4. Le management des délais du projet (échéancier)

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1 4. Le management des délais du projet (échéancier) 1. Identification des activités : identifier le travail nécessaire pour produire les livrables 2. Séquencement des activités : identifier les dépendances entre activités 3. Estimation des ressources nécessaires aux activités : identifier les types et quantités 4. Estimation de la durée des activités 5. Elaboration de l échéancier 6. Maîtrise de l échéancier : surveiller les modifications de l échéancier 97 Le séquencement des activités Énoncé du contenu du projet Liste et attributs des activités Liste des jalons obligatoires Séquencement des activités Diagramme de réseau du projet Techniques Détermination des dépendances Méthode des antécédents (PDM, precedence diagram method) Méthode du diagramme fléché 98 Page 1

2 Détermination des dépendances Trois causes de dépendance 1. Dépendance obligatoire inhérente à la nature des activités dépendance logique forte 2. Dépendance optionnelle décidée par l équipe de management de projet souvent basée sur l expérience (bonnes pratiques) lien logique préféré 3. Dépendance externe liée à des activités extérieures au projet 99 Méthode des antécédents activités jalons Liens (dépendances) Tâche B Tâche D Tâche F Tâche H Début Tâche A Fin Tâche C Tâche E Tâche G Tâche I Anciennement : PERT (Program Evaluation Review Technique) dans logiciels planification et suivi de projet 100 Page 2

3 Fin-début Tâche A Les types de liens (1) +/- n jours () Tâche B FD Fin-fin Tâche A Tâche B FF +/- n jours Début-début DD Tâche A Tâche B +/- n jours Début-fin DF Tâche A Tâche B +/- n jours avance/retard 101 Les types de liens (2) Lien fin-début avec avance Lien fin-fin Programmation - 10 jours Test Programmation Encadrement de programmation Lien fin-début avec retard Lien fin-fin avec retard Installation du prototype + 10 jours Prise en compte des suggestions Mise en oeuvre + 20 jours Encadrement de mise en oeuvre 102 Page 3

4 Les types de liens (3) Lien début-début Interviews Lien début-fin Formation de l équipe Modélisation Support technique Liens début-début avec délai Lien début-fin avec délai Programmation - 10 jours Préparation environnement technique Modélisation + 10 jours Alimentation du dictionnaire Exploitation du nouveau logiciel + 15 jours Exploitation de l'ancien logiciel 103 Méthode du diagramme fléché 12 activités et 2 activités fictives 7 nœuds de dépendance (jalons) 12 activités, 23 dépendances Uniquement liens Fin-Début AOA : activity on arrow 104 Page 4

5 L élaboration de l échéancier Diagramme de réseau du projet Estimation durée des activités Calendriers des ressources Élaboration de l échéancier Échéancier du projet Techniques Méthode du chemin critique Diagramme à barres Compression de l échéancier Nivellement des ressources Méthode de la chaîne critique 105 La méthode du chemin critique Technique d analyse du réseau du projet calcule dates de début et fin théoriques sans contraintes sur les ressources Dates au plus tôt Dates au plus tard Marges Chemin critique Paramètre clés 106 Page 5

6 Les dates au plus tôt On parcourt le graphe vers l avant : début au + tôt fin au + tôt Durée d + tôt f + tôt Début du projet=1 Début Tâche A Tâche C Tâche E C 13 14E 20 Fin au plus tôt du projet=24 Fin Tâche B Tâche D D Tâche F Tâche G Les dates au plus tard On parcourt le graphe à partir de la fin : fin au + tôt début au + tôt Durée d + tôt f + tôt d + tard f + tard td=1 Début Tâche A Tâche C Tâche E C 13 14E tf=24 Fin Tâche B Tâche D Tâche F Tâche G 12 6 D Page 6

