Conduite de Projets. Jean-Pierre BORG

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1 Conduite de Projets Jean-Pierre BORG 1

2 Sommaire du cours Introduction Méthode de travail : plan du cours Définir les contraintes Définir les tâches Estimer le coût Planifier le projet Contrôler et suivre le projet Conclure le projet 2

3 Introduction Qu'est ce qu'un projet? A quoi s'appliquent et ne s'appliquent pas ces méthodes? Les états du projet : Prévu Planifié En cours Réalisé Abandonné 3

4 Méthode de travail A qui s'adresse ce cours? Objectifs. Méthode pédagogique : Exposé d'une méthode à suivre pour gérer un projet Etude sommaire de Microsoft Project Exercices sur les points importants, avec Project Examen mettant en oeuvre Project. 4

5 Plan du cours (1) Définir (ou découvrir) les objectifs du projet Cahier des charges (officiel ou compte-rendu de réunion ou échange de messages...). Autres objectifs... : comprendre les "vrais" objectifs Définir (ou découvrir) les acteurs, leurs relations avec le projet, leurs attentes... Identifier les risques et les facteurs de réussite Gravité / probabilité des risques. Risques "humains". 5

6 Plan du cours (2) Prévoir le projet Définir les contraintes et les tâches (ne pas oublier les "tâches annexes"). Prévoir le coût et les délais. Objectif : "vendre" le projet (RAO, support au commercial qui doit obtenir la commande, convaincre la Direction : BP) Planifier le projet Définir très précisément les ressources à utiliser, ce qu'elles doivent faire et à quelles dates. S'engager sur le coût de revient et les dates de livraison. 6

7 Plan du cours (3) Contrôler et suivre le projet Vérifier que tout se déroule comme prévu Sinon, réagir aux problèmes Définir et mettre en place des jalons significatifs (syndrome du 90%) Activer les différentes opérations (lancer les commandes, utiliser les ressources etc...). Conclure le projet Publicité interne / externe Bilan de fin de projet ("debriefing"), le plus complet possible, pour enrichir votre expérience. 7

8 Définir les contraintes Techniques Délais Budget Faisabilité Ressources Etat de l'art Administratives, réglementaires (normes à respecter...), usages... 8

9 Exemples de normes IEEE DoD ISO 9000 (normes pour la qualité : ISO ) Responsabilité du management (organisation, revues de management) Système qualité (description du système mis en place) Audits internes du système qualité Action corrective (définir les actions à mener pour corriger un problème) Revue du contrat (éléments nécessaires du contrat : aléas, risques, désaccords, sous-traitants, terminologie...) Cahier des charges de l'acheteur 9

10 ISO (1) Planning du développement Planning de la qualité (contenu du plan qualité, objectifs mesurables, tâches d'essais) Conception et mise en oeuvre (méthodes / moyens de conception) Essais et validation Recette (conditionne la validation de la livraison, donc les paiements!) Reproduction, livraison et installation (copie du logiciel, nombre de copies, moyens de stockage, documentation) Maintenance Gestion de la configuration (comment gérer les évolutions du produit. Comment revenir à une version bien définie. Assurer le travail en équipe) 10

11 ISO (2) Contrôle des documents (procédures d'autorisation, d'émission, de modification, de retrait) Enregistrements (identification des objets, classement, stockage) Mesure (indicateurs de qualité, action corrective si détérioration) Règles, pratiques et conventions (mettre en place les règles) Outils et techniques (pour appliquer efficacement ISO 9000) Achat (acquisition de produits informatiques pour le développement ou l'ajout au produit. Evaluation des soustraitants) Produits informatiques inclus (en particulier, validation, protection et soutien du produit après la livraison du système final) Formation

12 Définir les tâches (1) Liste des tâches Identifier les tâches découpage en sous-systèmes lorsque la complexité le justifie jusqu'à quel niveau? découpage fonctionnel => vérifier la couverture cahier des charges autres objectifs, attentes des utilisateurs contournement de problèmes tâches "annexes" (documentations, suivi des normes, formations...) découpage technique (ou d'ingénierie) => "Règles de l'art" projet logiciel (méthode en V) projet BDD projet industriel (ex. supervision d'un réseau de télécom)... 12

