les cabinets de la région parisienne qui réalisent la proportion la plus forte avec 11,1 % [contre 11,4% en 2003]. Viennent ensuite les agglomérations de plus de habitants hors région parisienne avec 8,6 % en 2005 [contre 11,2 % en 2003]. Les cabinets situés dans des agglomérations de moins de habitants ont la proportion la plus faible : 5 % en 2005 [chiffre identique à celui de 2003]. Pour en savoir plus Étude comparative de la gestion des cabinets d expertise comptable de 1 à 50 salariés, CSOEC, mai 2005, 109 pages, 70 aux ECM ou téléchargeable sur le site du CSOEC au prix de 50. RFC. 394 Décembre

12 La clientèle des cabinets d expertise comptable de 1 à 50 salariés La seconde étude de l Observatoire économique du CSOEC, réalisée en collaboration avec l IFOP, sur les cabinets de 1 à 50 salariés a été présentée dans la RFC de novembre Cette rubrique présente les principales caractéristiques de la clientèle de ces cabinets. Le nombre de clients par cabinet Il se situe en moyenne à 194 en 2005 [171 en 2003]. Cette moyenne masque des situations très différentes selon la taille : Salariés du cabinet à à à à à Ce sont les cabinets les plus petits [1 à 2 salariés] qui connaissent une réduction du nombre de leurs clients. Les cabinets de 3 à 50 salariés connaissent, eux, une variation positive. Le nombre moyen de clients varie aussi suivant la localisation géographique : région parisienne : 145 en 2005 [contre 133 en 2003] agglomérations de habitants et + [hors région parisienne] : 199 en 2005 [contre 185 en 2003] agglomérations de à : 261 en 2005 [contre 233 en 2003] agglomérations de moins de : 209 en 2005 [contre 156 en 2003]. On retiendra aussi que : le nombre moyen de clients par personne occupée dans les cabinets se situe à 22 en 2005 [contre 20 en 2003] ; le chiffre d affaires moyen par client s établit à 3,4 K en 2005, en baisse par rapport à 2003 [3,8 K ]. La répartition des clients par régimes fiscaux En nombre d entreprises, c est le régime de l IS qui vient en tête avec 44 %, suivi par le BIC-RSI avec 25 %. Le BIC-RN se situe à 13 % et le BNC-déclaration contrôlée à 9 %. Cette situation est très voisine de celle de L analyse, faite en 2005, sur le poids dans le chiffre d affaires des cabinets en fonction du régime fiscal de leurs clients se présente ainsi : 50 % du chiffre d affaires provient des entreprises soumises à l IS, 22 % de celles qui sont soumises au BIC RSI et 13% de celles soumises au BIC RN. La répartition du CA des cabinets selon les secteurs d activités C est le commerce qui vient en tête [28 %], puis les services aux entreprises [19 %], le BTP [16 %], les services aux particuliers [9 %], l industrie [8 %] et les hôtels/cafés/restaurants [8 %]. Les écarts par rapport à ces valeurs moyennes sont relativement importants et nombreux suivant la taille de cabinets et leur lieu d implantation. En s en tenant à quelques situations extrêmes, on retiendra que la région parisienne fait le meilleur score dans les services aux entreprises [27,3 %] et le moins bon pour le BTP [14,1 %]. La répartition du CA des cabinets suivant la taille des clients Taille client % du CA du cabinet % du CA du cabinet salarié 27 % 19 % 1 11 % 11 % 2 à 3 18 % 18,8 % 4 à 5 14 % 14,7 % 6 à 9 13 % 13,9 % 10 à 19 8 % 9,2 % 20 à 49 5 % 6,1 % 50 à % 3,7 % plus de % 3,5 % La Profession Comptable Les valeurs observées varient peu pour les honoraires moyens par client suivant la taille des cabinets. Par contre, la localisation géographique a une influence significative pour la région parisienne où la moyenne s établit à 4,9 K en 2005 [contre 5,8 K en 2003]. Cette tendance pourrait se poursuivre : le nombre moyen de clients par cabinet croît avec une baisse corrélative des honoraires moyens par client. La répartition des clients par statut juridique En 2005, les entreprises individuelles et les SARL/EURL arrivent en tête à égalité avec 39 %. Les SA et SAS se situent à 12 % et les autres personnes morales à 10 %. Cette situation est très voisine de celle de L analyse, faite en 2005, sur le poids dans le chiffre d affaires des cabinets en fonction des régimes juridiques des clients se présente ainsi : 34 % du chiffre d affaires provient des entreprises individuelles, 41 % des SARL/EURL et 17 % des SA/SAS. Les entreprises de 0 à 9 salariés [TPE] représentaient donc en % du CA des cabinets de 1 à 50 salariés [77,4 % en 2003], et celles de moins de 20 salariés représentaient 91% de ce CA [77,5 % en 2003]. Ce glissement des activités des cabinets en direction des entreprises de moins de 20 salariés devra être attentivement analysé dans la prochaine étude à paraître début 2008 sur la base des données de Pour en savoir plus Étude comparative de la gestion des cabinets d expertise comptable de 1 à 50 salariés, CSOEC, mai pages, 70 aux ECM ou téléchargeable sur le site du CSOEC au prix de 50. R.F.C. 395 Janvier

