M. Laguigne en entretien bilan

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1 Sommaire A. Nature du problème... 2 B. Points de vigilance Donner du sens : pourquoi, pour quoi faire et comment? Préparer l entretien Se rendre disponible Pratiquer l écoute active, bienveillante et être responsable dans son mode de communication Rester dans le cadre de l entretien de progrès, respecter le déroulement et les conditions d efficacité... 3 C. Fiches de consignes er point de vigilance Donner du sens : pourquoi, pour quoi faire et comment?... 5 Fiche 1. Penser l entretien professionnel (de bilan, de progrès)... 5 Fiche 2. Avant l'entretien, le pré-entretien... 6 Fiche 3. Équilibre de l'entretien professionnel e point de vigilance Pratiquer l écoute active, bienveillante et être responsable dans son mode de communication... 8 Fiche 5. Les obstacles à la communication (a)... 8 Fiche 6. Les obstacles à la communication (b)... 9 Fiche 7. Les obstacles à la communication (c) Fiche 8. Les moyens pour une écoute active Fiche 9. Techniques de questionnement Fiche 10. La reformulation sous trois modes différents e point de vigilance Rester dans le cadre de l entretien de progrès, respecter le déroulement et les conditions d efficacité Fiche 4. Déroulement de l'entretien professionnel Démosthène 2001 Page 1 sur 16

2 Avertissement Monsieur Laguigne est la caricature de ce que l'être humain peut avoir de comportements inadaptés. Il représente ce contre quoi nous devons lutter tous les jours pour atteindre l'excellence professionnelle. Sachons conserver lucidité et humour! A. Nature du problème Monsieur Laguigne ne voit aucunement l intérêt de cet entretien professionnel, ni pour lui, ni pour l établissement, ni pour sa pauvre collaboratrice qui a bien du mal à exister face à lui. Pas disponible ou ne voulant pas l être, convaincu qu il a mieux à faire, il se sent contraint d accomplir sa "B.A." et essaye péniblement de donner le change : "Qu on en finisse!". Il fait semblant d écouter mais ne s intéresse qu à lui-même et à ses petites préoccupations du quotidien. "L alarme, vous n oublierez pas!". Exaspéré par cet exercice formel, il ne peut pas s empêcher de lancer des petites phrases pernicieuses qui déstabilisent son assistante. Il la provoque d abord, puis cherche à la séduire "gentiment" en nourrissant son propre narcissisme et sa vanité. Enfin, il prend congé, toujours plein de lui-même, n ayant abordé ni la contribution, ni les compétences, ni les attentes de sa plus proche collaboratrice. Un exercice déplorable du pouvoir hiérarchique que, malheureusement, beaucoup de collaborateurs ont à subir. Et encore, si Monsieur Laguigne est un manager déplorable, il se classe parmi les "gentils". Mémoire de coach Un jour, une encadrante en difficulté me confie, dépitée, que son directeur était "passé en coup de vent" dans son bureau pour lui faire signer la paperasse de l entretien d évaluation qui n avait jamais eu lieu. Il avait tout de même pris le temps de noter son objectif global : "optimiser la professionnalisation des équipes". Et il lui avait fait comprendre qu il comptait sur elle pour le réaliser, soulignant l importance de l objectif. Il venait de recevoir une formation de deux jours sur la thématique de l entretien d évaluation et du management par objectif! Démosthène 2001 Page 2 sur 16

3 B. Points de vigilance 5 aspects déclinés en fiches de consignes. L entretien de bilan étant déjà suffisamment complexe, le choix a été fait de concentrer les apports sur les enjeux, les conditions d efficacité, le contenu et déroulement de l entretien, ainsi que sur les obstacles et principes essentiels de la communication interpersonnelle dans la recherche de clarification. Mais on pourrait également développer les aspects suivants : la posture du manager, le registre relationnel, la construction de la confiance, les registres du langage (verbal, para-verbal et non verbal) et leur congruence, l utilisation de l espace,... (Fiches 1, 2, 3) 1 Donner du sens : pourquoi, pour quoi faire et comment? Il est important de remettre en perspective et de réexpliquer à chaque fois le sens, qui n est jamais une notion partagée avec évidence. 2 Préparer l entretien Le temps investi pour la préparation de l entretien se regagnera au centuple. La clarté de l analyse favorise le dialogue, renforce la motivation, facilite la collaboration et augmente l efficience. 3 Se rendre disponible Conceptuellement, la chose la plus simple dans les faits est la chose la plus difficile pour le responsable. En général, il suffit de pratiquer réellement l écoute active pour que les collaborateurs se confient. Et pourtant, tellement de managers prétendent que les collaborateurs parlent peu. 4 Pratiquer l écoute active, bienveillante et être responsable dans son mode de communication (Fiches 5, 6, 7, 8, 9,10) Si l homme ne peut pas ne pas communiquer, communiquer avec efficacité pour atteindre un but précis nécessite un sérieux apprentissage et une remise en question tout au long de la vie. (Fiche 4) 5 Rester dans le cadre de l entretien de progrès, respecter le déroulement et les conditions d efficacité Notre égo, nos associations d idées et nos émotions nous "baladent" souvent en dehors de ce que nous nous étions promis d accomplir. Démosthène 2001 Page 3 sur 16

