Contact. SD WORX Brouwersvliet 5 Tél.: Antwerpen Fax: scoop@sd.be.

Transcription

1 Contact SD WORX Brouwersvliet 5 Tél.: Antwerpen Fax: scoop@sd.be

2 D o s s i e r Wellness at Work Sco o p s u r l homme e t l e travail 18 R e v u e t r i m e s t r i e l l e - Publication d e SD WORX - An n é e 5 - n 18 s e p t e m b r e - o c t o b r e - n o v e m b r e 2007 B u r e a u d e d e p o t: An t w e r p e n X N u m é r o d a g r é a t i o n: P303742

3 Sco o p s u r l'homme e t l e travail sommaire Dossier Wellness at Work Le b o n h e u r des belges Sociologue du travail Erik Henderickx analyse Détendu et en b o n n e s a n t é Wellness at Work chez SD WORX, Kimberley Clark et Swiss Life Hu m a n s at Work Carolien Slijper et SD WORX ont une vision globale sur le bien-être Faites preuve de r é a l i s m e Dr. Edel Maex sur burn-out et mindfulness Le c o n s e i l de la c o u r o n n e La vision du CEO sur le bien-être Est Ouest La pratique du bien-être en Chine et aux Etats-Unis Interview Rudy Aernoudt (Département flamand Economie, Science et Innovation) a des idées modernes pour le service publique Sens et non-sens Open landscape ou bureaux séparés? Rétrospective Leon Vliegen, Manager RH en 2003 Vie et t r ava i l Homme-orchestre Jan Hautekiet présente la stratégie marché du VRT L'oeil critique de... Hugues Dayez Ca h i e r s o c i o-j u r i d i q u e 40 - t h è m e La politique de bien-être dans l entreprise 43 - c ommentaire Le harcèlement, un problème évitable 47 - vu de près Etesvous parfaitement affûté pour les élections? 54 - L'oeil c r i t i q u e d e Koen Magerman 56 - q u e s t i o n s e t r é p o n s e s Incapacité de travail à mi-temps?

4 edito Wellness at Work Jan van den Nieuwenhuijzen Pour pouvoir assurer des prestations de haut niveau, il faut disposer de bon matériel, il faut avoir les capacités nécessaires, et, surtout, il faut aimer ce que l on fait. Bien-être, contretemps, travail acharné et obtention de résultat peuvent parfois être très proches. J ai pu m en rendre compte moi-même il y a quelques années alors que je m entraînais pour le marathon de Rotterdam. Nous avions convenu avec quelques collègues d aller courir ensemble, question de se motiver mutuellement et de profiter simplement de la convivialité. J y prenais toujours un grand plaisir. Le simple fait d enfiler mes chaussures de course professionnelles suffisait à me mettre de bonne humeur. Malgré la difficulté, je tirais beaucoup de satisfaction des nombreux entraînements. Je me sentais progresser, je pouvais échanger des expériences avec mes collègues coureurs et je considérais même la course comme une activité plaisante. Pendant les 3 derniers mois qui ont précédé le marathon, je parcourais mes kilomètres 3 à 4 fois par semaine. Une certaine monotonie s était installée, mais mon honneur était en jeu et je ne voulais pas abandonner. Des arguments qui pèsent dans la balance, naturellement. L intérêt de notre coach était lui aussi appréciable. Il parvenait à nous encourager et nous offrir un encadrement adéquat. Hélas, trois semaines avant la date butoir, j ai été victime d un accident de ski et j ai dû abandonner. Cinq mois plus tard, je pus recommencer le r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 5 - n 18 programme d entraînement, non plus pour Rotterdam, mais pour le marathon d Anvers. Vint alors le moment de vérité, le marathon proprement dit. J avais attendu ce moment avec impatience et tout cela a effectivement débouché sur une combinaison de stress et de souffrance. Mais je me suis aussi énormément amusé, parce que je sentais que j allais terminer la course et que je serais incroyablement fier du résultat. Et cette fierté est d ailleurs toujours bien présente aujourd hui. jan Jan van den Nieuwenhuijzen est directeur général et administrateur délégué de SD WORX depuis