13 Le personnel des cabinets d expertise comptable de 1 à 50 salariés - Février 2007 Caractéristiques du personnel des cabinets tirées de l étude 2006 de l Observatoire Economique du CSOEC. La Profession Comptable Effectifs selon le niveau de formation initiale des collaborateurs 66 % des collaborateurs ont une formation à bac +2 et moins. Cette catégorie recouvre deux composantes distinctes 28 % se situent à moins de bac +2 et 37 % à bac +2. Cette seconde catégorie est essentiellement constituée de personnels ayant une formation de type BTS et DUT : c est aussi la catégorie homogène la plus importante en nombre. Ces deux valeurs sont très proches de celles de % se situent à plus de bac +2 ; les diplômes comptables représentent 27 %, les écoles de commerce et masters se situent à 8 % de l ensemble. Cette structure varie peu en fonction de la taille des cabinets, mais des écarts significatifs sont constatés suivant la localisation géographique. En région parisienne le niveau bac+2 et moins est de 58 % [60 % en 2004]. Ce taux atteint 70 % dans les cabinets situés dans les agglomérations de moins de habitants [77 % en 2004]. La répartition entre femmes et hommes se situe à 67/33 [contre 60/40 en 2004], cette évolution étant très significative. Les femmes à bac +2 et moins sont 76 % [78 % en 2004], contre 41 % pour les hommes [43 % en 2004]. 4 % des femmes possèdent un diplôme des écoles de commerce ou un master [5 % en 2004], contre 16 % pour les hommes [15 % en 2004]. Répartition des effectifs temps plein selon l âge et le sexe 28 % de moins de 30 ans [31 % en 2004]. 33 % de 30 à 39 ans [identique à 2004], 26 % de 40 à 49 ans [22 % en 2004], 17 % de 50 ans et + [14 % en 2004]. Ces valeurs varient peu en fonction de la taille des cabinets, on retiendra seulement que les 50 ans et + se situent autour de 15 % dans les cabinets de la tranche de 20 à 50 salariés. C est dans les cabinets situés dans les agglomérations de moins de habitants que la proportion des 40 ans et + est la plus importante avec 45 % [41 % en 2004]. La structure par âge des effectifs femmes/hommes ne fait pas apparaître d écarts significatifs. Répartition des effectifs selon la grille des emplois de la convention collective des cabinets Cette grille comprend 5 niveaux d intervention définis qualitativement : N5 = exécution ; N4 = exécution avec délégation ; N3 = conception assistée ; N2 conception et animation ; N1 = direction. On trouve 55 % pour les catégories N4 et N5 [58 % en 2004]. À rapprocher des 65 % de formation à bac+2 et moins. 22 % se situent au niveau N3, 12 % à N2 et 11 % à N1. Ces valeurs varient peu en fonction de la taille des cabinets et de leur localisation géographique. La répartition par sexe met en évidence la faible proportion des femmes dans la catégorie la plus élevée : 6 % de N1 pour les femmes [4 % en 2004] contre 22 % pour les hommes [17 % en 2004]. Ancienneté et âge du personnel L ancienneté moyenne est de 9,6 années [8,2 en 2004]. Cette valeur varie peu suivant la taille ou la localisation géographique. Par contre elle se différencie par le niveau moyenne de 13 ans chez les Ni contre 8 ans pour les N5 et 9 ans pour les N4. L ancienneté moyenne des femmes est de 9 ans contre 10,8 pour les hommes avec les valeurs les plus basses au niveau N5 : 7 ans pour les femmes, 8 ans pour les hommes. L âge moyen s établit à 37,5 ans avec des écarts significatifs entre les catégories entre 44 ans pour les N1 et 34 ans pour les N5. L âge moyen des femmes [36,5] est inférieur à celui des hommes [39,6]. Rémunérations du personnel La rémunération annuelle moyenne s établit à 32,6 K [29,6 K en 2004]. Cette moyenne masque d importantes disparités : en fonction des catégories : 59,3 K pour les N1, 37,4 K pour les N2, 34 K pour les N3, 27,4 K pour les N4 et 22,7 K pour les N5 : en fonction de la taille des cabinets : de 30,9 K pour les 1 à 2 salariés à 38,8 K pour les 20 à 50 salariés ; en fonction de la localisation géographique, la région parisienne ayant la moyenne la plus élevée avec 40,2 K [33,8 K en 2004] ; en fonction du sexe : à niveau équivalent les moyennes se différencient surtout chez les N1: femmes 33 K, hommes 73,3 K [écart qui s est fortement accru entre 2004 et 2006]. N2 : femmes 34 K, hommes 40,8 K. Les écarts se retrouvent aussi au bas de l échelle avec les N5 femmes 19 K, hommes 29,6 K ]. Dans 67 % des cas, la rémunération annuelle est versée sur 12 mois, et 31 % sur 13 mois. 68 % des cabinets intègrent des primes dans la rémunération annuelle, primes dont l importance moyenne est de 12,5 % du salaire de base. La pratique des primes varie cependant beaucoup suivant la taille des cabinets : les plus petits se situent à 57 % alors que les 20 à 50 salariés sont 71 %. Dans 50 % des cabinets, il y a une mutuelle complémentaire. Cette pratique varie beaucoup suivant la taille des cabinets ; 37 % chez les plus petits à 75 % chez les 20 à 50. La localisation géographique a peu d effet sur cette pratique. Pour en savoir plus Étude comparative de la gestion des cabinets d expertise comptable de 1 à 50 salariés, CSOEC, mai 2006, 109 pages, 70 aux ECM ou téléchargeable sur le site du CSOEC au prix de 50. REC, 396 Février

14 Structures et gestion des cabinets d expertise comptable de 1 à 50 salariés - Mars 2007 La rubrique présente un certain nombre d éléments caractéristiques des structures et de la gestion des cabinets, tirés de l étude 2006 de l Observatoire économique du CSOEC. Structure capitalistique des cabinets Dans 85 % des cabinets, elle est inégalitaire et cette tendance se renforce [78 % en 2004]. Cette valeur moyenne cache cependant des situations variant avec la localisation géographique [89 % en région parisienne] et la taille des cabinets [autour de 75 % pour les cabinets de 10 à 50 salariés]. Parmi les cabinets inégalitaires, le nombre moyen d associés est de 3,3. L écart moyen entre l associé détenant la plus importante part du capital et celui ayant la part la plus faible est respectivement de 82,7 % à 10,1 %. Le pourcentage de détention le plus fort est moins élevé dans les cabinets les plus importants : 78,6 % pour les 10 à 19 salariés, 61,8 % pour les 20 à 50. Ce pourcentage est peu affecté par la localisation géographique. Le pourcentage de détention le plus faible se situe au-dessous de la moyenne pour les cabinets de 6 à 9 salariés avec 8,7 %. C est en région parisienne que ce pourcentage est le plus faible avec 8,6 %. Outils de gestion des cabinets et ratios synthétiques Les cabinets déclarent à 10 % [12 % en 2004] qu ils disposent d un tableau de bord