Comment mettre à jour le BOS

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1 Résumé Comment mettre à jour le BOS par Jean-Marie Gogue et Myron Tribus Article publié dans le Journal for Quality and Participation en juillet 1993 De façon générale, un logiciel a pour but de faire circuler des données dans un ordinateur et de les traiter suivant un processus déterminé. Une situation analogue se rencontre dans une société commerciale ou un établissement public. L étude des processus mis en oeuvre dans un ordinateur peut donc éclairer la façon dont les choses se passent dans une organisation humaine. Le niveau supérieur du logiciel se nomme Disc Operating System, ou DOS. On peut imaginer que son équivalent dans une organisation humaine est la culture d entreprise, le Brain Operating System, ou BOS. Nous utiliserons cette métaphore pour examiner comment les dirigeants et leurs sociétés ont besoin de changer de culture s ils veulent mieux utiliser les nouvelles techniques, dont les équivalents en informatique sont les logiciels d application. Introduction à la métaphore de l ordinateur Les tâches faites dans une entreprise peuvent se comparer à celles qui sont faites dans un ordinateur. Sur un ordinateur, quand de nouveaux logiciels d application tournent avec une ancienne version du DOS, ils peuvent fonctionner, mais avec des performances réduites. Parfois, dans de telles conditions, l ordinateur se bloque. Il est facile d imaginer que des conditions semblables apparaissent dans une entreprise quand elle essaye d utiliser de nouveaux programmes et de nouveaux processus sans mettre à jour sa propre culture. On peut considérer que l équivalent du DOS est la culture de l entreprise. Nous la désignerons ici sous le nom de Brain Operating System (BOS). Le BOS d une entreprise occidentale La plus grande partie du BOS n est pas enregistrée : elle se trouve dans les esprits. Par exemple, lorsqu un directeur général fronce les sourcils en regardant quelqu un au cours d un comité de direction, on peut être sûr qu une instruction du BOS est en train d activer une cascade d autres instructions à des niveaux inférieurs dans les programmes d application de l entreprise. L amélioration des performances de l ordinateur s obtient souvent par des changements apportés aux programmes d application, mais l impact de ces changements est souvent limité par le DOS lui-même. C est pourquoi les fabricants d ordinateurs produisent fréquemment des nouvelles versions de leur DOS. Généralement, un nouveau programme d application peut arriver à fonctionner avec d anciennes éditions du DOS, mais ses performances sont plus faibles qu avec la dernière édition. Parfois, quand le DOS est trop ancien, le programme d application ne fonctionne plus. Parfois encore, l utilisateur garde un programme d application qui est resté à une ancienne édition, alors qu il a chargé la dernière édition du DOS. Dans ce cas, les performances restent les mêmes malgré l investissement représenté par la mise à jour du DOS. Dans l industrie occidentale, de nombreux problèmes économiques viennent du fait que les entreprises essayent de changer leurs programmes d application sans changer le BOS. Au cours des dix dernières années, de tels programmes d application se nommaient par exemple : Cercles

2 de Qualité, Juste à Temps, SPC, QFD. La plupart du temps, ils fonctionnaient mal parce que le BOS était trop ancien. On les a finalement abandonnés sans comprendre que le problème ne venait pas du programme d application mais du fait que le BOS était complètement périmé. Le BOS de Deming Quand Deming a donné des cours au Japon dans les années 50, il a enseigné aux PDG japonais une nouvelle théorie de management qui était une énorme amélioration du BOS. Cette théorie était fondée sur la théorie des variations, un concept statistique que Shewhart, ingénieur aux Bell Telephone Laboratories, avait inventé 25 ans auparavant. Les 22 dirigeants du Keidanren qui ont participé à la conférence historique de Deming en juillet 1950 ont chargé le nouveau BOS dans leur organisation : une opération très difficile. Mais ce n est que 25 ans plus tard que les PDG occidentaux ont commencé à entendre parler de nouvelles méthodes japonaises pour le management. En fait, il s agissait de programmes d application que les Japonais avaient étudiés et mis en place eux-mêmes à partir de leur nouveau BOS. Les PDG occidentaux n ont absolument pas compris ce dont il s agissait. La croisade extraordinaire que Deming a menée dans les pays occidentaux pendant 12 ans avait pour but de charger le nouveau BOS dans nos organisations. Tel est le sens des 14 Points de Deming. Malheureusement, beaucoup de sociétés se sont découragées après avoir chargé la nouvelle version du BOS, parce qu elles ont essayé de faire cohabiter l ancienne et la nouvelle version. Cette erreur a provoqué des conflits internes de sorte que la situation s est aggravée. D autres sociétés ont réussi à éliminer l ancien BOS et à charger le nouveau, mais elles se sont découragées parce qu elles devaient ensuite mettre à jour tous leurs programmes d application. Cette tâche demande beaucoup de temps avant que des améliorations significatives apparaissent dans les résultats d une entreprise. L introduction coordonnée des mises à jour du BOS et des programmes d application du management pose un problème qui est souvent qualifié de «résistance au changement», mais il ne faut pas croire que c est un simple problème psychologique. Une véritable amélioration ne peut être obtenue qu après une étude approfondie du système par les personnes qui veulent l améliorer. Personne n est trop âgé, personne n est trop galonné pour apprendre la nouvelle théorie du management, la théorie qui est à la base du nouveau BOS, et pour utiliser cette théorie pour étudier le système. En informatique, les programmes d application qui opèrent sous les plus récentes versions du DOS sont caractérisés par la façon de communiquer les uns avec les autres. Beaucoup de nouveaux programmes d application font à la fois du graphique, du texte, du son et même de l animation. Ils font appel à de nombreuses fonctions d entrée/sortie. Il faut un DOS plus sophistiqué pour pouvoir travailler facilement dans ces conditions. De la même manière, le BOS doit être capable de traiter des améliorations de la qualité qui affectent simultanément plusieurs aspects de l entreprise. Deming présente cette nouvelle aptitude sous le nom de : «connaissance approfondie». 2