5 Dossier La prospérité, c est pas le bien-être Le bonheur des Belges analysé Des comparaisons internationales mènent à la conclusion que les Belges, compte tenu de leur prospérité, ne sont pas assez heureux. C est la conclusion à laquelle arrive le professeur Mark Elchardus (KU Leuven) dans son livre, Het Grootste Geluk, Le plus grand bonheur, qui est le résultat de la mesure du degré de satisfaction, étude qu il a effectuée auprès de 4487 habitants de notre pays. Nous avons interrogé le sociologue du travail Erik Henderickx sur cette constatation. Le bonheur au travail a-t-il changé? Lui a-t-on attribué un autre contenu au cours du temps? Que peuvent faire les employeurs et la politique? Joh a n De Cr om La banque de données la plus complète sur le bonheur et le degré de satisfaction est celle de la World Values Study. Elle rassemble des données provenant d enquêtes menées entre 1995 et 2003 auprès de personnes issues de plus de 80 pays. Le professeur Elchardus a comparé par pays le score de satisfaction moyen au produit national brut. Il apparaît clairement dans le graphique établi par le professeur que le bonheur augmente avec la prospérité. Plus de 80% de nos emplois sont qualifiés de 'passifs' et/ou 'absurdes' et /ou 'destructeurs'. Dans les riches pays industrialisés, le bien-être est également devenu un sujet de conversation au cours de ces dernières années. Des concepts de quality time, ou temps de qualité, et de work-life balance, ou équilibre entre travail et vie privée, ne tombent pas du ciel. L attention consacrée au développement durable et aux systèmes de crédit-temps et de travail à domicile sont une réponse à cette réalité. La Belgique se situe sous cette fameuse courbe de prospérité par rapport au bien-être. Elchardus ne peut qu observer que des comparaisons internationales mènent à la conclusion que les Belges, compte tenu de leur prospérité, ne sont pas assez heureux. Mais qu est-ce qui nous rend donc (mal)heureux? La pression au travail et la vie privée 2 Ce graphique prend en même temps la forme d une courbe: le bonheur n augmente pas aussi vite que la prospérité. A partir d un niveau de prospérité donné, le bonheur commence même à diminuer. Au Japon, pays riche s il en est, la population est par exemple moins heureuse qu en Australie, un autre pays prospère. Elchardus décrit la situation en ces termes: Si le but de la croissance économique est d atteindre un plus grand bonheur et il est difficile d imaginer un autre objectif aussi sensé, alors les pays riches se retrouvent sans but, en situation d inutilité. Il y a encore une croissance économique, mais celle-ci ne peut plus être vécue comme un progrès. Soyons clairs: les Belges sont en général satisfaits de leur existence. Ils lui donnent un score moyen de 6,97 sur 10. Un peu plus de 62% des Belges lui attribuent au moins 8 sur % lui réservent toutefois un score inférieur à 5 sur 10, alors qu ils ne sont que 5% aux Pays-Bas. Il reste donc aussi une importante minorité d insatisfaits. Mark Elchardus et ses collaborateurs voulaient naturellement explorer les différentes facettes de ce bonheur. Parallèlement à la question de la satisfaction générale, ils ont également mesuré le degré de satisfaction par rapport au travail, à la vie de famille, à la vie sociale, à l environnement immédiat et au corps. Vous x

6 Erik Henderickx: Le travail en lui-même doit être captivant et réalisable tout en étant générateur d énergie. C est ainsi qu un emploi ne provoque aucune tension et qu on peut le combiner avec son temps libre. trouverez un certain nombre de scores de satisfaction dans le tableau inclu. Il apparaît immédiatement que les Belges n ont vraiment pas à se plaindre en ce qui concerne le contenu de leur travail, l étendue de leur liberté de décision ou les relations qu ils entretiennent avec leurs collègues. Pour ce qui est de leur salaire et de leur situation financière, ils sont un peu moins enthousiastes. Les questions prioritaires sont manifestement la pression au travail et les chances de promotion. C est peut-être précisément en raison d une forte pression au travail que le Belge ressent un besoin de temps pour soi et pour ses centres d intérêt personnels, ce qui suscite chez lui de la frustration (6,31%). A côté du travail, de la compagne ou du compagnon et des enfants, il reste peu de temps à soi. Les contacts sociaux avec le voisinage semblent passer tout à fait à l arrière-plan, sans compter l absence de temps pour entretenir sa condition physique. Trop d activités à la fois D après l office statistique européen Eurostat, les Belges ont la plus courte semaine de travail, tous Européens confondus, juste après les Néerlandais. Nous consacrons en moyenne 39 heures au travail. Comment se fait-il alors qu autant de nos concitoyens éprouvent une sensation de manque de temps? C est l une des questions que nous avons soumises à Erik Henderickx, professeur en sociologie du travail et en HRM aux facultés de Sciences politiques et sociales et de Sciences économiques appliquées de l Université d Anvers et coordinateur académique à l UAMS (Universiteit Antwerpen Management School). La tension entre le travail et le temps libre est naturellement liée à l apparition du modèle du ménage à double revenu. L homme et la femme, ou le père et la mère, sont tous les deux sur la brèche et ils ont besoin de temps pour organiser leur vie de famille, indique Erik Henderickx. C est pourquoi les parents ne se comportent pas avec leurs enfants comme qu il y a environ une trentaine d années. Nous sommes passés d un ménage de l ordre à un ménage de la négociation. On ne dit plus simplement aux enfants ce qu ils peuvent faire ou ne pas faire. Les jeunes discutent avec leurs parents, ils veulent entendre des arguments. On consacre beaucoup de temps et d énergie à l éducation. Il ressort également de l European Values r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 5 - n 18 3