de gestion très complet et à 35 % d un tableau de bord assez complet [27 % en 2004], soit un total de 44 % [contre 39 % en 2004]. Ils sont 42 % à considérer qu ils ont un tableau de bord assez succinct et 14 % n en n ont pas. Parmi les 44 % ci-dessus, les pourcentages varient sensiblement en fonction de la taille : de 37 % dans les cabinets de 1 à 2 salariés [29 % en 2004], pour atteindre 53 % dans ceux de 20 à 50 salariés. Deux ratios synthétiques ont été retenus : R1 exprimé comme [CA - salaires & charges] / CA. Valeur moyenne exercice 2005 : 45,7 % contre 46,1 % pour l exercice R2 excédent brut d exploitation. Valeur moyenne exercice 2005 : 17,9 % contre 19,9 % pour l exercice Assez logiquement, R1 est plus élevé dans les plus petites structures [54,3 %] et plus faible dans les grandes [autour de 40 % entre 6 et 50 salariés]. L impact de la localisation géographique est peu important sur les valeurs de R1 [minimum en région parisienne avec 44,8 %]. Les valeurs de R2 suivent les caractéristiques de Ri : position la plus haute avec 23,9 % dans les cabinets de 1 à 2 salariés [contre 29,7 pour l exercice 2003], la plus faible dans les 10 à 50 salariés [autour de 15 %]. Peu d impact de la localisation géographique sur les valeurs de R2. Lettres de mission et modalités de facturation 94 % des cabinets déclarent utiliser la lettre de mission, mais cette proportion varie selon qu il s agit du rapport entre le nombre total de lettres de mission et le nombre total de clients [77 %] ou de la proportion de lettres de mission sur les clients nouveaux [95,2 %]. Ce sont les cabinets les plus petits qui ont le plus fort taux de lettres de mission [total ou clients nouveaux] alors que les cabinets entre 3 et 19 salariés ont des taux au-dessous de la moyenne sur le nombre total de clients. La localisation géographique est un facteur peu discriminant, c est la région parisienne qui avance les taux les plus élevés [80,2 % et 97 %]. La périodicité de mise à jour des lettres de missions est un critère intéressant : 20 % déclarent ne jamais faire de mise à jour, 61 % la font seulement en cas de modification des conditions de collaboration [54 % en 2003]. Le financement des cabinets Les cabinets distinguent nettement entre l autofinancement, l apport des associés et le financement extérieur sous ses diverses formes. La première tendance très forte réside dans la place prédominante de l autofinancement : 53 % pour les investissements, 73 % pour le fonds de roulement. Pas d écarts très significatifs suivant la taille ou la localisation géographique. La seconde tendance réside dans la place de l apport des associés : 7 % du financement des investissements et 14 % du fonds de roulement. La combinaison de ces deux constats conduit à conclure sur la très forte part de financement interne [autofinancement + associés] : 60 % des investissements et 87 % du fonds de roulement. Pour en savoir plus Étude comparative de la gestion des cabinets d expertise comptable de 1 à 50 salariés, CSOEC mai 2006, 109 pages, 70 aux ECM ou téléchargeable sur le site du CSOEC au prix de 50. La Profession Comptable 13

15 Approche du marché des cabinets d expertise comptable [2 e partie] - Mai 2007 La Profession Comptable Cette rubrique est fondée sur l étude réalisée au cours du premier trimestre 2006 par l Observatoire économique du Conseil supérieur de l Ordre des Experts-comptables sur le marché des cabinets. Elle constitue un complément au premier article publié dans la RFC 393 en novembre 2006 qui présentait les caractéristiques des relations entre les TPE et PME et leur cabinet comptable. Les prestations fournies par Les cabinets Sur la base des déclarations des entreprises utilisant les services d un cabinet [674 entreprises ayant répondu et constituant 100 % des réponses], ce sont d abord les travaux de comptabilité et d établissement des comptes annuels qui sont les plus fréquemment cités [86 %] suivis de près par l établissement des diverses déclarations fiscales [82 %] et le conseil fiscal [72 %]. Le conseil social est cité à hauteur de 56 %, la paie et l établissement des diverses déclarations sociales se situant à environ 47 %. Il y avait plusieurs réponses possibles. Les motivations des entreprises pour l utilisation d un cabinet sont d abord d avoir sécurité du respect de la loi et des réglementations [63 % de citations], vient ensuite à un niveau beaucoup plus faible, avoir le conseil régulier d un professionnel de la gestion [15 %]. Concernant les travaux comptables, 57 % des entreprises demandent la tenue régulière de la comptabilité avec établissement des comptes annuels et des déclarations fiscales et 31 % demandent le seul établissement des comptes annuels et des déclarations fiscales avec une surveillance de la comptabilité sans tenue. 12 % ont recours à une tenue partielle de la comptabilité. Les modalités financières de rémunération des prestations des cabinets Les entreprises de moins de 250 salariés ayant recours à un cabinet d expertise comptable lui versent en moyenne HT d honoraires par an [sur la base de l année 2005]. Cette moyenne cache néanmoins des niveaux assez variables. C est ainsi que 36 % déclarent verser des honoraires inférieurs à HT, 34 % entre et HT, 15 % et plus, enfin 18 % n ont pas fourni de réponse. Concernant la paye, les entreprises sont peu enclines à accepter une facturation spécifique pour les prestations qui peuvent lui être associées et c est donc le plus souvent une facturation globale qui est pratiquée. On peut aussi constater que les entreprises semblent avoir une difficulté à identifier le montant payé pour la prestation de paye : 56 % des entreprises déclarant confier leur paye à un cabinet n ont pu fournir de