Mesdames, messieurs, Bonjour.

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1 Mesdames, messieurs, Bonjour. Merci d avoir choisi d assister à notre présentation : «Agilité Scrum à la Bibliothèque nationale de France : changeons de culture!» Avec cette présentation nous allons vous raconter l histoire de la mise en place de l agilité Scrum à la BnF. Nous avons réservé un temps à la fin de la présentation pour les questions. 1

2 Avant de commencer, les partenaires de cette journée. Merci à eux.

3 Je vous propose un petit jeu. Sur scène aujourd hui, nous serons 4 à vous présenter notre histoire. Brigitte, Pauline, Stéphane et moi David. Trouvez qui est le PO parmi nous! D ici les résultats de ce jeu, voyons ce qu est la BnF? 3

4 La BnF, c est la Bibliothèque nationale de France, un établissement public sous tutelle du Ministère de la culture et de la communication. Ses missions sont vieilles de plusieurs siècles et remontent plus exactement à François 1 er en Elle doit collecter le savoir édité en France dans tous les domaines et tous les supports. C est une mission encyclopédique. Encrée dans le passé, elle travaille aussi pour l avenir, et même l éternité, en conservant aujourd hui, pour les générations futures. C est une des trois grandes bibliothèques nationales au monde, avec la British library et la Library of congress américaine. Pour vous montrer les échelles sur lesquelles la BnF travaille, voici quelques chiffres qui parlent d eux-mêmes. En 2013 : - Près de employés, - + de objets entrés par le dépôt légal et les achats 4

5 (livres, brochures, périodiques, cartes et plans, estampes, monnaies et médailles, photo, affiches, cartes postales, partitions, phono, vidéo, multimédias) - + de 2 milliards d url sauvegardé chaque année (internet francophone) - + de 2 millions d objets traités par les laboratoires de conservations (réparations, prévention, microfilmage, etc.) - + de 20 millions de pages numérisées par an millions de visites sur Gallica, la bibliothèque numérique en ligne partenaires de la bibliothèque numérique - + de visiteurs sur l ensemble de ses sites physiques - Près de 1 million 200 mille documents communiqués sur site - Près de 13 million de notice dans le catalogue général Source : BnF en chiffres (rapport 2013) : 4

6 Dans cette établissement multiséculaire, la DSI s inscrit dans une organisation verticale classique et aussi autour du processus de fabrication logiciel : études, conception, développement, intégration, production, support, administration et management. Un effectif interne de 100 personnes permet de produire et gérer le système d information de l établissement. Chaque année, les équipes DSI gèrent environ 70 opérations dont une vingtaine de nouveaux projets. Pauline, qu est-ce qui fait qu on ait pensé à l agilité à la BnF? 5

7 Une étincelle : le projet Europeana en A l époque on ne connaissait pas les méthodes agiles, mais comme Monsieur Jourdain on a fait de l agilité sans le savoir Une commande précise, une deadline courte Annonce par Google du projet Google Books, on veut proposer une alternative européenne La BnF propose de créer un prototype pour en montrer la faisabilité Une crise : un partenaire se retire 8 mois avant le lancement annoncé du prototype, un partenaire majeur se retire du projet, celui qui devait faire le développement de la plate-forme : il faut le faire en interne Une solution : une équipe dédiée multi-compétences, regroupée au même endroit Task force de 5 personnes, 2 experts métier, 1 expert fonctionnel, 1,5 développeurs, dans un même bureau, à 100 % pendant 6 mois, avec carte blanche sur l organisation Ça a marché, on a sorti le prototype à temps Bilan : très grosse pression, fatigue, manque de méthodologie mais preuve que experts métier et informaticiens peuvent travailler ensemble! 6

8 Par ailleurs, dans le même temps, les missions de la BnF connaissent une évolution importante dans le contexte numérique. Le DL du web en est un bon exemple. Le dépôt légal des documents publiés en France est une mission pluriséculaire de l établissement, établie depuis François Ier en La loi de 2006 fournit le cadre juridique du dépôt légal de l Internet, qui donne à cette mission une ampleur complètement inouïe : il s agit ni plus ni moins que de crawler tout le web français! Les chiffres parlent d eux-mêmes : - Dépôt légal matériel : en 2012, livres, titres de presse, documents audiovisuels - Dépôt légal du web : en 2013, collecte de 2,4 milliards de fichiers, soit 97 To de données. Le circuit de traitement est également modifié en profondeur. Pour le dépôt légal traditionnel, ce sont les éditeurs qui déposent de façon systématique leurs publications. Pour le DL du web, il s agit d une collecte automatisée par des robots, ce qui constitue non seulement une modification des process métier mais nécessite aussi bien entendu des développements applicatifs. Les robots du DLWeb assurent ainsi chaque année une collecte large du domaine.fr et des sites.com et.org domiciliés en France (environ 4 millions de sites collectés), ainsi que des collectes ciblées sur des sites sélectionnés (presse quotidienne, sites 7