4 C. Fiches de consignes Démosthène 2001 Page 4 sur 16

5 1 er point de vigilance Donner du sens : pourquoi, pour quoi faire et comment? Il est important de remettre en perspective et de réexpliquer à chaque fois le sens, qui n est jamais une notion partagée avec évidence. Fiche 1. Penser l entretien professionnel (de bilan, de progrès) Causes et but Pourquoi? Pour quoi? Regard sur l activité de la période écoulée (bilan) Recul et échange (dialogue) Fonction miroir : évaluer les compétences acquises évaluer les compétences à acquérir Vision claire sur : la fonction confiée la fonction remplie Fonction managériale : définir le progrès à court et moyen terme améliorer la coopération Fonction institutionnelle : gestion prévisionnelle des ressources humaines informations pour le service formation Conditions d efficacité Pratique d optimisation Pratique de dialogue Pratique de clarté Pratique de permanence Stratégie de progrès par assignation d objectifs : réalistes réalisables mesurables négociés Préparation indispensable pour le responsable et le collaborateur : recul et rigueur pilotage de l échange accord sur la conclusion Passage du "non-dit" au "dit" : rendre explicite l implicite pas de jugement étayer par du factuel vérifier la compréhension Dans le temps : l évaluation n est que le temps fort d un dialogue quotidien Dans l espace : une cohérence par rapport à l entretien : de régulation d évolution de formation de délégation de motivation Démosthène 2001 Page 5 sur 16

6 1 er point de vigilance Donner du sens : pourquoi, pour quoi faire et comment? Il est important de remettre en perspective et de réexpliquer à chaque fois le sens, qui n est jamais une notion partagée avec évidence. Fiche 2. Avant l'entretien, le pré-entretien Le pré-entretien informel Expliquer le pourquoi de l entretien Puis Quand et où Rassurer le collaborateur Les éléments à préparer Expliquer le déroulement de l'entretien (et la formulation par l écrit) Remettre le document officiel et en expliquer l utilisation Bilan sur son activité et sa fonction Attentes de l organisation et de l individu Démosthène 2001 Page 6 sur 16

7 1 er point de vigilance Donner du sens : pourquoi, pour quoi faire et comment? Il est important de remettre en perspective et de réexpliquer à chaque fois le sens, qui n est jamais une notion partagée avec évidence. Fiche 3. Équilibre de l'entretien professionnel Expression des attentes de l organisation par rapport à l individu Réexaminer la description de poste Rapport personne/poste : points positifs points améliorables satisfactions insatisfactions savoir savoir faire savoir être savoir faire faire savoir faire savoir objectifs Expression des attentes de l individu par rapport à l organisation Aspirations : évolution du poste évolution en général besoin et/ou envie de formation Lieu d enregistrement du regard de la personne : sa vision sur les problèmes à régler et les priorités ses propositions d amélioration objectifs Régulation de la collaboration Lieu d expression des manques ou des dysfonctionnements dans la collaboration : oser dire savoir dire (faits marquants, analyse, remèdes) Propositions d amélioration : de la contribution de la communication du relationnel objectifs Détermination de l'entretien Dimensionnement (à partir d une position de recul) Définir le cadre et le sens par rapport à la pratique quotidienne Créer une dynamique, "donner du souffle" Un désir authentique pour faire de l entretien professionnel un lieu de motivation Modalités Pré-entretien et préparation de la part du responsable et son collaborateur (diagnostic + argumentation) Un bon équilibre entre l aspect informel et formel Un acte authentique de communication : un véritable désir de compréhension une volonté d amélioration Un accord entre les deux parties Une traçabilité (écrit) et la signature des deux parties Un plan d action qui sera suivi et réajusté si nécessaire Démosthène 2001 Page 7 sur 16