7 4 Satisfaction des Belges sur les aspects de leur vie Facteurs liés au travail Study que, avec le temps, les gens trouvent leur travail moins intéressant que leur famille. Le sociologue Erik Henderickx constate également que ce sont précisément les gens actifs dans leur travail qui sont actifs dans leur temps libre. En outre, l âge auquel on élève des bébés et de jeunes enfants est désormais de 30 à 35 ans, exactement la période de l existence où on développe sa carrière professionnelle. Pour pas mal de gens, cela représente beaucoup de pression à la fois, déclare Erik Henderickx. Le stress Score de satisfaction sur 10 Votre relation avec vos collègues 7,88 Le travail que vous effectuez 7,79 Votre degré de liberté dans la prise de décisions 7,02 Votre sécurité d emploi 7,02 Votre salaire 6,51 La pression du travail 6,17 Vos opportunités de promotion 4,83 Autres facteurs Relativement positif Votre relation avec vos enfants 8,45 Votre relation avec votre partenaire 8,25 Relativement négatif Le temps pour vous et vos intérêts personnels 6,31 Les contacts sociaux près de chez vous 6,38 Votre condition physique 6,20 Votre situation financière 6,39 Les études que vous suivez ou avez suivies 5,86 A une époque de pénurie de talents, où les travailleurs capables trouvent en outre leur travail moins intéressant et où ils veulent consacrer davantage d attention à leur famille, il est important d offrir au personnel un travail attractif. Dans notre pays, les entreprises visent beaucoup trop les intérêts à court terme des actionnaires, alors que le lien entre les collaborateurs et leur entreprise, requiert justement une vision à long terme. Il est urgent que nous appliquions un développement durable, dans le respect du milieu et dans celui du personnel, déclare Erik Henderickx d un ton décidé. Le travail en lui-même doit être captivant et réalisable tout en étant générateur d énergie. C est ainsi qu un emploi ne provoque aucune tension et qu on peut le combiner avec son temps libre. Si l on prend en compte le nombre d emplois captivants, la situation de notre pays n est guère brillante. Il ressort d une étude européenne que la Belgique compte un peu moins de 20% d emplois actifs. Plus de 80% de nos emplois sont qualifiés de passifs et / ou absurdes et / ou destructeurs. Parmi les 15 anciens Etats membres de l UE (chiffres de 2006), seuls la France, la Grèce, le Portugal et l Espagne offrent des emplois moins actifs encore. Pour la Flandre, Le Serv (le Conseil socio-économique de la Flandre) a publié récemment, en juin 2007, les premiers résultats de son werkbaarheidsmonitor. Il s agit d un instrument de mesure qui permet d évaluer, sur base d enquêtes écrites menées en 2004 et 2007 auprès de salariés en Région Flamande, s ils effectuaient un bon travail. Ce test sera repris en Selon le Serv, un travail est bon lorsqu il n entraîne aucune fatigue psychique (stress lié au travail), qu il permet au travailleur de se sentir bien au travail (motivation), qu il offre des possibilités de formation et un bon équilibre entre le travail et la vie privée. Selon cette norme, la Flandre comptait 52,3% de bons emplois en 2004 et 54,1% en Cela semble un rien plus positif, mais il n y a pas de quoi pavoiser. Tout comme le montraient les statistiques d Eurostat (le Belge travaille 39 heures par semaine), les chiffres du Serv confirment que nous ne consacrons pas trop de temps en soi au travail. En 2007, 89% des personnes interrogées qualifient l équilibre entre leur travail et leur vie privée de non problématique. Le bienêtre général, la motivation du personnel, semblent également à peu près corrects: 82% des personnes interrogées n ont pas de vrai problème dans ce domaine, quoique 18% qualifient la situation de problématique, et que, parmi ces derniers, 8% trouvent même l expression extrêmement problématique plus appropriée encore. Près de 20% des personnes interrogées ressentent un manque problématique de possibilités de formation et, pour quelque 29%, le stress lié au travail représente un problème manifeste. Pour 1 travailleur sur 10, ce stress est même extrême. Si nos employeurs belges ne remédient pas à ce stress et n offrent pas des possibilités de formation, à terme, la motivation risque naturellement de baisser. Nous avons donc peut-être encore suffisamment de temps libre en nombre d heures, mais la perception que nous en avons risque de se dégrader à l avenir. Si le stress lié au travail augmente et que la fonction ne semble plus intéressante, à cause d un manque de possibilités de formation ou de chances de promotion, le temps que l on met à récupérer augmente. Le temps libre sera donc