3 La connaissance approfondie Sous ce titre, Deming traite des quatre sujets suivants : La théorie des variations La théorie de la connaissance La psychologie La théorie des systèmes Les dernières versions du BOS doivent prendre en charge des programmes d application concernant tous les aspects de la connaissance approfondie et doivent être capables de les traiter simultanément. Les anciennes versions du BOS sont incapables de faire face à cette complexité. Généralement, les anciennes versions du BOS n ont même pas conscience de l existence de ces trois systèmes. Même lorsque ceux-ci sont mis en évidence, les anciennes versions du BOS sont incapables d organiser des méthodes pour les améliorer. Ce qu un PDG doit savoir Guider et gérer sont deux actions différentes. Il est facile de saisir la différence entre un leader et un gestionnaire en imaginant un groupe d explorateurs qui se frayent un chemin dans la jungle à coups de machettes. Les premiers sont les opérationnels : ils doivent résoudre des problèmes. Les gestionnaires les suivent. Ils aiguisent les machettes, écrivent des manuels, préparent des programmes de culture physique, proposent de nouvelles techniques et élaborent des plans d action pour ceux qui tiennent les machettes. Le leader est celui qui grimpe au sommet du plus grand arbre, observe la situation et crie aux autres : «attention, fausse route!». Mais que répondent les opérationnels et les gestionnaires, ces gens actifs et efficaces? Souvent ils protestent : «tais-toi, on avance!». Le PDG n est pas seul à devoir apprendre de nouvelles choses. C est le cas de tout le monde. Mais avant tout il faut qu il reconnaisse son besoin d apprendre. La «connaissance approfondie» de Deming ne comprend pas tout ce qu un PDG doit savoir. Sa liste ne couvre que les besoins les plus urgents pour la formation et l éducation des dirigeants occidentaux. Mais quand un PDG a compris ce qu est la connaissance approfondie et la met en pratique, son comportement est modifié radicalement. Le changement s étend à toute l entreprise. La Théorie des Variations Le nouveau système n exige pas de grandes connaissances mathématiques, une idée qui inquiète tant de gens, mais il faut savoir faire un bon usage des variations. Il faut savoir les analyser avec des méthodes très simples. Il faut comprendre comment des variations peuvent «infecter» un système et avoir un effet nuisible assez loin du point où elles se manifestent. Le monde est plein de variations, mais les anciennes versions du BOS nous ont appris à ne pas les voir. Une rééducation générale est nécessaire. Il est essentiel de distinguer les cas où une action s impose parce que les variations ont probablement une cause attribuable (une cause spéciale) de ceux où elle ne s impose pas (les causes communes). Il existe quatre possibilités, deux bonnes et deux mauvaises, comme on peut le voir sur un tableau à double entrée : 3