réponse. Les clients potentiels des cabinets d expertise comptable et leurs ressources Parmi les entreprises interrogées déclarant ne pas utiliser actuellement les services d un cabinet, les principales motivations exprimées pour la non utilisation sont les suivantes : 61 % font par leurs propres moyens ou ont les compétences en interne 35 % considèrent qu ils n ont pas de besoin 33 % parce que c est cher, pour faire des économies Interrogées sur les raisons qui pourraient inciter les entreprises à envisager de faire appel à un cabinet, on peut citer les réponses spontanées suivantes : l augmentation de l activité, de la taille de l entreprise [25 %] l existence de questions dépassant leurs compétences [12 %] Ces mêmes entreprises interrogées considèrent, à concurrence de la moitié d entre elles, qu elles pourraient faire appel à un cabinet dans l hypothèse où le montant de ses honoraires serait compatible avec leurs moyens financiers. Le prix médian résultant de l enquête se situe à 1 000, le montant minimum annuel au- dessous duquel les services seraient jugés peu crédibles se situe à 550, le montant médian maximum jugé excessif se situant à Il paraît assez clair que l on se situe ici dans la catégorie d entreprise de la taille la plus petite mais qui représente cependant un potentiel de développement non négligeable si les cabinets disposaient des produits et des équipes adaptées à ce marché. 14

16 2 Prospective métier : évolution du métier d expert-comptable, d ici à 2015 Quelles leçons tirer de dix ans de prospective? La réflexion prospective au sein du secteur existe depuis 20 ans et le congrès de Saint-Malo de Gilles Ourvoie, PMI Factory [http://pmifactory.com/ ], a piloté en 1997 l étude réalisée pour le congrès du Cinquantenaire 1 portant sur l avenir de la profession à horizon Il tire aujourd hui pour nous quelques leçons de l intérêt et des limites d un tel exercice sur une période longue : on en évoquera trois, l objectif n étant pas ici d être exhaustif. Son analyse, qui ne peut pas refléter une vision de l institution, est destinée à nourrir la prospective professionnelle. La première leçon que l on peut tirer porte sur la difficulté pour la prospective d anticiper sur les trajectoires réelles de changements, leur forme et leur vitesse. Un secteur économique ne change pas de manière linéaire, de nombreux paramètres externes et internes interagissent. Pour ce qui concerne les experts-comptables, une soixantaine avaient été listés en 1997, pour la plupart encore d actualité. Ce % de la population concernée 4 sont ces différentes interactions qui construisent globalement le changement. Les évolutions se développent de manière partiellement autonome avant de se rejoindre dans des phénomènes économiques, sociaux, culturels de plus grande ampleur. La compréhension globale de ces transformations n est pas immédiate. Il y a là un enjeu majeur pour la prospective, qui doit repérer des tendances, des ruptures, des signaux faibles, et en déceler le potentiel de cohérence avec d autres tendances. Sur cette base se pose la question plus délicate de la trajectoire possible de développement : quelle peut-être la vitesse de propagation d un phénomène? Quels facteurs d accélération ou quelles contraintes vont peser sur cette trajectoire? Pour simplifier, on peut s appuyer sur une représentation générale des trajectoires de changement. Du fait des jeux d interdépendances multiples, et d effets de réseaux, elles prennent plutôt la forme suivante : 5 La Profession Comptable temps Mécanisme général de propagation L innovation L apport possible de la prospective Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Impact marginal auprès de quelques acteurs isolés Peu de réaction collective De nouveaux débouchés sont signalés, des innovations ponctuelles portées par des cabinets ayant un degré de spécialité/d exposition fort à certaines caractéristiques métiers Détection des facteurs de rupture, des tendances Le phénomène commence à acquérir une signification collective il n y a pas de réaction collective du fait de la tendance à sous-estimer l ampleur de l ajustement L intérêt pour ces innovations se communique au sein de la profession des solutions plus industrielles apparaissent Analyse des impacts possibles [vitesse, effets induits ] Un point d inflexion est atteint avec la prise de conscience d une irréversibilité du mouvement. La réaction collective s organise Des services mutualisés au sein de la profession sont mis en place des questions se posent sur les conséquences en matière de formation, de réglementation, Solutions d accompagnement et d industrialisation Des ajustements rapides se mettent en place une dynamique vertueuse se créée La mise en œuvre des nouvelles approches est diffusée rapidement le sentiment d urgence est partagé, l irréversibilité acquise Identification des limites de l exercice solutions D autres problèmes surgissent d autres ajustements sont nécessaires De nouvelles difficultés émergent, qui demandent des ajustements nouveaux Etape 1 [pour cycle de réflexion suivant] 1/ Experts-comptables, quelles évolutions à dix ans? Actes du 50 e Congrès de l Ordre des Experts-Comptables, pp