8 ressenti comme trop court. Il faut donc agir d urgence à ce niveau. Les opportunités d apprendre ont un peu augmenté par rapport à 2004 (80% de non problématique pour 77% en 2004), mais le stress reste à un niveau constant. Erik Henderickx: "Le travail n est plus la priorité pour les Belges. La famille passe avant. Les entreprises devront en tenir compte." Une nouvelle dualité Avec les années, nous sommes passés en Belgique, et par extension en Europe Occidentale, d une économie basée sur l agriculture et l'industrie à une économie de services et de connaissances. Cette évolution a provoqué une nouvelle dualité sur le marché du travail, déclare le professeur Henderickx. D une part, il y a énormément de brain jobs, des emplois intellectuels destinés à des consultants et à des spécialistes en informatique. Les cerveaux, qui ont fait des études supérieures, trouvent un travail captivant dans le développement de processus d'automatisation. Il s agit de processus grâce auxquels les entreprises ont naturellement pour objectif d épargner leurs coûts en main-d œuvre. C est ainsi par exemple que, dans l assemblage automobile, beaucoup d étapes ne sont plus mécaniques mais électroniques, depuis le placement des pièces jusqu au choix de la couleur de la voiture. Tous ces processus ont été pensés par des cerveaux, mais ils entraînent la disparition de nombreux emplois destinés à des personnes peu qualifiées. Cette évolution mène à une rupture entre les personnes qui ont fait des études supérieures et les autres, constate le professeur: Les personnes qui ont fait des études supérieures peuvent se défouler intellectuellement, mais le nombre d emplois accessibles aux autres se réduit comme peau de chagrin. Ces derniers emplois se retrouvent dans les services qui soutiennent notre économie des connaissances et notre économie business to business: il suffit de penser aux call centers ou aux services de nettoyage. Des services qui n offrent donc pas à première vue les emplois les plus passionnants. Travaillez donc une semaine comme téléphoniste dans un call center: cela n'a rien d épanouissant. Les postes qui restent pour les personnes peu qualifiées sont de moins en moins passionnants. Ou bien ils sont extrêmement lourds en raison du manque d effectifs et donc de la charge de travail excessive. Les emplois dans le secteur des soins de santé en sont un parfait exemple. Si on veut améliorer la qualité des emplois, il va falloir investir dans ces domaines. Les employeurs d un call center devront par exemple offrir une rotation de postes et donner également d autres responsabilités à leur personnel. Sinon, personne ne s en sortira. L hypothèse du refoulement Les employés peu qualifiés sont soumis de tous côtés à la pression des clients. Parallèlement aux conséquences de l automatisation, ils sentent également mieux que personne le transfert de travaux répétitifs d'exécutants vers les pays à bas salaire. Cela augmente leur insécurité d emploi. Entre-temps, les personnes qui ont fait des études supérieures, précisément en raison de leur niveau de formation, ont des attentes professionnelles (trop) élevées. Ils veulent pouvoir s épanouir dans leur emploi, ils veulent réaliser leur développement personnel et si leur travail ne leur plaît pas, ils cherchent un autre poste. Cette réalité renforce la fameuse hypothèse du refoulement. Henderickx explique: Les personnes qui ont fait des études supérieures vont également chercher des emplois sur le terrain des personnes peu qualifiées. Les personnes peu qualifiées sont persécutées. Cet effet est encore renforcé par le fait que le Belge diplômé de l enseignement supérieur choisit majoritairement les sciences douces alors que les emplois de sciences exactes comme la recherche et le développement sont délaissés, dit Henderickx. Les diplômés en sciences douces doivent chercher un emploi dans d autres branches, souvent en dessous de leur niveau de compétences, et ils se sentent frustrés. r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 5 - n 18 5

9 Dossier Détendu et en bonne santé La forme en pratique Se reposer les yeux, s étirer les jambes, manger une pomme en guise de quatre-heures... autant d habitudes saines qui peuvent alléger la pression du travail, mais que nous avons hélas tendance à négliger. Le secrétariat social SD WORX et la compagnie d assurances Swiss Life souhaitent conscientiser davantage leurs collaborateurs à ce sujet. C est leur façon de s attaquer au virus du stress. SD WORX a choisi de mettre l accent sur la notion d oxygène, Swiss Life sur celles de liberté et de responsabilité. Ive Van Or s ho v e n, Joh a n De Cr om SD WORX a lancé un projet interne visant à alléger, dans ses différents départements, la pression du travail subie par les travailleurs tout en leur apprenant à mieux gérer le stress. En résumé: "Diminuer la charge, augmenter la résistance." La campagne a reçu le titre très parlant de 'Projet O 2 ': il s agit en effet de donner de l oxygène, mais aussi d apprendre à en trouver. Ce sont les résultats d une enquête de satisfaction qui ont, concrètement, donné lieu à la mise en œuvre de ce projet. De nombreux collaborateurs de SD WORX trouvaient que le rythme de travail était trop élevé; une grande partie d'entre eux déclaraient ne pas arriver à oublier le travail et subir physiquement les effets négatifs du stress. intermédiaires. Il n'y a rien de plus stressant qu un travail exigeant dans lequel on a l impression de ne plus contrôler ni le processus, ni l objectif final. C est ce qu explique le modèle bien connu de Karasek." "Nous voulons diminuer la charge du travailleur et augmenter sa résistance." (Koen De Valck, SD WORX) 6 Koen De Valck, spécialiste RH chez SD WORX, est responsable du projet O 2. Il insiste sur l importance d une communication claire : "Si nous disons que nous voulons augmenter la résistance des travailleurs, certains vont comprendre que le problème est de leur côté, comme s ils n étaient pas assez forts pour gérer le stress et qu ils devaient eux-mêmes remédier au problème. Ce n est pas du tout ce que nous voulons dire, bien entendu. Nous cherchons aussi à améliorer l organisation et la répartition du travail à l intérieur d un département. Par exemple, les consultants ont-ils suffisamment d'impact sur les objectifs chiffrés qu'on leur demande d'atteindre? C est le genre de questions que nous devons nous poser. Si leur impact sur le chiffre ou l objectif visé est trop faible, nous devons établir pour eux des objectifs Tim Vermeire: "Quelqu un qui fuit une entreprise à cause de la pression du travail risque de connaître les mêmes problèmes ailleurs. Lutter contre le stress, c est en premier lieu agir sur soi-même."