13 Définir les tâches (2) Méthode "en V" Méthode 1 - Définition Validation - 5 \ / Domaine Client/Fournisseur \ / Domaine Fournisseur 2 - Conception Intégration - 4 \ / 3 - Codage et TU Documents associés, outils 13

14 Définir les tâches (3) Projet BDD Modèle Conceptuel de Données (MCD) Concevoir les entités et les relations Modèle Physique de Données Définir les tables, les index Générer la BDD. L'installer sur le serveur de données Répartir les traitements sur les Clients et le Serveur Purge régulière Sauvegarde, restauration, sécurisation Tests 14

15 Définir les tâches (4) Supervision d'un réseau de télécoms. Etude préalable Identifier les NE à superviser, leur type, leur version.. Récupérer les MIBs correspondantes Tâches concernant les NE Vérifier et installer les agents sur les NE MAJ des logiciels ("retrofit") Développer et installer si nécessaire des matériels complémentaires (acq. mesure, interfaces...) Tâches concernant le réseau de gestion Câblage si nécessaire (alarmes "boucle" ou "série") Création des VC (équipements ATM...) Réseau IP (avec VPN éventuellement)... 15

16 Définir les tâches (5) Tâches concernant le "Manager" Spécifier / Réaliser / Acheter un Système de Gestion Introduire / compiler les MIBs des types de NE Introduire la description du réseau (saisie manuelle / découverte automatique / récupération de fichiers ou de données d'une ancienne BDD) Tâches concernant l'exploitation Former les utilisateurs à l'outil Définir les procédures d'intervention immédiate ("Brigadiers") et de niveau 2 Statistiques régulières => réagir sur le réseau, les fournisseurs Gérer les utilisateurs de l'outil (déclaration, droits) Service Clients => impact facture, hot line Surveiller le superviseur 16

17 Définir les tâches (6) Quelques "tâches annexes" organisation et suivi du projet, approvisionnement (acquisition d'outils de développement, des matériels et logiciels du système, procédures de commande...), supervision des sous-traitants et fournisseurs documentation utilisateur (installation, utilisation, maintenance, exploitation), documentation technique (conception, conception détaillée, tests unitaires, tests d'intégration...), documentation interne (pub., présentation aux autres services....) installation et paramétrage (déploiement), réalisation des tests, recette, formation des utilisateurs, 17

18 Définir les tâches (7) Quelques "tâches annexes" (suite) reprise de l'existant ("retrofit"), initialisation des données, population de la BDD, VABF, VSR, garantie, organisation de la maintenance, formation du SAV, du support, management (planification, recrutement de personnel, gestion du budget...), reporting, interface avec DG, interface client et coordination, gestion de l'équipe de développement. 18

19 Définir les tâches (8) Liste des tâches Organigramme des tâches toute tâche effectuée par une ressource doit correspondre à une tâche de l'organigramme l'ot doit être constamment tenu à jour. Les ajouts, modifs. suppression de tâches doivent être expliquées l'ot permet de surveiller le déroulement du projet et détecter les problèmes c'est aussi un outil budgétaire (compta. analytique, budget prévu..)

20 Définir les tâches (9) Saisir et décomposer les tâches avec Microsoft Project Tâche normale / Tâche récapitulative Autres champs Hausser / Abaisser Supprimer une tâche Imprimer 20

21 Définir les tâches (10) Exercice Tâches périodiques 21

22 Durée des tâches Distinguer durée et charge de travail. Durée prévue, durée réelle. Comment estimer la durée d'une tâche : expérience, aide des collègues, lectures, méthode analytique et/ou globale, méthodes "métier" (ex. "COCOMO").

