COMPARAISON ENTRE LA PERFORMANCE DE LA BH ET LA BT

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1 Contrôle de gestion Bancaire COMPARAISON ENTRE LA PERFORMANCE DE LA ET LA (EN SE RÉFÉRANT À L ANALYSE DE TUNISIE VALEURS) Enseignant: Elhassen Taktak Elaboré par: Ben Salem Sami Mars 216

2 I- Introduction: Le marché bancaire de détail en Tunisie est un marché partagé entre acteurs privés et acteurs à participation publique qui se livrent une bataille acharnée pour conserver ou gagner des parts de marché, ce qui fait de ce marché l un des plus concurrentiel en Tunisie. Dans cette étude, on essayera de présenter une comparaison entre deux acteurs importants dans ce marché: - Un acteur public: La Banque de l Habitat - Un acteur privé: La Banque de Tunisie Les objectifs de ce travail sont (en s inspirant principalement de l étude de Tunisie Valeurs): - Donner un aperçu sur l historique et les spécificités intrinsèques des deux banques - Donner un aperçu sur l évolution des indicateurs d activité des deux banques - Présenter les indicateurs de résultats de la et la NB: Certaines données de l exercice 215 sont des estimations basées sur les réalisations de juin 215 1

3 I- Aperçu général sur les deux banques Données Commentaire Date création La est la doyenne des banques tunisienne - La est la dernière banque publique crée Structure de capital 49.19% Etat 5.81 % Privé 1% privé - La part de l Etat dans le capital de la lui confère un contrôle quasi-total sur la banque. Capital social 9 MD 15 MD - Une augmentation de capital est programmée pour la : 11 MD Réseau Vocation, principaux secteurs d activité Banque commerciale, orienté surtout pour le financement de l immobilier Banque commerciale, qui privilégie le secteur particuliers - Les deux banques présentent un programme ambitieux d ouverture de nouvelles agences - La première vocation de la est toujours le financement de l immobilier Autres Un Full audit a été lancé en 213, un plan quinquennal de développement et de restructuration a été défini Lameilleure qualité du portefeuille sur le marché, aucune provision supplémentaire en 213 (8 MD pour le secteur) - La et la ont toutes les deux une stratégie expansive avec un programme d ouverture de nouvelles agences - La présente un programme de développement ambitieux pour s attaquer à des nouveau segments de marchés 2

4 2-Evolution des indicateurs d activité - Dépôts Evolution des dépôts Année Répartition des dépôts Décembre 214 Nature dépôts A terme A vue Epargne Autres 41% 32% 26% A terme A vue Epargne % 3% 32% Autres % 2% 4% 6% 8% 1% - La arrive à drainer un volume d épargne bien supérieur à celui de la - Répartition quasi-pareille entre ressources long terme (68%, 67% ) et ressources court Terme - Coût de ressources plus important chez la (4.3%) que celui de la (3.8%) - Volume de collecte moyen sur la période: 236 Md et 126 Md 3

5 2- Evolution des indicateurs d activité- Crédits Evolution des Crédits Répartition des crédits Décembre 214 Com. et Nature Crédit Immo. Indus. Divers Particuliers 74% 26% 42% 3% 9% 19% 42% 3% 9% 19% 74% 26% % 5% 1% Immo. Com. et Indus. Divers Particuliers - Le total engagement de la est plus important que celui de la - Le secteur immobilier accapare plus que 42% dans le portefeuille de la - La dispose d un portefeuille crédit bien réparti avec une part importante du créneau particuliers (le moins risqué sur le marché). - Taux de couverture des crédits par les dépôts: :13% - 19% 4

6 3- Evolution des indicateurs de résultats Le PNB Evolution du PNB Annnée Structure PNB 214 Marge M. Intérêt M. Comm. Autres revenus 61% 2% 19% 6% 26% 24% 6% 26% 24% 61% 2% 19% % 2% 4% 6% 8% 1% M. Intérêt M. Comm. Autres revenus - Le PNB de la est plus important que celui de la avec un taux de croissance moyen de 25% pour la et de 13 % pour la sur la période - Une répartition similaire en matière des marges sur les différentes activités. - Prévisions du taux de croissance moyen du PNB: 12 % et 7% 5

7 3- Evolution des indicateurs de résultats Frais généraux et coefficient d exploitation Evolution du Frais généraux ,3 52,3 58, Année Evolution du coefficient d exploitation % 53% 49% 5% 46% 4% 34% 36% 29% 3% 53% 49% 46% 2% 1% 29% 34% 36% % Année - Une gestion des frais généraux plus rigoureuse par la que celle de la où on remarque des efforts pour une meilleure maitrise de cette rubrique. - La bonne maitrise des frais généraux de la ne doit pas avoir un impact négatif sur les conditions de travail et le respect de la réglementation. 6

8 3- Evolution des indicateurs de résultats Résultat net Evolution Résultat net Année Résultat avant provisions Datations aux provisions Résultat Net Résultat avant provisions Doataions aux provisions Résultat Net Evolution Résultat net Année Résultat avant provisions Datations aux provisions Résultat Net Résultat avant provisions Doataions aux provisions Résultat Net - Malgré un PNB bien plus important pour la, le résultat net de la est bien supérieur àceluide la. - Les performances de la sont dues surtout à une meilleure maitrise des frais généraux (coefficient d exploitation) et surtout une meilleure gestion des risques: Dotations aux provisions - Pendant l année 213, la a été obligée de consentir un effort très important en matière de constitution des provisions pour se conformer à la réglementation 7

9 3-Evolution des indicateurs de résultats ROE -ROA Evolution ROE ,% 25,% 2,% 22.2% 23.32% 25.3% 15,% 1,% 12.72% 13.95% 14.3% 5,%,% Evolution ROA ,5% 2,%.94% 1.4% 1.17% 1.93% 2.17% 2.4% 1,5% 1,%,5%,% Le ROA de la est meilleur que celui de la ce qui dénote une meilleure allocation des actifs de la part de la première banque. - Le coefficient de rentabilité ROE qui mesure pour les actionnaires le rapport de leur investissement est meilleur pour la que celui de la, ceci est expliqué essentiellement par l insuffisance des capitaux propres pour la d où l opération d augmentation du capital en cours. 8

10 4 -Conclusion La comparaison de deux banques montre que le malgré une taille de réseau assez simulables, les deux banques n ont pas la même politique de collecte de dépôts et d octroi de crédits surtout en matière d agressivité commerciale où la arrivé à avoir une part de marché plus importante. Mais cette part du marché ne confère pas en général des meilleures performances pour la ceci s explique surtout par une meilleure maitrise des frais généraux et du risque crédit de la part de la. Les organes de contrôle de gestion et de gouvernance de la ont intérêt à élaborer un benchmarkingpar rapport à la (et les autres meilleures banque de la place) qui sera une démarche de découverte des meilleurs pratiques et méthodes chez les concurrents et de suivre une démarche applicative et constructive qui permet d identifier les points forts de la banque pour les optimiser au mieux, tout en ciblant les points faibles pour y pallier au plus vite et durablement. 9