8 4 e point de vigilance Pratiquer l écoute active, bienveillante et être responsable dans son mode de communication Si l homme ne peut pas ne pas communiquer, communiquer avec efficacité pour atteindre un but précis nécessite un sérieux apprentissage et une remise en question tout au long de la vie. Fiche 5. Les obstacles à la communication (a) Les pertes d information au plan quantitatif et qualitatif à cause des filtres et du bruit dans la communication Ce que je veux dire Expression Bruit Attention Ce que je dis Ce qu'il entend Ce qu'il écoute Dépend de la structure du message et du vocabulaire Compréhension Ce qu'il comprend Mémoire Ce dont il se souvient Représentations Motivation Ce qu'il interprète Ce qu'il veut faire Dépend de l'intérêt Compétence Ce qu'il fait Réelle efficacité Démosthène 2001 Page 8 sur 16

9 4 e point de vigilance Pratiquer l écoute active, bienveillante et être responsable dans son mode de communication Si l homme ne peut pas ne pas communiquer, communiquer avec efficacité pour atteindre un but précis nécessite un sérieux apprentissage et une remise en question tout au long de la vie. Fiche 6. Les obstacles à la communication (b) 1. Les différences de perception Nous n'avons qu'une perception partielle de la réalité complexe à partir de notre point de vue. Il s'agit donc d'être lucide, de s'interroger sur la validité et les limites de nos propres perceptions et de communiquer à l'autre sur quoi nos opinions se fondent. Aussi devons-nous interroger l'autre pour comprendre ce qui fonde son opinion et sur quoi ses perceptions se basent. 2. L'illusion d'évidence Un message n'est efficace que lorsque les informations ont un sens pour l'autre. Je dois me demander : qui est-il? que sait-il? quelle est son attitude? (vis-à-vis du message et par rapport à moi). Ainsi : 1 Je me mets à la place de l'autre ; 2 je crée le message comme un itinéraire, étape par étape, vers l'objectif ; 3 je vérifie la bonne compréhension à chaque étape avant de passer à la suivante. 3. La double fonction de l'expression La prise de parole remplit deux fonctions pour chacun d'entre nous : 1 le désir de communiquer (volonté d'atteindre un résultat chez le destinataire) ; 2 l'envie de satisfaire un besoin d'expression. a) Nos associations d idées nous mènent à la dérive ou à la logorrhée Solution : se poser les questions : est-ce utile? est-ce le bon moment? est-ce la bonne formulation? b) nos émotions nous conduisent souvent au défoulement. Après avoir "filtré" l'expression, il est important de diminuer le besoin d'expression par la distanciation. L'atteinte du résultat escompté permettra une satisfaction différée, grâce au processus d'autocensure et de contrôle. Démosthène 2001 Page 9 sur 16

10 4 e point de vigilance Pratiquer l écoute active, bienveillante et être responsable dans son mode de communication Si l homme ne peut pas ne pas communiquer, communiquer avec efficacité pour atteindre un but précis nécessite un sérieux apprentissage et une remise en question tout au long de la vie. Fiche 7. Les obstacles à la communication (c) L'écoute active, une attitude non naturelle Écouter est tout d abord une attitude fondée sur 3 justifications : la lucidité personnelle (conscience du caractère partiel de sa perception) ; l élaboration de stratégie (il n y a de stratégie que dans l adaptation à la réalité et l écoute en est l élément essentiel d exploration) ; la qualité de la relation (elle signifie pour l autre la reconnaissance de son existence dans le problème et la considération pour ce qu il a à dire). Écouter implique donc : le désir ou la volonté de chercher à comprendre la pensée et le ressenti de son interlocuteur (explorer audelà des mots) ; le contrôle de son besoin d expression (se taire, faire le silence dans sa tête). Pour être opérante, l écoute doit se prolonger en technique : questions pour faire préciser le "quoi", comprendre le "pourquoi", mesurer le "jusqu où", etc. ; reformulation afin d éviter le piège de "croire comprendre" et faire préciser la pensée (reformuler = exprimer ce que l on a cru comprendre et demander accord). Exigence personnelle Exigence stratégique Exigence relationnelle Enrichir sa perception, gagner en lucidité Connaître le système de référence de l'autre pour s'adapter Donner des signes de reconnaissance et de considération Écoute active = attitude. Chercher à comprendre et contrôler le besoin personnel d'expression Pratique Questions afin d'explorer les zones d'ombre Reformulation afin d'éviter le "croire comprendre" et pour faire préciser la pensée Démosthène 2001 Page 10 sur 16

