Exprimer sa reconnaissance

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Véronique Fortier
il y a 8 ans
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1 Atelier - le 30 juin 2010 dans le management au quotidien :, consultante RH Une rencontre organisée par

2 Les principaux besoins par rapport au travail 1

3 TABLEAU RÉCAPITULATIF SUR LES SIGNES DE RECONNAISSANCE SIGNES DE RECONNAISSANCE Inconditionnels ETRE Ma remarque sur l autre concerne ce qu il est Conditionnels FAIRE Ma remarque sur l autre concerne ce qu il fait Positifs Vous êtes ordonné. Vous avez du charisme. Vous êtes compétent. Réaction + : sympathie, bien-être, bonheur Réaction - : méfiance, suspicion Les objectifs sont atteints. Ton compte-rendu est excellent. Vos renseignements sont fiables. Réaction : satisfaction, motivation Négatifs Vous n êtes pas sérieux Vous êtes mauvais Vous êtes lent Réaction - : rejet, antipathie, frustration pouvant conduire au conflit Ces dossiers sont mal classés Les clients se plaignent de l attente au guichet Les délais sont dépassés Réaction : recherche de solutions d amélioration Ouverture à la remotivation LES 4 QUALITÉS D UN SIGNE RECONNAISSANCE - SINCÈRE - SPONTANÉ - SPÉCIFIQUE - DOSÉ 2

Ton compte-rendu est excellent. Vos renseignements sont fiables.

4 VALORISER et MOTIVER Comment féliciter? Manager, c est informer son collaborateur sur ses performances, ses difficultés et l aider à trouver ses solutions. Valoriser les réussites, valoriser le collaborateur Besoin de reconnaissance Une stimulation pour progresser. Une condition : Etre sincère Votre félicitation est concrète (sur des faits), récente, faite au bon moment, sincère, spécifique. Pas d emphase. Féliciter à la juste valeur de l objet de la félicitation. Expliquer le motif de la félicitation : résultats et/ou efforts consentis : «je tiens à vous féliciter parce que» Exprimer sa satisfaction : «J en suis très heureux» Suggérer les bénéfices pour le collaborateur et pour l organisation Conclure en encourageant à continuer dans cette voie. Comment construire une critique? Formuler des critiques constructives La critique porte sur des faits, de l observable et non sur une personne Exprimez Un résultat par rapport à un objectif Des critiques portant sur des faits, avec des exemples concrets, datés, Votre critique avec assurance et en terme simple Une critique à la fois Faire la critique en privé Une recherche de solutions, une entente sur un plan d action De juger une personne Evitez De faire des comparaisons, des généralités Les exagérations, les jugements De vous excuser D assommer le collaborateur par une foule de remarques De critiquer devant des témoins Rompre le dialogue Comment réprimander? Préparez-vous Faites un constat clair, précis sur des faits (résultat, comportement, objectifs) Posez une question neutre : «Etes-vous d accord avec moi sur le fait que?» Dites votre ressenti Rechercher ensemble une solution, un consensus Ayez une attitude positive : la réprimande doit faire évoluer. Recevez l engagement concret du collaborateur Ne pas confondre : La critique porte sur une erreur, un dysfonctionnement. on corrige. La sanction porte sur un manquement aux règles. on sanctionne. 3

Une condition : Etre sincère Votre félicitation est concrète (sur des faits), récente, faite au bon moment, sincère, spécifique. Pas d emphase.

5 LE FEEDBACK COMMENT DONNER DU FEEDBACK? 1. Observer. 2. Formuler clairement vos observations de façon constructive. 3. Fonder vos observations sur des faits et des compétences. Eviter les jugements sur la personne. 4. Ajouter votre point de vue personnel en utilisant «je» et non pas «vous» 5. Laisser l autre s exprimer, confirmer, faire des suggestions ou des rectifications. 6. Si le feedback est négatif, formuler ensemble un objectif d amélioration. 7. Si le feedback est positif, trouver ensemble comment optimiser le développement. COMMENT RECEVOIR DU FEEDBACK? 1. Se remémorer la situation. 2. Ecouter le feedback et le reformuler. Vous êtes trop impulsif n est pas un feedback satisfaisant car pas assez précis. Demander à son interlocuteur de préciser sa pensée, de citer des exemples pour illustrer ce qu il affirme. 3. Confirmer ensemble le fait en question. 4. Interroger la critique effectuée, ses motivations, ses références, son histoire. 5. Arriver à un terrain d entente, par l écoute et la recherche de clarification. 6. Formuler ensemble des objectifs clairs et concrets. 7. S engager, après adhésion. 8. Remercier. COMMENT DEMANDER DU FEEDBACK? Demander à son interlocuteur ce qu il pense de nous ou de nos actions. 1. Avoir une demande concrète et précise. Bien cibler le fait et votre comportement. Ne pas demander «qu est-ce que vous avez pensé de moi?» mais «pensez vous que j ai pris la parole au détriment d autres personnes?». 2. Réclamer un feedback c est aussi prendre le risque de recevoir des critiques. Accepter les. Ecouter et prendre note de ces remarques pour en bénéficier positivement. 3. Eclaircir au mieux les critiques de l interlocuteur. Demander des exemples concrets. 4. Reformuler. Donner son point de vue. 5. Parvenir à des objectifs. Remercier votre interlocuteur pour sa franchise et son aide. Construire, si besoin est un plan d action pour résoudre un éventuel problème. 4