17 La Profession Comptable La convergence des industries et des usages du téléphone, de l informatique et de l audio-visuel illustre cette mécanique : anticipée dès la fin des années 80, elle n est véritablement passée dans les usages que depuis quelques années, avec des conséquences directes en termes de destruction économique et de création de valeur. Cette courbe générale est influencée par des éléments de conjoncture mais aussi par des caractéristiques institutionnelles et culturelles qui distinguent les pays. Ainsi, la vitesse de propagation des idées et des innovations est-elle différente selon les environnements. En France, la propagation de l innovation semble se heurter à une inertie plus grande que dans les pays anglo-saxons, compensée en partie par une accélération plus forte dans la phase suivante : ainsi de la mise en œuvre du plan téléphonie numérique, de l énergie nucléaire, et plus récemment de l utilisation de l Internet haut débit. Pour les experts-comptables, l environnement professionnel a profondément changé dans ses composantes, au-delà de ce qu imaginaient en 1997 les tenants de scenarii de continuité. On mentionnera pour rappel : le développement de l informatisation des TPE au niveau et plus des grandes entreprises ; l accès universel à l information via Internet avec une capacité de traitement de l information largement supérieure aux besoins de l activité humaine traditionnelle ; l approfondissement de la mondialisation au niveau de la très petite entreprise associé à une redéfinition de la notion de zone de chalandise et des concepts même de clients [ crowdsourced intelligence, customer co-creation ] ; la demande sociale accrue de transparence et d éthique traduite en nouvelles normes mondialisées [IFRS, SOX, LSF ] et l extension des normes à d autres sphères de l activité marchande [environnement, ] Pour autant, ces composantes séparées visent des paliers supérieurs de convergence et de cohérence comme le développement mondial de l économie de marché et de ses outils ou la demande sociale universelle en matière de justice, d éthique et de transparence. Ce sont ces lames de fonds qui convergent massivement sous nos yeux, et font de la période historique actuelle une révolution et une fierté [mais aussi une difficulté] pour des milliards d individus à travers la planète. Une période se termine, une autre commence en effet, sans doute très différente. La décennie qui s achève a vu effectivement le scénario de mutation progressive de la profession dominer. Il n y a pas eu de modification drastique du secteur, pas de déréglementation de l activité, pas de fragmentation de la profession. En somme, pas de scénario de déchirure, mais pas de reconquête non plus. Face aux changements externes, les cabinets ont à leur disposition différentes variables d ajustements : nous en avions identifié une trentaine - couvrant les aspects de relations clients, d organisation et de productivité, de compétences et d organisation de la profession. En dépit des changements importants de l environnement des experts-comptables mentionnés plus haut, l impression première que l on peut avoir avec dix ans de recul est celle d une [trop] grande stabilité des pratiques professionnelles : les questions soulevées il y a dix ans [développement des activités non-core, formation, ouverture à l international, approfondissement de l intégration européenne, développement de l usage de l informatique, risque de déréglementation, ] sont pour nombre d entre elles encore d actualité. Un phénomène joue dans cette impression illusoire de stabilité, qui résulte de l exercice de prospective lui-même d anticipation, d acculturation au changement : l assemblage opérationnel de toutes les briques de changement peut être beaucoup plus lent qu un simple meccano intellectuel. On peut interpréter la stabilité comme une phase préliminaire d un changement à venir. Cet argument peut jouer, mais sa portée est théorique. Il est clair en effet qu il n y a pas eu de crise du secteur. Les activités comptables ne se sont pas effondrées vers la quasi-gratuité, la fragmentation du secteur est restée forte, les profils employés n ont pas considérablement variés. L ajustement ne s est pas traduit massivement par une concurrence sauvage sur les prix, poussant la profession encore plus vite vers un environnement déréglementé. L ajustement de la profession s est traduit en réalité à un niveau moins visible, moins dramatique aussi, dans les pratiques quotidiennes. C est là aussi qu il faut rechercher la nature des vrais enjeux et les opportunités/risques pour le futur : La taille moyenne des missions baisse, en particulier en Région parisienne qui peut servir d indicateur avancé [respectivement -10 % à 3,4 K entre 2003 et 2005 et -16 % à 4,9 K 2 ]. L apport de nouvelles missions, comme la paie et les travaux annexes [11 % du CA] n est pas suffisant pour endiguer la baisse du chiffre. La taille des clients baisse : entre 2003 et 2005 les TPE [0-9 salariés] représentent 83 % du CA des cabinets de 1-50 salariés contre 77 %. - Face à de tels clients, il est inévitable que des prestations comme le conseil restent faibles [5 % du CA des cabinets]. Les contraintes budgétaires sont telles qu une offre de prestations ne peut se développer sans s appuyer sur une spécialisation métier pour trouver sa justification [co-création de valeur]. - Or la formation, les profils et les ressources nécessaires à ces questions ne sont pas disponibles dans la plupart des cabinets. Les cabinets vieillissent, la formation non technique est quasi-inexistante. - En même temps, le schéma d une expertise comptable intensive avec des petits clients est aussi problématique on peut le comparer à la stratégie du Crédit Agricole face 2/ Etude comparative de la gestion des cabinets d expertise comptable de 1 à 50 salariés [2005] CSOEC 16