4 On agit On n agit pas Causes communes La situation s aggrave La situation reste stable Cause spéciale La situation s améliore La situation s aggrave La nouvelle édition du BOS, qui sait distinguer les deux types de causes et prendre les actions appropriées, améliore le comportement de l organisation. Au contraire, une ancienne édition du BOS détériore le système. Tout le monde peut accepter l idée que les décisions sont fondées sur des informations factuelles. Une différence fondamentale entre un directeur fonctionnel d une entreprise et son PDG est que le premier prépare des rapports et que le second les lit. Avant d accéder à cette fonction, le PDG avait appris à préparer des rapports à partir d un ensemble d informations qui trouvaient leur source dans des données originelles, comme disait Shewhart. Un rapport est un condensé de données. Une profonde erreur du management occidental consiste à penser qu un condensé de données est toujours suffisant pour prendre une décision. Citons Shewhart directement : «Un condensé mathématique ne représente qu une portion de ce qui doit être considéré comme données originelles». Au cours des premières années d'existence d une entreprise, les fondateurs savent qu ils doivent se rendre sur le terrain pour obtenir eux-mêmes des données. Mais après quelques dizaines d années, les cadres dirigeants semblent se contenter de ratios, de rapports d activité, etc. Dans les années 70, les grandes décisions du top management occidental n ont pratiquement été prises que sur des ratios. Ce qui manque dans ces ratios est le sens de la variabilité des données qui se trouvent en amont. La variabilité réduit l exactitude d une prévision. Les dirigeants qui ne comprennent pas la théorie des variations la plus élémentaire ne peuvent pas savoir quels seront les résultats des actions qu ils décident de faire. Il faut qu un PDG soit capable de poser des questions pertinentes sur les données, tout particulièrement sur la source des données et sur la manière dont elles sont analysées. Les données sont parfois des résultats d expérimentations. Le PDG doit comprendre les concepts dont sont issus les plans d expériences. Sans cette connaissance, le PDG n aura aucune idée de la fiabilité des rapports qu on lui donne. Les tableaux de bord sont toujours incomplets.les données originelles avec lesquelles sont élaborés les graphiques et les ratios ne sont que des échantillons. La façon de prendre les échantillons a une grande influence sur la façon d interpréter les résultats. Le concept de Management by Walking Around (MBWA) est d une simplicité déconcertante. «Promenez vous, disent ses adeptes, et voyez par vous-mêmes ce qui se passe». Mais les employés savent bien que si le PDG ne connaît pas les variations, s il ne connaît pas la théorie de l échantillonnage, le MBWA est une menace permanente. Qui de nous n a jamais souffert d une décision prise par son supérieur d après un échantillonnage douteux? La théorie de la connaissance Le philosophe américain Lewis a fait remarquer que la connaissance n est importante qu en raison de la prévision qu elle permet de faire. En d autres termes, quand nous recherchons les causes d un problème, nous n avons pas pour but de contempler le passé, mais d augmenter notre 4

5 aptitude à prévoir des événements dans l avenir. Pour celui qui n a pas la moindre idée de la théorie de la connaissance, la communication est une chose futile. Le problème fondamental peut s énoncer ainsi : Quand vous connaissez quelque chose en partie, comment dites-vous à quelqu un tout ce que ce que vous connaissez vraiment, ni plus ni moins? Comment rendez vous quelqu un capable d agir suivant votre connaissance (incomplète), d intégrer de nouvelles informations à cette connaissance, et de parvenir à des conclusions qui vous semblent correctes? Malheureusement, la promotion d une nouvelle version du BOS dans une organisation (une société commerciale, un hôpital, une université, etc.) n est pas aussi facile que la mise à jour du DOS dans un ordinateur. Deming disait souvent que le Quality Control ne peut pas être posé comme une nouvelle moquette. C est vrai parce que la connaissance - la connaissance approfondie - est essentiellement une propriété personnelle. L idée que la connaissance peut passer d une personne à une autre comme de l eau versée d une bouteille dans un verre est une grande illusion. Mais la connaissance peut être partagée. Dans une large mesure, les progrès de la science seraient impossibles sans un certain degré de connaissance partagée. Il ne faut pas confondre les données avec la connaissance. Les savants compétents ne considèrent pas l information comme de la connaissance. Par exemple, quand on trouve des données dans un rapport, il est important de prendre du recul et de ne considérer les données que comme le témoignage de ceux qui les ont observées et communiquées. La connaissance d une personne ne peut augmenter que par l assimilation de faits communiqués par d autres personnes et interprétés en fonction de son expérience antérieure. Un traité de jardinage n est qu une somme de témoignages avec lesquels un jardinier peut être d accord, plus ou moins, selon son expérience antérieure, selon sa connaissance antérieure, et selon son esprit critique.c est sur le terrain de l expérience que le jardinier transformera ces témoignages en connaissance des roses. De la même manière, chaque membre d une organisation doit créer, en pratique, son propre système de connaissance.aujourd hui dans les affaires, la plupart des comportements sont déterminés par des relations de pouvoir qui conduisent à une logique gagnant-perdant et à la destruction progressive de notre monde. L ancien BOS peut se définir simplement par cette logique. La transformation qui sauvera le monde nécessite une logique gagnant-gagnant. Le nouveau BOS, qui correspond à cette logique, a pour but d établir des relations fondées sur la connaissance, non sur le pouvoir. C est une révolution de pensée aussi importante que la naissance de la pensée scientifique en Europe, il y a trois cents ans, sous l impulsion de René Descartes. Le système de connaissance approfondie ne peut pas être compartimenté, comme c est souvent le cas de la connaissance académique. C est l aptitude à utiliser simultanément, de manière holistique, les quatre aspects du système de connaissance approfondie (voir plus haut) qui distingue le vrai dirigeant du spécialiste à l esprit étroit. Huit règles pour la connaissance approfondie Deming a défini huit règles qui se déduisent de la théorie de la connaissance : 1. Tout plan d action fait appel à une prévision 2. Il n y a pas de connaissance sans théorie et sans plan d action 3. Il n y a pas de prévision sans connaissance 4. L expérience n enseigne rien si elle n est pas étudiée à l aide d une théorie 5