10 Body, mind, soul Outre l allègement de la charge, l augmentation de la résistance constitue donc un pilier important du projet O 2. Des séances d information et des ateliers sont organisés sur le thème de la gestion du stress et, dans chaque unité, un travailleur pourra poser sa candidature à la fonction de coach O 2. Il deviendra alors le contact et le coordinateur des actions sur le terrain. 'Chaque coach O 2 recevra un budget de 100 euros, qu il pourra par exemple consacrer à des leçons de fitness ou à des exercices de relaxation mentale ou physiques pour l équipe', explique M. De Valck. "Nous avons également prévu un accueil individuel avec une personne de confiance. Nous espérons pouvoir ainsi contribuer à l équilibre physique, psychique et émotionnel des travailleurs. Si le corps, l âme et l esprit sont libres, la résistance au stress se renforce considérablement." SD WORX a récemment fait construire un nouvel espace fitness avec douches. La société emploie depuis un certain temps déjà des conseillers chargés de donner aux travailleurs des conseils sur mesure en matière de forme physique et d organiser chaque année une journée "vélo". Ceux qui utilisent ce moyen de transport pour venir au travail ont droit, ce jour-là, à un délicieux petit-déjeuner et à un cadeau. L entreprise met à la disposition de tous un service repassage, une garde d enfants et un distributeur de pain. Des menus fitness et des fruits frais sont servis au restaurant. Aujourd hui, SD WORX veut franchir une étape supplémentaire. Pour les ateliers du Projet O 2, Koen De Valck a saisi (énergiquement) par le bras l équipe de Still Movin. Nous avons bavardé avec Tim Vermeire, gérant et cheville ouvrière de ce projet. SD WORX: oxygène O 2, c est l oxygène. Cet 'oxygène' est-il aussi caractéristique de votre approche? Tim Vermeire: "Le corps joue dans le concept Still Movin un rôle central, de même qu une respiration correcte. Une journée de travail peut être très lourde, à la fois pour le mental et le physique. Les travailleurs prennent bien trop peu de temps pour se détendre, moins encore pour inspirer et expirer de manière consciente. C est pourquoi nous soutenons ce projet de SD WORX, qui se nomme en fait O2, take a breath. Mais nous ne travaillons pas uniquement sur la respiration, car le corps tout entier souffre en cas de stress prolongé. En particulier le cou, le dos, les yeux, les poignets, les muscles et les intestins. Avec Still Movin, nous avons rassemblé les éléments les plus adaptés selon nous de la kinésiologie orientale et occidentale. Outre les exercices et le yoga, le Pilates et le taï chi, nous utilisons, pour assouplir les poignets, l échauffement typique des volleyeurs. Tout cela combiné avec des conseils et des exercices qui s adressent au mental." Tout est centré sur le mouvement. Cela veut-il dire que les collaborateurs doivent se mettre illico à battre des bras et des jambes? Tim Vermeire: "L idée n est pas de donner depuis une estrade une énième présentation d entreprise en Powerpoint. Non, nous demandons aussi de bouger. Pour cela, chacun peut même rester assis sur sa chaise. C est parfois dans les auditoires que se font les meilleures initiations. Au bout d un moment, vous pouvez être sûr que toute la salle fait les exercices avec enthousiasme. Au début, les gens se méfient toujours un peu. Mais nous croyons dur comme fer en notre philosophie et nous savons aussi la transmettre. L humour et l inte r- activité nous y aident beaucoup." "Still Movin' signifie bouger en permanence, mais de manière lente, calme et plus consciente. Cela, tant mentalement que physiquement, même si l accent est mis sur le physique. Notre méthode est fondée sur la 'brain-body connection'. La relation entre le corps et l esprit est extrêmement étroite. Tant ce que l on perçoit (via l ouïe, la vue, l odorat par exemple) que ce que l on pense influence les émotions et le corps. Nous parlons alors d intelligence physique (PQ). En la développant, on renforce son intelligence rationnelle (IQ) et émotionnelle (EQ)." La méthode du Still Movin a-t-elle des fondements scientifiques? Tim Vermeire: "Certainement. Il y a une explication médicale toute simple au fait que les exercices physiques réduisent le stress. Si nous bougeons, le sang circule plus vite et les organes sont mieux oxygénés. L hippocampe, partie du cerveau qui permet de stocker des informations à long terme, fait alors mieux son travail. Nos exercices permettent aussi d éloigner pendant un moment la pensée du travail. Si vous essayez de faire se toucher les extrémités de vos doigts selon différentes positions, vos pensées se concentrent automatiquement sur la coordination de vos mains. L hypothalamus, la fabrique d hormones du cerveau, cesse de recevoir l ordre de sécréter les hormones du stress. Je présente les choses de façon un peu schématique, mais c est ainsi que cela se passe. Comment mieux se maîtriser grâce à des pensées et à des perceptions précises?" "Toujours en qui concerne les fondements scientifiques de Still Movin, nous prenons conseil auprès des universités. Les professeurs r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 5 - n 18 7