11 4 e point de vigilance Pratiquer l écoute active, bienveillante et être responsable dans son mode de communication Si l homme ne peut pas ne pas communiquer, communiquer avec efficacité pour atteindre un but précis nécessite un sérieux apprentissage et une remise en question tout au long de la vie. Fiche 8. Les moyens pour une écoute active Problème On croit comprendre ce que l autre veut dire à travers de ce qu il dit (je comprends les mots, donc je crois avoir compris). L écoute passive ne suffit pas à comprendre la pensée de mon interlocuteur (ce qu il veut dire ou ce qui fonde ce qu il dit). Origines Un écart entre la pensée et la parole chez l émetteur : Pensée (complexe) Écart Parole (réductrice) L autre exprime souvent une opinion, pas les perceptions qui la fondent. Le récepteur intègre en fonction de son propre système de perception. Exigence Ne pas se contenter de l expression de l autre mais vérifier si ce que je comprends correspond bien à ce qu il veut dire. Une nouvelle attitude Outil Se taire "Faire le silence dans sa tête" Différer l'expression de sa propre opinion Être actif Identifier au travers de ce que l'autre dit : sa position, ses imprécisions, les limites de son opinion. Le questionnement : 3 Q O 2 C 2 P qui, quoi, quand, où, combien, comment, pourquoi et pour quoi faire Si l expression manque de clarté est vague est abstraite est catégorique est inexacte est générale La question doit faire expliquer faire préciser faire illustrer faire nuancer faire corriger faire détailler Démosthène 2001 Page 11 sur 16

12 4 e point de vigilance Pratiquer l écoute active, bienveillante et être responsable dans son mode de communication Si l homme ne peut pas ne pas communiquer, communiquer avec efficacité pour atteindre un but précis nécessite un sérieux apprentissage et une remise en question tout au long de la vie. Fiche 9. Techniques de questionnement Questions Exemples Effets Ouvertes pour obtenir explication Fermées pour obtenir précision "Relais" explicitation "Miroir" reformulation Pourquoi? pour quelles raisons? comment? de quelle façon? qu est-ce que? quel? que pensez-vous de? de quoi s agit-il? parlez-moi de expliquez-moi, dites-moi je vous écoute. Alternative : est-ce que? avez-vous? êtes-vous? À choix multiple : payez-vous comptant, à crédit ou en leasing? on se recontacte jeudi, vendredi ou la semaine prochaine? Informative : qui est responsable de? quand avez-vous acheté? où avez-vous installé? En quoi? en quel sens? sur quel plan? par exemple? dans quel domaine? c est-à-dire? ah oui? vraiment? A : "Les conditions de financement ne sont pas celles que j attendais" ; B : "Pas celles que vous attendiez?" Elles créent le dialogue et laissent toute liberté à celui qui est questionné. Elles incitent à s exprimer. Elles sont précises, utiles. Elles servent à obtenir de l information ou à vérifier quelque chose. Elles servent à approfondir et à relancer, en repartant d une réponse à des questions ouvertes ou fermées. Elles servent à entrer dans la logique de l autre en l amenant à s exprimer de son point de vue. Suggestives A : "Le mieux serait que nous démarrions le 15 de ce mois" ; B :"Ne trouvez-vous pas les délais un peu courts? Ne pensez-vous pas que la concurrence va réagir vite?" Personne ne veut plus rien ajouter? Elles visent à influencer. La fiabilité des réponses n est pas assurée. Démosthène 2001 Page 12 sur 16

13 4 e point de vigilance Pratiquer l écoute active, bienveillante et être responsable dans son mode de communication Si l homme ne peut pas ne pas communiquer, communiquer avec efficacité pour atteindre un but précis nécessite un sérieux apprentissage et une remise en question tout au long de la vie. Fiche 10. La reformulation sous trois modes différents Reprendre exactement les mêmes mots que l émetteur, pour le faire réfléchir sur ce qu il vient de dire et pour qu il puisse expliquer, compléter. Dire ce qu on a compris en utilisant nos propres mots, pour que l émetteur puisse corriger et/ou compléter. Dire ce que l on a cru comprendre "entre les lignes" afin de provoquer son interlocuteur et lui demander de se positionner. Démosthène 2001 Page 13 sur 16