7 Les marges et le chemin critique marge totale = (d+tard) (d+tôt) marge libre (uniquement si la tâche est co-prédécesseur) = min {(d+tôt) successeurs} - f+tôt - 1 Durée d + tôt f + tôt d + tard f + tard Marge totale (libre) t=1 Début Tâche A Tâche C Tâche E C 13 14E (9) 4 (0) 4 tf=24 Fin Tâche B Tâche D Tâche F Tâche G 12 D Chemin critique : celui où les marges sont nulles 109 Diagramme à barres Représentation graphique de l échéancier calendrier du projet en général avec hypothèses de ressources Temps Activités (ou ressources) Durée.. Durée.. Souvent : diagramme de Gantt 110 Page 7

8 Le diagramme à barres t=1 Début 1, 3 13,13 13,20 14, , ,24 4 A 3 C 1 E 7 1, 12 13,18 19,21 22,24 1, , , ,24 Au plus tôt B 12 D 6 F 3 G 3 Au plus tard 0 tf=24 Fin Améliorée Périodes Ressources R1 R2 Périodes Ressources R1 R2 Périodes Ressources R1 R A B C B B A C A D D D E C E F F F E G G G 111 La compression de l échéancier Principe : Raccourcir les délais du projet sans modifier le contenu Compression des délais (crashing) s applique aux activités rajouter des ressources peut entraîner une augmentation des coûts (coordination) Exécution accélérée par chevauchement (fast tracking) s applique aux liens planifier en parallèle (totalement ou partiellement) des tâches séquentielles peut une augmentation du risque (et des coûts) 112 Page 8

9 Le nivellement des ressources Terme général (resource leveling) : intégrer dans l échéancier les contraintes de ressources, ce qui peut modifier la date de fin du projet et le chemin critique Maintenir le nombre de personnes travaillant simultanément en dessous d'une certaine limite Répartir la charge de travail de chaque ressource pour qu'il n'y ait ni surcharge ni sous-charge (lissage) Prendre en compte les contraintes personnelles des ressources 113 Méthode de la chaîne critique Modifier l échéancier du projet pour prendre en compte des ressources limitées, et des goulets d étranglements planifier avec des durées probables (non pessimistes) intégrer les contraintes de ressources planifier au plus tard ajouter des activités tampons (période de battement) focaliser la gestion de l échéancier sur la gestion des ressources et des activités tampons 114 Page 9

10 Battement de sécurité Périodes de battement ou Réserve finale Exemple 8 semaines 8 semaines 8 semaines 1 semaine de battement E.Goldratt, CCPM, critical chain project management Le management de l intégration du projet Exécution Diriger et piloter l exécution du projet Système d information projet Surveillance et maîtrise Surveiller et maîtriser le travail du projet Méthode de la valeur acquise 116 Page 10

11 Le concept de pilotage Schéma cybernétique de pilotage d'un système Entrées Variables essentielles Système de pilotage Variables d'action Transformation Règles Sorties contrôle régulation 117 Le système d'information projet savoir à tout moment» Ce qui a été produit» Ce qui a été consommé» Les écarts entre le planifié et le réalisé» L'origine des écarts» Ce qu'il reste à faire» L avancement 118 Page 11

12 Le suivi du projet Point de départ» Liste d activités» Charge initiale» Charge affectée» Charge actualisée Compte rendu d'activité» Temps passé» Reste à faire Deux niveaux de suivi» Le suivi individuel» Le suivi du projet 119 Le suivi individuel (1) Compte rendu d activité Mois : juin semaine 1 Tâche Charge affectée Temps passé Reste à faire Jean-Claude Réalisation jeu d essai du module Comptabilité Maladie Représentation syndicale Roger Programmation du lot Imputation Congé Page 12