11 Myriam Schroyens: Pour avoir une bonne position de travail, inutile de dépenser euro à une chaise ergonomique. Quand on sait comment d'asseoir, un simple siège réglable fait l'affaire. De Clercq et Cardon, de l unité Sciences du sport et de l éducation physique de l université de Gand, sont des spécialistes dans ce domaine. Ils peuvent nous indiquer les exercices les plus pertinents. Caroline Braet, de la même université, est professeur de psychologie. Elle étudie intensivement des sujets comme le comportement, l aptitude, l environnement et la relation entre alimentation et mouvement. Nous travaillons aussi avec la VUB, où j enseigne par ailleurs." Comment faites-vous pour que vos conseils soient aussi appliqués dans la durée? Tim Vermeire: "La première étape consiste à voir ce qui ne va pas. Il y a trois sources de stress: soi-même, l environnement et la nature. Personne ne peut agir sur cette dernière, c est évident. Mais la plupart situent la cause principale de leur stress dans leur environnement. Ce n est pas toujours vrai. Quelqu un qui quitte SD WORX en raison de la pression du travail risque de connaître des problèmes ailleurs aussi. Gérer le stress, c est en premier lieu travailler sur soi-même. Bien entendu, un environnement agréable contribue à créer des stimuli positifs, mais c est finalement vous qui percevez les choses et faites des choix." 8 Comment se présente un tel projet annuel de Still Movin? Tim Vermeire: "Au début, nos entraîneurs et coaches viennent régulièrement pour des entraînements, pour apprendre à donner des présentations à de grands groupes et pour des séances de coaching. L information et les exercices pratiqués à cette occasion sont implémentés au moyen de e-minders hebdomadaires. Exercices et information sont proposés en un système unique via le mail: chaque semaine, tous les participants reçoivent un conseil et un exercice." "À terme, nos coaches sont remplacés, par étage ou par équipe, par des coaches internes, des collaborateurs de l entreprise que nous avons formés. L objectif final est de donner aux travailleurs de bonnes habitudes, afin qu ils puissent, sans l aide de quiconque, prendre des initiatives. S étirer les membres au bon moment, être conscients de leurs perceptions et de leurs pensées et faire attention à leur respiration. L avantage est que tout cela se fait de façon équilibrée. Cela ne sert à rien de s épuiser une fois par semaine sur un terrain de football sans entraînement valable. C est peut-être agréable, mais ce n est pas sain." Kimberly Clark: les bons gestes Tim Vermeire prépare aussi, avec la consultante de SD WORX Myriam Schroyens, un projet chez Kimberly Clark, ancien employeur de cette dernière. Myriam a fait la connaissance de Tim par le biais de l émission 'Dik voor mekaar', dans laquelle il accompagnait, avec une équipe de spécialistes, huit enfants obèses. L un d eux était sa fille. En tant que parent, elle a dû contribuer à changer le comportement alimentaire de son enfant. Myriam raconte: "Cet accompagnement intensif m a fait comprendre l importance des bonnes habitudes alimentaires. Dans mon ancien boulot chez Kimberly Clark, j y ai donc accordé une grande attention." Quelles initiatives avez-vous déjà prises? Myriam Schroyens: "Des choses évidentes: j ai commandé un distributeur de friandises plus petit, qui n était rempli qu à moitié. Dans le distributeur de boissons, j ai remplacé les trois sortes de coca-cola par une seule et j ai proposé plus d eau. J ai fait placer des fontaines d Aquacare, un système bon marché qui filtre l eau du robinet. Ce sont des mesures qu il faut annoncer à l avance. Ce n est parce qu une chose est saine que tout le monde l approuve." "J ai également récupéré une partie du budget 'festivités' pour proposer des fruits frais toute l année. De plus, j ai veillé à mieux étaler les fêtes d entreprise. Traditionnellement, décembre est un mois indigeste, qui commence par la Saint-Nicolas et se termine en janvier par la traditionnelle réception du nouvel an. On se gave littéralement. Dans ces fêtes, on voit souvent les employés en sueur dans leurs beaux costumes. Chez Kimberly Clark, les fêtes sont aujourd hui devenues des journées familiales à thème, avec une attention particulière pour l alimentation et l exercice physique. Lors de la journée africaine, par exemple, on peut déguster des plats typiques, légers et délicieux, mais aussi jouer du djembé avec les enfants."