23 Les relations entre tâches (1) Liste et description des différentes relations possibles Fin - Début Début - Début Fin - Fin Début - Fin 23

24 Les relations entre tâches (2) Relation Fin Début La tâche 2 ne peut pas démarrer tant que la tâche 1 n'est pas finie Relation Début Début La tâche 2 ne peut pas démarrer tant que la tâche 1 n'a pas démarré Relation Fin Fin La tâche 2 n'est pas finie tant que la tâche 1 n'est pas finie Relation Début - Fin La tâche 2 n'est pas finie tant que la tâche 1 n'a pas démarré 24

25 Les relations entre tâches (3) Lier des tâches avec Microsoft Project Sélectionner la tâche "Prédécesseur" (diagramme de Gantt) Appuyer sur <CTRL> et sélectionner la tâche "Successeur" Outil "Liaison" Autre solution : taper les Id des prédécesseurs, séparés par des ; Autre solution : double clic sur la tâche, «Infos. sur la tâche» > «Préd.» Autre solution : Affichage "Réseau de tâches". Sélectionner le Préd. avec la souris et faire glisser jusqu'au Succ. Autre solution : Affichage "Calendrier". Sélectionner la barre de calendrier du Préd., faire glisser jusqu'au Succ. Lier plusieurs tâches successives (A => B => C) : sélectionner A, B, C avec la touche <SHIFT> + Outil "Liaison" 25

26 Les relations entre tâches (4) Modifier le type des liaisons entre tâches : Diagramme de Gantt : ajouter DD, FF ou DF à l'id du prédécesseur Infos. sur la tâche > Prédécesseurs - champ «Type» Affichage "Calendrier". Sélectionner la barre de calendrier du Succ. Modifier le type de la relation dans l'onglet "Prédécesseurs" Affichage "Réseau de tâches". Sélectionner la tâche du Succ. Modifier le type de la relation dans l'onglet "Prédécesseurs". 26

27 Les relations entre tâches (5) Supprimer une liaison Diagramme de Gantt : Sélectionner une des tâches Outil "Dissocier les tâches" Autre solution : effacer l'id du prédécesseur Autre solution, affichage "Calendrier". Sélectionner la barre de calendrier du Succ. Modifier le type de la relation dans l'onglet "Prédécesseurs". Choisir "Aucun" Autre solution, affichage "Réseau de tâches". Sélectionner la tâche du Succ. Modifier le type de la relation dans l'onglet "Prédécesseurs". Choisir "Aucun". 27

28 Les relations entre tâches (6) Créer des retards et des avances entre tâches liées Permet de définir des relations plus complexes entre les tâches 28

29 Les relations entre tâches (7) Saisir ces informations avec Project Diagramme de Gantt : dans la colonne "Prédécesseurs", taper "6FD+3" ou "7FD-1" Par défaut, le retard est exprimé en jours, ou il peut être entré spécifiquement sous la forme J ou j. Autres unités de temps en les tapant : M ou m pour les minutes, H ou h pour les heures, S ou s pour les semaines et Mo ou mo pour les mois. On peut aussi mettre "6FD+3H" Autre solution, affichage "Calendrier" ou "Réseau de tâches". Sélectionner la barre de calendrier du Succ. Modifier la valeur "Retard" dans l'onglet "Prédécesseurs". 29

30 Les relations entre tâches (8) Exercice 30

31 Les ressources (1) Définition : Une ressource se définit en général comme un ensemble de personnes, d'équipements (outils) et de matériaux destinés à accomplir des tâches formant un projet. Ressource "de coût" (ex. coût de transport) Pour gérer, il peut être intéressant de rassembler les ressources en "pool" (ex. personnes de qualification semblable, réputées interchangeables). Gestion des ressources : - Décrire les ressources et qualifications nécessaires - Saisir le coût unitaire des ressources - Saisir les ressources existantes et disponibles pour le projet. - Saisir leur "calendrier". - Trouver les ressources complémentaires (c'est une tâche!). 31