6. Si le feedback est négatif, formuler ensemble un objectif d amélioration. 7. Si le feedback est positif, trouver ensemble comment optimiser le développement. COMMENT RECEVOIR DU FEEDBACK? 1.

6 LA TECHNIQUE DU DESC une approche pour demander, gérer un conflit D décrire des faits E exprimer un sentiment Proposer des S solutions Valoriser C les conséquences bénéfiques de la solution choisie 5

un sentiment Proposer des S solutions Valoriser C

7 DES LEVIERS DE RECONNAISSANCE Identifier les leviers utilisés BOÎTE À OUTILS Réaliser un inventaire à partir de la liste ci-dessous Cocher les leviers utilisés dans votre entreprise. Rajouter ceux qui n y figurent éventuellement pas mais que vous estimez nécessaires. Les leviers liés à la gestion des ressources humaines 1. Conditions d emploi Transformation d un CDD en CDI Modification de la durée du contrat de travail (réduction ou augmentation) Évolution de statut : passer d ouvrier à ouvrier qualifié, d agent de maîtrise à cadre, de cadre à cadre dirigeant Accès à un compte épargne temps Accès à des services : restaurants collectifs, crèches d entreprise, plan de déplacements d entreprise Obtention d avantages : téléphone portable, voiture de fonction 2.Politique de rémunération et autres avantages Évolution dans la grille de classification Mise en place de participation aux bénéfices : accord d intéressement Attribution de primes individuelles et collectives Obtention d avantages sociaux : chèques vacances, mutuelles, retraites, primes pour congés Augmentation des dédommagements : astreintes, primes de panier, frais de déplacements 3. Politique de formation Choix du contenu de la formation Participation à l élaboration du plan de formation 4. Parcours professionnels Mobilité interne Mise en place d entretiens réguliers de carrière Validation des acquis de l expérience Les leviers liés au travail 5. Contenu du travail Attribution de nouvelles responsabilités ou tâches Implication dans un projet valorisant Possibilité d apprendre et de développer de nouvelles compétences Attribution de tâches intéressantes 6. Conditions de travail Souplesse des horaires Amélioration de la qualité des locaux et du matériel Aménagement de lieux conviviaux 6

Conditions d emploi Transformation d un CDD en CDI Modification de la durée du contrat de travail (réduction ou augmentation) Évolution de statut : passer d ouvrier à ouvrier qualifié, d agent de

8 7.Organisation du travail Organisation du travail permettant les coopérations Possibilité de prendre des initiatives et des décisions : plannings autogérés par l équipe Mise en place de transfert des compétences Organisation de moments d échanges sur les pratiques de travail Les leviers liés aux relations professionnelles et sociales 8.Mode de management Transmission de la satisfaction clients aux salariés y ayant contribué Information régulière aux salariés sur les évolutions de l entreprise Participation des salariés aux décisions : de l encadrement lors de recrutement, des ouvriers sur l organisation du travail Actes ponctuels de valorisation du travail réalisé Négociation des moyens avec son équipe pour la réalisation du travail Officialisation et suivi des décisions Délégation de tâches à tous les niveaux : entretiens d évaluation aux cadres, choix des prestataires et des matériaux aux techniciens 9. Relations de travail Organisation de moments communs (pause, repas ) Organisation d événements particuliers entre salariés hors activité de travail Actes quotidiens de félicitations 10.Dialogue social Professionnalisation des représentants du personnel Concertation avec ces derniers - Autres, lesquels? Extrait du guide pratique «Reconnaître vos salariés» Anact Décembre

Mode de management Transmission de la satisfaction clients aux salariés y ayant contribué Information régulière aux salariés sur les évolutions de l entreprise Participation des salariés aux

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