12 Isabelle Sonneville: "Quand on accorde plus de liberté et de confiance aux gens, ils ont aussi plus tendance à se comporter de manière responsable." à un aménagement flexible. Qu il ait ou non un portable, chacun s installe là où il estime avoir le meilleur rendement. Et selon la directrice RH, Isabelle Sonneville, cela marche: Personne ne voudrait faire marche arrière aujourd hui." D où vient cette idée novatrice? Isabelle Sonneville: "Le concept du lieu de travail flexible nous vient de l entreprise néerlandaise Veldhoen+Company. En Belgique, l assureur Secura nous a précédé dans ce domaine. Jusqu ici, nous sommes, à ma connaissance, les deux seuls à appliquer." "Vous pouvez même enregistrer votre position favorite sur un stick, que vous connectez ensuite aux tables. La table se positionne alors automatiquement à la hauteur voulue." (Sonneville, Swiss Life) "Il y a moyen également d adapter l environnement direct à peu de frais. Dans un espace ouvert, le bruit a libre cours. Et naturellement, cela génère du stress. Il suffit pour y remédier de mettre des plantes vertes. Pour avoir une bonne posture de travail, inutile de consacrer une fortune à l achat d une chaise ergonomique. Quand on sait comment s asseoir, un simple siège réglable fait l affaire." Assurez-vous également un suivi individuel de vos collaborateurs? Myriam Schroyens: "Le service médical d entreprise IDEWE a enquêté sur les habitudes de travail du personnel de Kimberly Clark. IDEWE a établi pour chaque employé un rapport contenant les points forts et les points faibles, ainsi qu un avis personnel. Ensuite, j ai donné avec Tim des cours d ergonomie et de kinésiologie et j ai distribué une brochure écrite par mes soins, donnant des conseils de vie saine." Swiss Life: postes de travail flexible Tandis que Still Movin prône une philosophie du mouvement lent, la filiale bruxelloise de Swiss Life a choisi, pour motiver ses travailleurs, d opérer un virage radical. Le déménagement de 2003 a débouché sur un tout nouvel environnement, procurant une meilleure qualité de vie. Les postes de travail fixes ont fait place Pourquoi avoir voulu vous engager dans cette voie? Isabelle Sonneville: "2003 a été pour Swiss Life l année des grands changements. Les trois implantations ont été ramenées à une seule et il y a eu un plan social avec des départs. La société s est demandée comment travailler plus efficacement tout en dépensant moins. Elle voulait aussi libérer plus de temps pour le service à la clientèle. Des lieux de travail flexibles permettent de telles économies." Comment cela? Isabelle Sonneville: "D abord, on a besoin de bien moins d espace sans postes de travail fixes. L entreprise compte 360 travailleurs, mais ils ne sont jamais tous présents en même temps. Il y en a toujours qui sont en vacances, en congé de maladie ou qui travaillent chez eux pour la journée. Cela libère aussi de la place pour accueillir des consultants externes." "Nous économisons aussi en travaillant avec un minimum de papier. Vous ne verrez pratiquement pas d armoires chez nous. L ensemble de la communication électronique et des documents scannés est stocké dans un dossier informatique. Les imprimés sont numérisés, puis entreposés dans nos archives, au sous-sol. Seuls les documents les plus importants sont conservés ici. Pour donner un exemple qui a trait au département RH: les contrats de travail sont conservés dans une armoire à l étage même, mais les demandes de congés se font par ordinateur. Cela nous permet d épargner beaucoup chaque année. Nous n avons pas encore trouvé le moyen de supprimer la montagne de papier liée aux activités d assurance. Les clients préfèrent encore voir les informations imprimées noir sur blanc. Mais nous sommes convaincus que cela finira par changer. Regardez dans les banques: les extraits de compte sont en train de disparaître." r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 5 - n 18 9