9 thématiques, actualités ex. élections présidentielles, JO). Et ce n est pas fini! Les évolutions du web sont constantes, le contexte juridique également. Il faut s adapter continuellement. Ainsi, on travaille en ce moment à intégrer les ebooks payants, les vidéos, etc. Et les volumes sont exponentiels. Il faut assurer la collecte de 100 To par an, et la préservation sur le long terme et la communication de plus de 500 To collectés à ce jour depuis le début du DLWeb 7

10 Cet exemple montre à quel point les missions de la BnF sont en perpétuelle évolution et nécessitent des adaptations fonctionnelles et des développements applicatifs. Et le numérique à la BnF, ce n est pas seulement le DL du web, c est aussi la numérisation de masse (production, préservation et diffusion des collections numérisées), ou encore les échanges de métadonnées Depuis 500 ans on savait exactement où on allait le numérique a changé cela. Maintenant, on a du mal à savoir où on sera dans ne serait-ce que 2 ou 3 ans, puisqu il s agit de projet innovants en termes techniques, d usages mais aussi juridiques > on doit pouvoir s adapter en permanence, on a besoin d agilité! Les habitudes et les attentes de nos usagers, internes comme externes, ont également plus changé en 10 ans que dans les 100 années précédentes. > Pour répondre à l accroissement des collections, et à l évolution permanente des besoins métiers et des usages, pour adapter les outils aux besoins : - on a besoin d aller plus vite - on a besoin d une visibilité immédiate des outils développés, d un feedback rapide - Il faut embarquer les utilisateurs dans le projet, se faire embarquer en tant que DSI dans le projet > Le besoin d agilité est à la convergence des besoins informatiques et métier, et permet d associer également les utilisateurs finaux. 8

11 On le voit, les conditions étaient réunies pour que la BnF passe à l agilité : ses missions en pleine évolution pour relever les défis du numérique, il semblait nécessaire d adapter le processus de réalisation logiciel. Le projet Europeana avait néanmoins laissé des traces et les équipes n avaient pas forcément très bien vécu ces quelques mois de course effrénée vers le résultat escompté. Il nous fallait trouver une solution alliant efficacité, souplesse et pérenne dans le temps. Nous avons, de façon forte originale, choisi d expérimenter la méthode Agile Scrum sur un projet Pilote. Le choix s est porté sur Gallica, la bibliothèque numérique de la BnF (http://gallica.bnf.fr), déjà en production et offrant un accès à un 1,1 millions de documents numériques à un public large ( visiteurs/jour). Ces chiffres ont triplé depuis. Pourquoi de l agilité sur Gallica? Essentiellement pour offrir une plus grande visibilité à notre direction générale et pour mieux partager les enjeux, difficultés et la vision avec la direction utilisatrice avec une PO clairement définie. Nous avons choisi d utiliser les mois d été pour opérer une transition sous la forme d une rupture complète : mise en place d une plateforme d intégration continue, application «à la lettre» de Scrum Dès les premiers mois, les résultats se sont fait sentir : direction générale rassurée sur l avancement du projet (participation active aux revues d itérations), direction 9

12 utilisatrice maîtrisant la gouvernance de son produit et relations très agréables au sein de l équipe et, bien entendu, efficacité accrue des développements. 9

13 Bon, soyons honnêtes, dans un département informatique qui a œuvré dans un projet d informatisation de grande envergure avec les difficultés que vous connaissez peut-être, l agilité a plutôt fait rire Les post-it étaient en effet jusqu alors plutôt utilisés comme marques-pages dans les milliers de pages que nous rédigions pour les specs Il a donc fallu convaincre, séduire, parfois même se fâcher surtout dans le département et faire accepter que les cérémoniaux Scrum (Daily Scrum debouts, Planning poker, etc. etc), c était aussi travailler! C est surtout les résultats obtenus qui ont fait taire les plus ironiques Et la méthode s est généralisée, en se diffusant même en dehors des métiers informatiques Un travail de conduite du changement a été mené (avec coaching dès le départ) même si encore aujourd hui certains restent réticents à l application de la méthode, 90% des projets sont gérés en agile. Dans le reste de l établissement, certains sourient encore parfois et la encore la conduite du changement s opère (article pédagogique dans le journal interne par exemple). Le troll se cache toujours au fonds du magasin. 10

14 La Bibliothèque nationale de France étant un établissement public, elle est contrainte d appliquer le code des marchés publics. Quand nous avons souhaité généraliser les méthodes agiles à des projets sous-traités, nous avons été confronté à une difficulté de taille : Le code des marchés publics impose une obligation de résultat, l agilité aspire à une obligation de satisfaction! Petit à petit, nous avons fait évoluer nos cahiers des charges pour qu ils nous permettent d aller dans le sens de l agilité : Souhait d avoir un processus de réalisation Agile, utilisation d unités d œuvres génériques pour des travaux de réalisation (codage d écran par exemple) illustrés souvent par la présence d un Cahier Technique Détaillé «exemple». Passage de bons de commande limités à une Release et comprenant quelques sprints seulement au fur et à mesure de la réalisation du système (pour éviter l effet tunnel de l écriture des specs 2 ans avant la réalisation). Cette transition ne s est pas passé sans douleur Et le changement des mentalités, des habitudes, du DSI et de ses partenaires a pris plusieurs années avant d arriver à un degré de maturité actuellement satisfaisant. Ce type de marché nécessite également un travail avec les services en charge de la commande publique et nécessite d être expliqué régulièrement à nos collègues du 11