13 Le suivi individuel (2) Récapitulatif mensuel Juin Tâche Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Total mois Jean-Claude A (12j) T R A T R A T R A T R A T R A B (10 j) T = temps passé R = reste à faire A = avancement Avancement en fin de période n = R(n-1) - R(n) 121 Avancement Définition Mesure la progression du projet indépendamment du travail réellement effectué Calcul Ràf (n-1) - Ràf (n) Exemple début janvier ràf 100j fin janvier ràf 90j avancement : Analyse avancement = temps passé on avance comme prévu avancement > temps passé on va plus vite que prévu avancement < temps passé on va moins vite que prévu 122 Page 13

14 Le suivi individuel (3) Bilan individuel mensuel Juin (20 j) Roger Tâche A Charge affectée Tâche B 21 Tâche C 15 TOTAL 50 Mai 14 0 R T R A Juin Coef. utilisation 0,8 Vitesse 129 % 50 % 119 % Récapitulatif depuis le début du projet Coef. utilisation Temps total % Performance 88 % 77 % Coefficient d'utilisation = T(n) / nb jours du mois planifiés Vitesse = A(n) *100 / T(n) Performance = Charge affectée * 100 / T + R 123 Coefficient d utilisation Définition Indique la part du temps de la ressource consacré au projet Calcul temps passé (n) / nb de jours planifiés de la période Exemple Camille a travaillé 10 jours sur le projet en janvier en janvier on a planifié 20 jours coefficient d utilisation : Analyse coefficient d utilisation = 1 la ressource a consacré tous les jours ouvrables au projet Ce coefficient est à comparer avec la disponibilité escomptée de la ressource quand on a élaboré l échéancier initial 124 Page 14

15 Vitesse Définition Compare l avancement au temps passé Il représente la vitesse d avancement de l intervenant Calcul avancement (n) *100 / temps passé (n) Analyse Doit attirer l attention lorsqu il est < 100 Exemple Pierre a passé 10 jours sur une tâche qui a avancé de 8 jours la vitesse est de 125 Performance Définition Mesure le degré d atteinte des objectifs Il n a de sens que pour la totalité des activités en cours ou achevées Calcul charge affectée * 100 / temps total passé + Ràf des activités ouvertes Exemple L ensemble des activités affectées à Paul, terminées ou en cours représente une charge totale de 95 jours Sur cet ensemble il a travaillé 80 jours et il lui reste 20 jours à faire la performance est de Analyse Plus on approche de 100 moins les prévisions sont remises en cause Au-dessous de 100 Moins bien que prévu Au-dessus de 100 Mieux que prévu 126 Page 15

16 Le suivi du projet Temps passé Temps total passé + R(n) - charge initiale Mois n-1 Mois n Lots R T R A Évolution charge restante Charge initiale Temps total passé Évolution globale En jours En % % avancement Un ensemble d activités Reste à faire Avancement T(n) - A(n) Indique si la charge restante diminue Évolution globale en jours 100 / charge initiale Charge initiale - R(n) 100 / charge initiale 127 Évolution de la charge restante Définition Indique si pendant la période la charge restante du projet augmente ou non Calcul temps passé (n) - avancement (n) Analyse Si la valeur est négative la charge s allège Si la valeur est positive la charge s alourdit Exemple Le temps passé sur le lot «étude technique» est de 20 jours Ce même lot a avancé de 22 jours La charge restante a évolué de 128 Page 16

17 Évolution globale de la charge en jours Définition Compare la charge du projet avec l avancement Calcul temps total passé + Ràf (n) - charge initiale Exemple Sur le lot «édition» on a passé 45 jours on prévoit encore 10 jours de travail la charge initiale est de 50 jours l évolution globale est de Analyse S il est positif cela signifie qu avec les éléments connus au jour du calcul, on prévoit déjà de dépasser la charge prévue 129 Évolution globale de la charge en % Définition Indique le pourcentage de l avance ou du dépassement par rapport à la charge initiale Calcul évolution globale en jours * 100 / charge initiale Analyse Plus on est près de 0 moins la charge a évolué Exemple Sur le lot «édition» l évolution globale en % est 130 Page 17