18 aux petits agriculteurs dans les années 50 et 60. Elle entraîne tout le secteur vers un schéma à 2 vitesses. Ceci a été pour autant été jusqu à présent amorti par l amélioration de la productivité : - Le nombre de clients par cabinet et par collaborateur augmente, sauf pour les cabinets de 1 à 2 salariés. Mais ce qui progresse, ce sont les clients de 0 salariés [27 % du CA en 2005 contre 19 % en 2003], ceux qui ne pourront pas payer des missions lourdes. - Les cabinets ont des taux d utilisation supérieur, les associés en particuliers ont augmenté leur taux d utilisation. Mais les effets de cycle jouent moins du fait des nouveaux débouchés, la question des futurs gains de productivité se pose. - On rentre donc potentiellement dans une période de crise lente, avec à la clé la nécessité de solutions plus innovantes que des simples ajustements de l organisation locale de travail. La question de l organisation et de la stratégie est minimisée compte tenu de la taille moyenne des cabinets. Les usages des technologies sont loin d avoir été exploités. On peut avoir en tête que tout ce qui peut être digitalisé sera délocalisé à brève échéance maintenant que les conditions s assemblent la question culturelle étant une non-issue du fait de la massification des études internationales. En étant pragmatique, comment assurer que des jeunes de pays à bas coûts puissent être formés en France ou dans leur pays à la comptabilité française, pour faciliter l accès des cabinets aux coûts/compétences adéquats? Si, comme on l a vu, la vitesse de changement est difficile à déterminer, l accélération semble aujourd hui en cours. Il ne faut pas mésestimer l ampleur et la variété des formes possibles de ce changement, qui porte à la fois sur la nature des relations clients, sur l offre de service attendue, sur les compétences professionnelles et humaines, sur les processus de fonctionnement des cabinets, sur les valeurs et les règles internes aux cabinets. La prospective doit être à l affût de ces différents chantiers possibles. En même temps, ceci conduit logiquement à relativiser l importance attribuée spécifiquement à certains paramètres par opposition à d autres. La question en particulier de la déréglementation de la profession est un exemple d une telle focalisation. La politique réglementaire étant par ailleurs elle-même la résultante d autres forces, c est celles-ci que la réflexion prospective doit aussi éclairer : notre avenir est drivée essentiellement par l'activité de nos clients et donc il est préférable de s'intéresser à des méta tendances. La troisième leçon concerne l efficacité de la réflexion prospective. De même que l on ne peut confondre - comme le rappelait René Thom - prévisibilité et compréhension, l on ne saurait confondre conceptualisation et action. Les experts-comptables se sont dotés à partir de 1997 d une véritable structure de réflexion prospective. Via Internet, ces éléments sont aujourd hui largement accessibles, et le CSOEC s est engagé résolument dans cette démarche numérique. Pour autant, on l a repéré dans le tableau plus haut, les points d attention de la prospective doivent évoluer en fonction du contexte. L environnement économique global de 2007 a on l a dit changé de façon dominante selon le scénario le plus ambitieux de Du point de vue de la réflexion prospective, ces évolutions ont des conséquences importantes que l on peut simplifier de la manière suivante : les effets de palier décrits plus haut nécessitent pour les experts-comptables d être vigilant sur la vitesse et l ampleur des changements possibles. L on peut être sur un rythme lent de changement pendant 20 ans, puis être confronté à un changement brusque. Cela nécessite un surcroît d'effort pour comprendre ce qui se passe dans l environnement. le périmètre d observation des tendances est de plus en plus international. Les facteurs nationaux comme la réglementation sont eux-mêmes soumis à des évolutions en partie déterminées ailleurs, qu il faut saisir. les cycles d innovation se raccourcissent, avec notamment des cycles d innovation et de time-to-market qui se compriment. Ceci modifie la nature même de la prospective. Une analogie est possible avec la planification stratégique dans les grandes entreprises. Depuis près de 10 ans déjà, les grands groupes ont modifié cette planification, soit en supprimant les départements de stratégie, soit en leur donnant un périmètre plus opérationnel [de business development par exemple] ; elles ont aussi développé des approches plus souples comme celle du concurring strategy ou de stratégie au fil de l eau. La prospective peut tirer avantage de ces évolutions : comme la planification stratégique, elle doit se faire au fil de l eau, avec des boucles d informations rapides, et un lien plus direct avec des actions concrètes. Nous sommes en réalité déjà en train de basculer dans ce que l on peut appeler une Prospective Phase 2. De nombreux outils d analyses existent, les modes de compréhension des tendances et des ruptures possibles existent, il faut donc aller un cran plus loin, vers une prospective d actions, qui puissent soutenir les cabinets dans des efforts concrets de transformation. Citons ici volontairement quelques pistes un peu iconoclastes : circulation de meilleures pratiques en termes de transformation [élaboration du projet de cabinet, plan d actions détaillées ], et prix annuel de la Transformation remis lors du Congrès checklists de procédures/de compétences à mettre en œuvre avec une caractérisation visible pour le client, et définie avec le CSOEC [ex : EC+] mise en œuvre d une bourse électronique de compétences pour faciliter la démarche de réseaux [pourquoi pas sur le modèle des enchères par click de Microsoft Live?], programmes internationaux destinés à mettre la profession au niveau des meilleures pratiques mondiales coaching individuel pour les associés La Profession Comptable 17