32 Les ressources (2) Utilisation de Project pour gérer les ressources Menu "Affichage / Tableau des ressources" : saisir les ressources, leur type, leur % disponibilité, le taux standard et H Supp., le coût fixe éventuellement Coût des ressources matérielles : taux standard lié à l'unité (coût proportionnel) + coût fixe d'utilisation éventuellement Coût des ressources de coût Grouper les ressources Faire un "pool" de ressources Créer des calendriers et les affecter aux ressources 32

33 Les ressources (3) Affecter des ressources au projet Sélectionner la tâche dans le diagramme de Gantt Outil "Affecter les ressources" Autre solution :sélectionner directement une ressource dans le diagramme de Gantt 33

34 Estimer le coût du projet (1) Estimer le coût des tâches Méthode globale Méthode analytique Méthode "COnstructive COst MOdel" (COCOMO), pour estimer le coût de développement d'un projet informatique Cet algorithme prend en compte ces cinq facteurs : la qualification du personnel (QP) le niveau de complexité (MII) la taille du projet (MII) l'environnement du développement (CC) le niveau de fiabilité (CF) Temps estimé = MII * QP * CC * CF 34

35 Estimer le coût du projet (2) Facteur de coût pour la qualification du personnel (ΣPA) / N MPLS < MPLS < MPLS 4 0,33 0,50 0,75 3,5 0,45 0,65 0,81 3 0,66 0,85 0,90 2,5 1,00 1,00 1,00 2 2,20 1,80 1,50 1,5 3,50 2,50 2,20 1 4,00 4,00 4,00 PA : performance attendue d'un ingénieur informaticien (entre 1 et 4, en supposant une méthodologie rigoureuse de développement informatique) 1 niveau débutant 2 niveau moyen 3 niveau élevé 4 niveau exxceptionnel N : nombre d'ingénieurs MPLS : milliers de lignes du programme source 35

36 Estimer le coût du projet (3) Niveau de complexité (MII) Logiciel système (logiciels proches du matériel, OS, transmission) Logiciel algorithmique (lié à une logique et à des algorithmes complexes : programmes scientifiques, tri, logiciels sensibles aux défaillances) Logiciel de service (utilitaires de base, éditeurs, traitements de texte, programmes graphiques) Logiciel de traitement de données (applications générales de BDD, programmes de stock, générateurs de rapports, tableurs) MII : Mois Ingénieur Informaticien estimé Log. système MII = 3,6 * MLPS 1,20 Log. algorithmique MII = 3,2 * MLPS 1,15 Log. service MII = 2,8 * MLPS 1,10 Log. traitement données MII = 2,4 * MLPS 1,05 36

37 Estimer le coût du projet (4) Coefficient de fiabilité pour les cinq niveaux de fiabilité (CF) Niveau de fiabilité Coef. de fiabilité Pas d'effort requis (gêne légère) 0,75 Faible (pertes faciles à récupérer) 0,93 Préservation de la validité des données (pertes moyennement difficiles à récupérer) Haut niveau de fiabilité requis (perte financière élevée) Insensibilité totale aux défaillances (dangereux pour la vie humaine) 1,17 1,50 2,00 Coefficient d'environne ment de développement (CC) Qualité de l'environnement de développement Coef. de coût du projet Médiocre 1,5 Bon 1,0 Excellent (avec des AGLet des matériels de dév. alloués à chaque ingénieur) 0,5 37

38 Estimer le coût du projet (5) Exercice 38

39 Estimer le coût du projet (6) Les autres coûts - Les temps morts, temps d'attente, temps d'immobilisation de matériel, temps de transport. - Les autres activités (formation, RTT...). - Les achats de matériel, les locations (matériels, locaux...). - Les risques (maladie, grossesse, démission). - Les différents frais (assurances, taxes, douane...). - Les imprévus (règle du 80/20). 39

40 Estimer le coût du projet (7) Comment introduire ces coûts dans Project? Augmenter la durée des tâches Diminuer le % de disponibilité des ressources Coût fixe (achat), proportionnel (location) Ressources de coût (hébergement, assurance...) Connaît-on maintenant le coût du projet (en supposant qu'on ne se soit pas trompé dans les estimations)? 40