18 % d avancement Définition Compare l avancement à la fin de la période étudiée avec la charge initiale Calcul (charge initiale - Ràf (n)) * 100 / charge initiale Analyse Plus on approche de 100 plus on approche de la fin Exemple Sur le lot «édition» le pourcentage d avancement est 131 La méthode de la valeur acquise Méthode de mesure des performances du projet fournit des mesures et indicateurs normalisés Pour chaque activité (à différents niveaux et à différents moments) : 1. Valeur planifiée (VP), planned value (PV) 2. Coût réel (CR), actual cost (AC) 3. Valeur acquise (VA), earned value (EV) 132 Page 18

19 La valeur planifiée (VP) Budget approuvé (pour une activité, un ensemble d activités ou l ensemble du projet) Pour une période Avancement planifié à un coût planifié Cumulatif ex- CBTP, Coût budgété du travail prévu BCWS, Budgeted cost of work scheduled VP du projet jusqu à la date d achèvement (budget du projet) = Budget à l achèvement, BAC (Budget at completion) 133 Le coût réel (CR) Coûts encourus (pour une tâche, un ensemble d activités ou l ensemble du projet) Pour une période Temps réellement passé au tarif réel Cumulatif ex- CRTE Coût réel du travail effectué ACWP, Actual cost of work performed 134 Page 19

20 La valeur acquise (VA) Ce qu on aurait dû dépenser pour le résultat obtenu (pour une tâche, un ensemble d activités ou l ensemble du projet) Pour une période Basé sur l avancement réel (valeur du travail réalisé) Cumulatif ex- CBTE, Coût budgété du travail effectué BCWP, Budgeted cost of work performed 135 La méthode de la valeur acquise : l analyse des écarts Écart de coût (EC), Cost Variance (CV) EC = Valeur acquise (VA) Coût réel (CR) Écart de délai (ED), Schedule Variance (SV) ED = Valeur acquise (VA) Valeur planifiée (VP) Si positif : on est en avance on consomme moins que prévu Si nul : on fait exactement comme prévu Si négatif : on est en retard on consomme plus que prévu 136 Page 20

21 La méthode de la valeur acquise : la performance En fin d une période Indice de performance des coûts (IPC), Cost performance index (CPI) IPC = VA / CR Indice de performance des délais (IPD), Schedule performance index (SPI) IPD = VA / VP Depuis le début du projet en général après 20% d avancement du projet, ne varie que de 10% Indice de performance des coûts cumulé (IPC c ) IPC c = Somme VA (depuis le début) / Somme CR (depuis le début) 137 Exemple 300 K VP (à J10) = 100 K Budget à l achèvement = 300 K 105 K 100 K CR VP CR= 105K Jusqu à J10, on a réalisé 30 % du contenu du projet VA = 30 % de 300 K = 90 K 90 K VA Aujourd hui J10 EC = - 15 K IPC = 0,86 ED = - 10 K IPD = 0,9 138 Page 21

22 La méthode de la valeur acquise : la performance requise Indice de performance requis To complete performance index (TCPI) : indice de performance nécessaire pour terminer le projet dans le budget Indice de performance requis = travail restant / budget restant = (Budget à l achèvement Valeur acquise ) / (Budget Coût réel) = BAC - VA / BAC - CR 139 La méthode de la valeur acquise : la prévision des coûts Prévision à l achèvement (PAA), Estimate at completion (EAC) = estimation du coût total du projet, compte tenu des performances et des risques jusqu à ce jour 1. Écarts sont accidentels on n en tient pas compte pour le futur PAA = CR + Travail restant = CR + (Budget à l achèvement VA) 2. Écarts passés sont représentatifs du futur on fait une projection PAA = CR + (Travail restant / IPC) = CR + (Budget à l achèvement VA) / IPC On utilise souvent l IPC c 3. Changement de conditions on fait une nouvelle estimation du Coût estimé à l achèvement (CEA), Estimate to complete (ETC) PAA = CR + CEA 140 Page 22