19 Les idées ne sont pas, on le constatera, une ressource rare, pour faire du secteur une profession qui bouge dans une société et une économie française qui semble à une bifurcation historique comparable à celle des années 70. Après les Trente Glorieuses et les Trente Assoupies s ouvre aujourd hui une nouvelle période de changements sociaux, économiques, à laquelle correspondent bien la gouvernance présidentielle actuelle et son parti pris de mise en cause de fonctionnements existants, de table rase potentielle, et de recherche d innovations. Dans ce bouillonnement que l on pressent, quels seraient les points essentiels pour les experts-comptables? Quels principaux leviers pour les 10 ans qui viennent? La Profession Comptable Ex post, la dernière décennie apparaît comme la première phase des évolutions à venir et nous les connaissons déjà en grande partie : Défragmentation poussée des chaînes de valeur dans toutes les activités humaines significatives, réorganisée de façon systématique autour de ce qui est numérisable, et donc transportable quasi-gratuitement n importe où dans le monde. Des données numérisables [factures clients ou fournisseurs, documents comptables, corpus réglementaires, flux vidéo, ] impliquent inéluctablement des opportunités de réingénierie des processus. Les experts-comptables ont peu d activités non numérisables : il faut les valoriser autant que possible, leur donner un sens économique, les développer. Délocalisation de ces composantes d activités en fonction des critères de coûts, de fiabilité et d accessibilité. La numérisation permet d envisager de la délocalisation ponctuée, pour des éléments de plus en plus rapides et petits de la chaîne de valeur [ex : les vérifications d accès aux systèmes sécurisés]. Il est aujourd hui possible aux américains, mais aussi anglais ou australiens d obtenir un service de book-keeping comptable en temps quasi-réel pour un prix horaire entre 5 et 10 dollars US [à comparer à un taux moyen de facturation de 50 à 65 pour la France], pour des volumes d entreprises unipersonnelles. En quelques jours, j ai démarré une discussion de recrutement en Inde pour un administrative and accounting manager parlant français. La mission comptable à ne semble pas inatteignable. Concentration de ces composantes d activités de manière à les industrialiser autant que possible et en réduire les coûts. Les cabinets d offshore comptable indiens réunissent déjà des centaines de salariés. Ils vont continuer à accroître les effets de taille, utiliser des logiciels et des technologies de plus en plus variés et sophistiqués, et remonter autant que possible dans la chaine de valeur, pour s intéresser à l optimisation fiscale, et à l outsourcing complet de la fonction finance des petites entreprises. Les autres pays à bas coûts vont les y contraindre [Chine, PECO, ]. Progression des avantages concurrentiels par ceux qui maîtrisent l essentiel de la chaîne de valeur, ou qu ils soient. Le rachat à terme de franchises d experts-comptables, ou la localisation de points d entrée dans les pays cibles est en cours : les firmes indiennes d offshore comptables ont déjà leurs CPA s basés dans les différents pays anglo-saxons. Ce phénomène de captation de flux, et de compliance [L expression anglaise to comply with peut-être traduite comme être conforme à un certain nombre de données déterminées. De façon générale, la notion de compliance comprend les stratégies propres à assurer un comportement conforme aux règles du jeu. ] va certainement se poursuivre. Ces évolutions jouent sur les différences institutionnelles, culturelles et économiques des pays dans un contexte général de convergence des pratiques professionnelles et des possibilités technologiques. Ces convergences ne s opèrent toutefois pas n importe comment : l on peut observer que le système anglo-saxon est celui qui sert aujourd hui de plate-forme de convergence, et ceci bien au-delà de l influence du modèle des Big Four. En réalité, toute la réflexion économique et stratégique mondiale est aujourd hui influencée par les pratiques anglo-saxonnes en matière financière, de stratégie d entreprises, d organisation, de financement, et ceci puise à la source dans la redoutable efficacité des MBA s et leur notoriété au niveau international. La France apparaît aujourd hui en retard sur cette vague de modernisation par rapport à cet environnement de travail anglosaxon, dont la mécanique est propulsée par le développement de nouveaux pays et de nouvelles offres de services. La maîtrise commune de l anglais, l existence de liens intellectuels anciens et des parcours communs de formation des experts permet des niveaux d échanges dont les entreprises français ne bénéficient que marginalement. Si l on prend comme exemple le cas de l outsourcing comptable et financier, le marché français n est pas considéré par les firmes indiennes ou chinoises comme une cible en tant que telle, et la demande émanant des français est pour l heure quasi-inexistante. Pour un prospectiviste, l hypothèse que cette situation perdure ne saurait être considérée comme prudente pour les raisons suivantes : L internationalisation des esprits va se poursuivre sur un mode rapide. Des firmes françaises [comme Capgemini s installant en Inde] contribuent à développer des transferts réciproques de cadres. Il faut parier que des offres de services destinées aux TPE/PME françaises vont se développer. La maturation va aussi se faire côté occidental : une fois les marchés anglo-saxons développés, les prestataires vont s intéresser aux autres économies occidentales, hispanophones, germanophones, francophones La question de la langue 18