41 Planifier le projet (1) Que veut dire "planifier le projet"? Diagramme PERT (Réseau de tâches) Tâche récapitulative 41

42 Planifier le projet (2) Affichage du diagramme PERT avec PROJECT Chemin critique Informations sur les tâches Onglet "Général" Onglet "Prédécesseur" Onglet "Ressources" Onglet "Avancées" Type de contrainte Type de tâche, tâche pilotée par l'effort. Notion de "jalons". 42

43 Types de contraintes (1) Le Plus Tard Possible Avec cette contrainte flexible, Project planifie les dates de début et de fin les plus tardives pour la tâche, en fonction d'autres paramètres de planification. Il s'agit de la contrainte par défaut des nouvelles tâches, pour un projet planifié à partir de sa date de fin. Dès Que Possible Avec cette contrainte flexible, Project planifie les dates de début et de fin les plus avancées pour la tâche, en fonction d'autres paramètres de planification. La tâche n'est soumise à aucune restriction de date supplémentaire. Il s'agit de la contrainte par défaut des nouvelles tâches pour un projet planifié à partir de sa date de début. Fin Au Plus Tôt Le Cette contrainte modérée indique la date la plus avancée à laquelle cette tâche peut se terminer. La tâche ne peut pas se terminer avant la date spécifiée. Pour les projets planifiés depuis la date de début, cette contrainte est appliquée lorsque vous tapez une date de fin pour une tâche. 43

44 Types de contraintes (2) Fin Au Plus Tard Le Cette contrainte modérée indique la date la plus tardive à laquelle la tâche peut se terminer. La tâche peut se terminer avant ou à la date même. Pour les projets prévus à partir de la date de fin, cette contrainte est appliquée lorsque vous tapez une date de fin pour une tâche. Doit Finir Le Cette contrainte fixe indique la date exacte à laquelle une tâche doit se terminer. Les autres paramètres de planification, deviennent secondaires. Doit Commencer Le Cette contrainte fixe indique la date exacte à laquelle doit commencer une tâche. D'autres paramètres de planification, comme les interdépendances de tâches, les temps d'avance ou de dépassement, l'audit des ressources et le retard deviennent secondaires. 44

45 Types de contraintes (3) Début Au Plus Tôt Le Cette contrainte modérée indique la date la plus avancée à laquelle cette tâche peut commencer. La tâche ne peut pas commencer avant la date spécifiée. Pour les projets planifiés depuis la date de début, cette contrainte est appliquée lorsque vous tapez une date de début pour une tâche ou que vous faites glisser une barre de Gantt. Début Au Plus Tard Le Cette contrainte modérée indique la date la plus tardive à laquelle la tâche peut commencer. La tâche peut commencer avant ou à la date spécifiée. Pour les projets prévus à partir de la date de fin, cette contrainte est appliquée lorsque vous tapez une date de début pour une tâche. 45

46 Type de tâche Durée fixe Capacité fixe (défaut) le nombre d'unités d'affectation est constant Travail fixe 46

47 Diagramme de GANTT Affichage du diagramme de GANTT avec PROJECT 47

48 Affecter les ressources (1) Dans le diagramme de Gantt Dans le diagramme PERT Sur-utilisation des ressources 48

49 Affecter les ressources (2) Comment résoudre les "sur-utilisations" Jouer sur les "marges de tâches", en les faisant glisser dans le diagramme de Gantt (dépend du type de contrainte), Auditer les ressources, Utiliser des "pools" de ressources, et répartir après le travail dans le "pool", Ajouter des ressources, Décaler les tâches. Conseil : ne pas utiliser d'heures supp. à ce stade, voire, sous-utiliser un peu (règle du 80%). 49

50 Documents de planification (1) Diagramme de Gantt Utilisation des ressources Rapports Rapports visuels : nécessitent Excel 2003 ou plus. Vue d'ensemble Récapitulatif du projet Tâches de niveau supérieur (résumé des tâches) Activités en cours Coûts Tâches non commencées (ressources affectées) Cash flow (trésorerie nécessaire) Budget (le coût des différentes tâches) 50