6 5. Un exemple n enseigne rien s il n est pas étudié à l aide d une théorie 6. Une définition opérationnelle donne un sens communicable à un concept 7. Un seul contre-exemple suffit à détruire une théorie 8. Il n existe jamais de valeur vraie De plus, le PDG doit connaître les rudiments de l analyse de décision.celui qui veut prendre une décision avec le maximum de chances de succès à intérêt à utiliser la théorie de la connaissance et la théorie de l analyse de décision. Dans la plupart des situations complexes que doit affronter le PDG, cette théorie ne peut pas être appliquée en toute rigueur, mais un certain niveau de compréhension est nécessaire pour saisir le rapport entre ce qui est connu et ce qui est souhaité. La psychologie Un PDG n en saura jamais assez sur la psychologie des êtres humains. Malheureusement, beaucoup de choses que l on croyait savoir sous le règne de l ancien BOS sont fausses.il est tellement banal par exemple d entendre des cadres pérorer sur l importance (d après eux) de maintenir juste au bon niveau la crainte dans l entreprise. Le management moderne comporte l étude et l application des sujets suivants : La motivation humaine Les diverses manières d apprendre en diverses circonstances La manière dont l intelligence travaille et se développe. Un petit ouvrage facile à lire sur la motivation humaine a été publié sous la signature du Dr Yoshio Kondo, professeur à l Université de Kyoto. Comme tant de livres japonais, il repose presque entièrement sur des études faites dans les pays occidentaux. Alors que nos universitaires étudiaient la psychologie humaine avec un raffinement toujours plus grand, un comité de la Japanese Management Association a étudié pendant plusieurs années la littérature disponible sur la motivation humaine, et le professeur Kondo a édité le résultat de ses travaux. Il est impossible de résumer ici cet agréable petit livre. Le professeur Kondo donne une check-list très utile pour observer les conditions de travail et voir si elles peuvent être la base d une motivation soutenue. Il donne des résumés clairs et nets. Voici par exemple comment il décrit les trois exigences dans une situation de travail pour qu un employé fasse un travail de qualité : 1. Il faut qu il trouve des occasions favorables pour apporter une contribution créative à l amélioration des processus de travail. 2. Il faut qu il trouve des occasions favorables pour se déplacer. L employé ne doit pas être enchaîné à son poste. 3. Il faut que le tissu social lui permette de partager avec ses collègues la joie d apporter au groupe une contribution créative. La théorie des systèmes Il n est pas possible d améliorer le BOS tant que le management ne considère pas l organisation comme un système. Les systèmes dont les dirigeants sont responsables sont constitués de personnes, de machines, de matériaux, etc. qui travaillent ensemble vers un but commun. Deming a fait remarquer qu un système n est pas défini lorsque son but n est pas 6

7 défini. Il est évident que les membres d un système ne peuvent pas travailler ensemble pour améliorer la performance du système s ils ne comprennent pas ce que le système est supposé faire. Conclusion Une conclusion se dégage clairement de cette étude : pour qu une entreprise devienne compétitive sur les marchés mondiaux, il faut que son BOS soit à la dernière version. D excellentes techniques permettent d amorcer la transformation du management. Par exemple la direction générale peut assister à des séminaires. Mais le BOS qui sera adopté finalement par l entreprise doit comporter l obligation de réapprendre le management en permanence. Comme Dennett l a fait remarquer, notre cerveau a pour but de répondre à la question : «que vais-je faire maintenant?» Le but d un cerveau est de prévoir l avenir. Ceux qui veulent être des leaders ne doivent pas adopter les habitudes du violet, un mollusque marin de la Méditerranée que Dennett a décrit de la façon suivante : Le jeune violet commence par vagabonder dans la mer, à la recherche d un rocher ou d un massif de corail sur lequel il pourra s accrocher et qui sera son domaine jusqu à la fin de ses jours. Pour cette tâche, il dispose d un système nerveux rudimentaire. Quand il a trouvé sa place et pris racine, il n a plus besoin de son cerveau. Alors il le mange! Il nous est arrivé de rencontrer des personnes qui lui ressemblent. 7