14 5 e point de vigilance Rester dans le cadre de l entretien de progrès, respecter le déroulement et les conditions d efficacité Notre égo, nos associations d idées et nos émotions nous "baladent" souvent en dehors de ce que nous nous étions promis d accomplir. Fiche 4. Déroulement de l'entretien professionnel 1. Introduction informelle Se rendre complètement disponible (couper le téléphone, fermer la porte, prévenir de la nécessité de ne pas être interrompu), si possible dans un lieu neutre ou autour d une table de convivialité pour éviter le face-à-face rigide ; instaurer la relation de confiance ; se synchroniser avec la personne (attitude et expression) ; créer un climat permettant la réflexion et éviter le réactionnel. 2. Réexaminer (réajuster) la description de poste Attribution des missions, activités, tâches et marge de manœuvre Définition des interfaces, interlocuteurs et modalités relationnelles Définition du niveau d exigence Compétences indispensables 3. Le bilan Exigence : oser dire et savoir dire Éviter le jugement sur la personne ; faire un effort d objectivité en s appuyant sur des faits répétitifs ou signifiants ; regrouper les points d amélioration dans un "packaging" global pour éviter de démotiver le collaborateur ; démontrer le lien entre les faits signalés et l exigence vis-à-vis du poste, du rôle ; décrire de manière objective l écart entre la fonction confiée et la fonction assurée ; faire comprendre les conséquences du mode de fonctionnement ; aborder à nouveau les choses déjà mentionnées pendant la période évaluée. Le bilan du collaborateur d abord Autodiagnostic : comparer le résultat de l activité aux objectifs fixés ; points forts et points améliorables ; Démosthène 2001 Page 14 sur 16

15 satisfactions et insatisfactions ; analyse ; conclusion. Le bilan du responsable ensuite Votre diagnostic en valeur ajoutée : o comparer le résultat de l activité aux objectifs fixés ; o mesurer l écart avec son diagnostic : - analyse ; - conclusion ; - obtenir l accord ; points forts et points améliorables ; mesurer les différences d opinion ; arriver à une conclusion commune. 4. Fixer les objectifs Trois composantes du rôle sont à prendre en compte Des objectifs de production (livrable) ; des objectifs de fonctionnement (organisation, processus ) ; des objectifs de progrès : renforcer les compétences ; Le collaborateur propose des objectifs d amélioration Le responsable hiérarchique propose des objectifs d amélioration Phase de négociation des objectifs prioritaires Le résultat à atteindre ; les moyens à disposition ; le chemin à parcourir ; les délais, dates butoirs ; aide ou accompagnement de la part du responsable hiérarchique ; le contrat : détermination et engagement. 5. Définir les besoins de formation Le souhait du collaborateur Le souhait du responsable hiérarchique Négociation et engagement 6. Améliorer la collaboration Le collaborateur fait part de sa perception du mode de collaboration et de son ressenti Il exprime son souhait de voir évoluer le mode de collaboration si nécessaire Procéder à partir de constats : le factuel et ses conséquences Le responsable hiérarchique cherche à trouver une réponse satisfaisante pour le futur sans toutefois discuter le non négociable, les zones de non choix Engagement de la part du responsable Démosthène 2001 Page 15 sur 16

16 Le responsable hiérarchique fait également part de son ressenti Les deux parties s engagent à une recherche d amélioration et de réajustement permanents 7. Envisager l évolution professionnelle Le collaborateur fait part de son souhait d évolution professionnelle Le responsable est à l écoute, essaye de comprendre et prend en compte l information Il peut y avoir nécessité de confronter aux réalités et contraintes de l organisation 8. Garantir la traçabilité et l objectivité Les deux parties remplissent le document officiel à la fin de l entretien ou dans les jours qui suivent (pas plus d une semaine) et signent pour accord et pour engagement 9. Remonter les informations Selon les procédures de l organisation en suivant les indications du document officiel : N + 2 (le responsable du responsable) ; service formation ; direction des ressources humaines. Démosthène 2001 Page 16 sur 16