51 Documents de planification (2) Affectations Qui fait quoi (tableau récapitulatif des travaux effectués par chaque ressource, avec dates) Qui fait quoi quand (calendrier indiquant avec une précision donnée, le temps passé par les ressources sur les différentes tâches) Charge de travail Utilisation des tâches (calendrier indiquant avec une précision donnée, le temps passé par les ressources sur les différentes tâches, trié par tâches). Utilisation des ressources (calendrier trié par ressource). Enregistrer la planification (définir la planification initiale. Ceci permettra de calculer les écarts) 51

52 Planifier le projet (fin) Exercice CC * CF = 0,75 * 0,50 = 0,375 MII TF (0,9) 6000 /m TM (1,5) 4500 /m TD (4) 2000 /m A 3,2 1,08 1,8 4,8 B 2,8 0,945 1,575 4,2 C 2,4 0,81 1,35 3,6 D 2,4 0,81 1,35 3,6 Répartition Coût ( ) Délai (j.) TF-TF-TF-TF TM-TM-TM-TM TD-TD-TD-TD TF-TM-TF-TF

53 Contrôler et suivre le projet (1) Introduire des jalons pour suivre le projet pour introduire des tâches externes Suivre l'avancement Faire régulièrement des réunions d'avancement avec les collaborateurs. Réagir à temps!!! Vérifier l'avancement par des jalons précis, vérifiables (éviter les "c'est fait à x%". Calculer x à partir des jalons PRE-définis) Mettre à jour les données dans Project Introduire en "Remarques" dans les tâches les raisons des retards, augmentations de coûts, événements particuliers (penser au "débriefing" final). 53

54 Contrôler et suivre le projet (2) Mettre à jour les données dans Project mettre à jour les dates réelles de début et de fin mettre à jour le travail réel pour les tâches pour les ressources mettre à jour la durée réelle et restante mettre à jour les pourcentages achevés Mettre à jour rapidement les tâches achevées Mettre à jour le coût réel (ie. réalisé) Coût = coût réel + coût restant 54

55 Contrôler et suivre le projet (3) Détecter et suivre les écarts Afficher les informations de planification initiale du projet Ecart En cours = Réel + Restant à comparer avec "Planifié" Informations fondamentales : date de début et de fin, durée du projet, charge de travail totale, coût. 55

56 Contrôler et suivre le projet (4) Comparer la planification initiale avec le réel Tableau Graphique En rouge : le réel -- en gris : le planifié 56

57 Contrôler et suivre le projet (5) Rapports utiles pour le suivi du projet Vue d'ensemble > Récapitulatif du projet (% achevé, variation de fin) Activités en cours > Tâches en glissement Coûts > Tâches dépassant le budget Affectations > Qui fait quoi quand (mis à jour à partir des modifications du projet, permet de continuer à suivre l'avancement) Charge de travail > Utilisation des tâches / ressources (comme pour la planification) 57

58 Contrôler et suivre le projet (6) Exercice 58

59 Gestion de la ressource "Argent" Bilan et compte d'exploitation (ou de résultat) : HT. Gestion de trésorerie (TTC) Problème de la TVA (encaissement / facturation), Remboursement du trop perçu éventuel, Problème du décalage des paiements (ex. 60j. date de facture ou 60j. fin de mois), Les investissements, Les emprunts.

60 Conclure le projet Faire un "bilan de fin de projet" ("Debriefing") - Voir les écarts (délais, coûts). - Expliquer les raisons de ces écarts : quels ont été les problèmes rencontrés, étaient ils prévisibles, pourquoi n'ontils pas été prévus? - Expliquer à votre Direction les raisons de ces écarts, et surtout la façon dont vous avez pu réagir pour mettre en place des correctifs qui ont minimisé les problèmes. Tirer parti des erreurs commises pour augmenter votre expérience de chef de projet, et améliorer vos performances (votre fiabilité!) pour les prochains projets à gérer. 60

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