15 service des marchés et la à la direction. 11

16 Ou met t on le curseur? Je vous propose l idée d une table de mixage : sur la console on joue des différents potentiomètres, pour obtenir l arrangement idéal pour une chanson, pour une voix. Historiquement au DSI : une importante équipe d experts fonctionnels qui sont médiateurs entre les métiers de la bibliothèque et le développement. En agile, un choix fort : le «product owner» est une personne des métiers de la bibliothèque (représentant des usagers). Nous vivons toutes les interrogations sur le rôle du PO : doit il être 1? est ce plutôt un écosystème PO? un expert fonctionnel doit il «systématiquement» accompagner le PO : en tant que PO délégué (ou proxy)? l expert fonctionnel est il le dépositaire de savoir faire qu il doit transmettre / partager à chaque fois qu un nouveau projet naît à la bibliothèque (5 nouveaux PO débutant par an)? Nous commençons à utiliser le «délégation poker» pour partager la représentation des activités et donc aussi des responsabilités de l un et de l autre. Cela permet de factualiser et de résoudre des points de frottement. On a donc une transformation de la médiation à l œuvre. 12

17 Difficile de répondre à toutes ces questions quand la notion de PO reste encore flou pour le management de la bibliothèque. 12

18 L idée et la mise en place de l agilité ont été portées par le management de proximité du DSI. Une sensibilisation des directeurs de services, départements, direction a permis de les faire suffisamment adhérer pour démarrer la démarche. Aujourd hui le plus intéressant, c est le chemin que parcourt le management dans l entourage des PO. Il y a une prise de conscience (ou un début) qu il ne s agit pas d une nouvelle méthode de suivi de projet mais d un changement culturel (organisation du travail, rapport à l informatique) Ce management souligne : - L espace disponible que donne la méthode pour l interroger et qui permet de requestionner son travail. - La discussion régulière et la visibilité donnée au fil de la construction de l application qui rassure : et que cela n a pas de prix. «On reçoit le projet comme on l a vu grandir». - La confrontation aux limites : dans un milieu professionnel très analytique, dans la recherche de la perfection qualitative et une culture de l exhaustif ; Il s agit de construire en triant, en priorisant. Ce visage souriant et attirant? C est celui de notre nouvelle directrice générale arrivée en Mai 2014 ; et qui d emblée a proposé de mettre de l agilité dans l organisation. Nous pensons qu effectivement cela permet d établir des ponts entre les silos d une organisation très hiérarchisée. 13

19 Des premières réflexions et expérimentations naissent dans des contextes hors informatique. 13

20 Le coaching, la formation, la démarche d amélioration continue nous font «murir». Ou en sommes nous? 90% des projets en agile scrum : cérémonial scrum, intégration continue, automatisation des tests Le backlog produit : forte réflexion sur valeur métier, priorisation L extreme quotation utilisé sur un projet Sur deux projets : partage de la vision produit autour de la product box Tous les quatre mois : une rétrospective agile DSI qui réunit tous les acteurs agile. Des volontaires pour la TDD / développement piloté par les tests : sur 2 projets qui démarrent Une communauté de scrum master : en ce moment partage sur l animation de la rétrospective Une communauté de product owner : en ce moment partage sur le dialogue avec l encadrement et les commanditaires Une envie qui monte : le «continuous delivery» 14

21 Les projets agiles ont permis de mettre en œuvre des applications importantes pour les services de la BnF, avec pour certains une exposition large au public, tel que Gallica, ou le catalogue général. L agilité a aussi permis de livrer des versions LABS de ces services, pour offrir encore plus de retour et de visibilité et améliorer la qualité du produit final. D autres services on aussi vu le jour en mode agile, comme le dépôt légal du web, data.bnf.fr projet d open data, le site adapté aux mobiles, l exception handicap avec Platon ou le registre des œuvres indisponibles avec ReLIRE. 15

22 Avant de finir avec cette présentation, voyons voir si vous avez trouvé qui parmi nous est PO : Merci de lever la main pour : - Ceux qui pense que Brigitte est une PO? - Ceux qui pense que Pauline est une PO? - Ceux qui pense que Stéphane est un PO? - Ceux qui pense que David est un PO? La bonne réponse était : Pauline! Elle travaille en tant que co-po dans le projet de refonte du catalogue général de la BnF. 16

23 Merci de votre attention, à vous la parole pour vos remarques ou questions. D autres collègues de la BnF sont d ailleurs parmi vous et vont nous aider à répondre au mieux à vos questions. Merci encore et rendez-vous sur le site pour retrouver le support de notre présentation, et aussi la retranscription de nos échanges. 17

24 Etudes et accompagnement Conception et développement Produit catalogue général Qualité et méthode

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