20 est une non-issue qui peut être réglée rapidement, d autant plus que les personnes recrutées peuvent avoir un niveau éducatif élevé pour un coût faible. Il sera difficile aux experts-comptables français de ne pas considérer comme tangibles ce que les CPA s américains, canadiens, ou australiens auront réalisé au cours des années en matière de fiabilisation des procédures d outsourcing [gestion de la confidentialité, propriété intellectuelle des données, suivi de la qualité ]. Pour autant, cette dynamique générale ne doit pas conduire à considérer que les experts-comptables français ne disposent pas d atouts à faire jouer dans les années à venir. On peut citer entre autres : L infrastructure technologique du pays avec par exemple un taux de connexion haut débit parmi les meilleurs au monde. D où le fait que le développement des usages complexes des nouvelles technologies de type web 2.0 soient intéressants [exemple : conseil à distance via video-conferencing] L image internationale positive dans des pays de cultures et de religions variées ce qui multiplie le potentiel d alliances dans un premier temps des entreprises [grands groupes, puis PME et TPE], et par phénomène de mimétisme pour les prestataires de services. Une organisation professionnelle forte, représentant des points de vue multiples, entré avec volontarisme depuis plusieurs années dans la modernisation du secteur avec des ressources fortes. Ces tendances peuvent paraître macros et éloignées des pratiques des cabinets en particulier de celles des petits cabinets qui constituent l essentiel de la profession. Quelques grands principes nous semblent répondre à cette complexité générale d un point de vue pragmatique : 1. Se méfier du tempo. Aller le plus vite possible en guise de précaution. Le tempo d évolution des pratiques professionnelles est d ores et déjà fixé en dehors de France par des populations nombreuses et éduquées qui accèdent de manière massive au marché mondial des compétences. En France, les nouveaux dirigeants et salariés d entreprises vont aller chercher de manière naturelle les compétences requises par leur métier sur Internet. Les digues traditionnelles [rente de situation géographique, réseaux de sociabilité et de prescription,..] vont être en partie contournées par des acteurs nouveaux situés n importe où, grâce à de nombreux arguments [disponibilité 24/24, 7j/7 ; maîtrise technologique ; qualité du service, coût faible ]. L expert-comptable doit anticiper sur la demande de ces nouveaux salariés, maîtrise ces offres de services et les proposer aux clients avant que ceux-ci ne les découvrent seuls. Par exemple, à partir de 3-5 salariés temps plein, il faut se poser la question de l outsourcing comptable et financier, et proposer des solutions aux clients. 2. Concevoir l expertise comme une commodité par opposition à des croisements horizontaux de compétences plus rares et plus valorisés. Il faut concevoir que dans un univers de compétences techniques non rares et à bas coûts, de nombreuses rentes actuelles de situations tombent, et qu il faut donc réfléchir en permanence sur de nouvelles offres. Une piste est celle de la valorisation systématique des bouquets de compétences. Un de vos collaborateurs parle une langue rare, connait très bien un secteur économique ou un mode de fonctionnement missions? il faut en faire un axe de réflexion et de développement. Partir des bouquets existant, et construire des projets cohérents d investissement, d alliances entre cabinets en France ou à l étranger, de gestion des compétences, etc. 3. Organiser une base virtuelle de clientèle comme la zone physique de clientèle actuelle. Les rapports économiques deviennent moins dépendants des contraintes physiques dans leurs aspects routiniers. Le marché des compétences devient global. Les clientèles se singularisent dans une zone plus large. Les réseaux ne se constituent plus exclusivement autour des géographies physiques, mais autour des pôles virtuels de compétences tant mieux si les deux convergent, mais le cas est rarement durable. Il faut avoir des collaborateurs visibles dans ces nouveaux espaces de travail : webcasts globaux par secteur, blogs spécialisés, Le branding et le positionnement de votre cabinet se joue en grande partie sur Internet. Vous connaissez parfaitement la région, les différents acteurs, les principaux décideurs, les évènements qui comptent? Il faut se poser la même question pour la base virtuelle de clients dès lors que votre bouquet de compétences vous permettra de l exploiter. 4. Articuler Industrialisation et Innovation. Au cours de la dernière décennie, les enquêtes montrent que les cabinets ont réalisé un double mouvement. - D un côté, ils ont accru leur productivité : le nombre d heures facturés s est accru pour toutes les catégories de collaborateurs, et en particulier pour les associés ; ceci a été en partie réalisé grâce à la focalisation autour des activités cœur de métier [tenue/surveillance des comptes]. - En même temps, une diversification partielle a eu lieu avec la montée du social à près de 11 % du CA moyen. Le taux moyen standard a progressé lui aussi, sans doute grâce à l implication forte des associés. Mais ces mouvements n ont pas modifié significativement la donne. La réduction des coûts est un réflexe naturel qui permet de faire face à court terme à la diminution de la taille moyenne des missions, qui est clairement en marche. Ce n est pas suffisant lorsque l on constate le gap par rapport aux attentes clients qui valorise la mission acceptable entre 1000 et 2500 Euros. L innovation doit être recherchée, et elle ne saurait être envisagée sans investissement. Il n y a pas de développement d entreprises sans prise de risque. La dernière décennie a permis un ajustement de la profession sans prise de risque dans la gestion des cabinets. L évolution à venir risque bien de bousculer La Profession Comptable 19

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