13 Dossier ou de petits soleils pour l été. Nous essayons de faire entrer la nature dans le bâtiment." 10 Au t e ur Sur quelle base décidez-vous, en tant que 'collaboratrice flexible ', à quel endroit vous allez vous installer? Isabelle Sonneville: "Cela dépend. Si je veux travailler seule et sans être dérangée, j emmène mon portable à la bibliothèque, dans une petite salle sans téléphone. Comme partout dans le bâtiment, j ai accès à une connexion sans fil pour mon ordinateur. Ou bien je vais dans un 'cockpit', un petit espace clos avec une fenêtre et une paroi vitrée qui laissent entrer la lumière. Dans les cockpits, par contre, il tss 1 y a le téléphone. Chaque poste offre la possibilité d introduire son code. Vos appels sont alors transmis automatiquement. Si je peux m accommoder body d un peu de bruit, je vais au lounge, qui est équipé d une longue table avec des emplacements de travail séparés. Si je veux travailler avec un collègue, j opte alors pour l une de ces 'tables de production'. Pour les entretiens confidentiels, le mieux est d opter pour les 'fauteuils oreille'. Pour les rencontres plus informelles, il y a le club, où l on peut prendre un verre. De préférence sans portable, évidemment. Et quand j ai une réunion, je choisis une salle avec mes collègues. Les espaces de réunion peuvent être divisées en deux ou en trois grâce à des parois mobiles." Call out. (event naam) Et si toutes les salles de réunion sont occupées? Isabelle Sonneville: "Pas de problème. Chaque département a son étage, mais le personnel des RH peut très bien se réunir chez les informaticiens. Chaque étage possède la même structure, ce qui inclut des lockers pour les portables et un service unit, une pièce équipée de matériel bureautique comprenant deux photocopieuses avec fonctions fax, imprimante et scanner." Tous des départements identiques, n est-ce pas un peu monotone? Isabelle Sonneville: "Nous avons personnalisé les lieux. Chacun des cinq étages a sa couleur, le club est décoré différemment à chaque fois, le quatrième étage a sa propre kitchenette, le département RH compte davantage de salles de réunion et les 'fauteuils oreille' sont réservés à l étage supérieur. Nous veillons aussi à l esthétique. Grâce à un contrat conclu avec une galerie, de nouveaux tableaux nous sont prêtés tous les trois mois. Nos salles de réunion portent le nom d un artiste belge célèbre. Toutes sont décorées de motifs différents, inspirés des saisons, sur la paroi vitrée. Des flocons de neige pour l hiver Les ergonomes affirment que l usage à long terme du portable est mauvais pour la santé. Y avez-vous pensé? Isabelle Sonneville: "Tout notre mobilier est ergonomique. Vous pouvez même enregistrer votre position idéale sur un stick, que vous connectez ensuite aux tables. Celles-ci se positionnent alors automatiquement à la hauteur voulue. Nos armoires sont munies de parois qui absorbent le bruit. Pour se reposer les yeux, il y a la jolie vue sur Bruxelles. Nous offrons aussi au travailleur la possibilité d entretenir sa forme. Nos snacks sont sélectionnés: pas seulement Mars, mais aussi Granny. Il y a un centre de fitness tout proche où nos collaborateurs peuvent faire du sport gratuitement. En contrepartie, nous leur demandons de ne pas fumer pendant les heures de travail." Moins de postes de travail fixes, cela veut dire aussi moins de contrôle... Isabelle Sonneville: "Quand on accorde plus de liberté et de confiance aux gens, ils ont aussi plus tendance à se comporter de manière responsable. Résultat, ils travaillent beaucoup plus efficacement. Ils ne sont plus coincés dans un mode de pensée hiérarchique. Aussi le management et les membres de direction doivent comme tout le monde, choisir une place le matin. La liberté crée aussi une meilleure atmosphère. Vous n êtes pas obligé de vous asseoir à côté du même collègue chaque jour, mais vous ne devez pas non plus forcément changer de place chaque matin. Et à ce propos: on remarque que les gens développent très vite des automatismes. Vous pouvez ainsi prévoir qui vous allez rencontrer à tel endroit, quels collègues travaillent à proximité les uns des autres. Les préférences personnelles sont une chose normale. L inconvénient est que le cadre a plus de difficultés à assurer une cohérence au sein de son équipe. Dans ce concept, les collègues directs ont parfois beaucoup moins de contacts." Tout changement rencontre des résistances. Comment avez-vous abordé la gestion du changement? Isabelle Sonneville: "Avant le grand déménagement de 2003, les travailleurs ont été répartis en groupes de travail thématiques. À l intérieur de ceux-ci, ils ont été chargés de réfléchir à la meilleure façon d adapter le concept de Veldhoen. Comment organiser la téléphonie, quelles règles fixer pour l emploi des portables Les conclusions ont alors été consignées sous la conduite d un consultant d Arch International. Ensuite, une autre équipe a été chargée de la promotion de la nouvelle organisation au sein de l entreprise. Les groupes se réunissent encore de temps à autre, mais le gros de leur travail est terminé. Entre-temps, le concept a été pleinement accepté. Je suis certaine que personne ne voudrait retourner à la structure hiér- archisée du passé." x

14 Dossier Humans at Work Dans quelle mesure peut-on percevoir le bien-être? Dans le domaine de la gestion du personnel, le bien-être est un concept qui comporte plusieurs volets. Pour déterminer si un travailleur se sent bien dans sa peau, il faut prendre en compte divers facteurs. Il y a un lien indéfectible entre la personne qui travaille, le bien-être de l entreprise et les performances d une organisation. Ce lien, SD WORX l a désormais transposé de manière schématique grâce au modèle Humans at Work. Liesbeth De Bruyn Carolien Slijper, HR product developer, explique l utilité d un tel schéma. Pour travailler à l aspect bien-être au travail, il faut en connaître tous les tenants et aboutissants pour pouvoir en faire une bonne analyse, le situer dans le marché et élaborer un plan d action. Nous voulons illustrer que, pour chaque travailleur individuel, pour chaque personne qui travaille, il y a plusieurs facteurs qui interviennent et qu il y a plus à mesurer que par exemple l absentéisme pour cause de maladie. Nous souhaitons présenter un tableau fondé et cohérent du point de vue structurel, un cadre suffisamment vaste pour intégrer ces différents aspects. Le schéma Humans at Work répond à ce souhait. Le schéma visualise le fonctionnement du travailleur. Le bien-être en est un élément indispensable. Il a fallu réfléchir et examiner la littérature pour donner à chaque élément la place qui lui revenait, tout en veillant toujours à ce que l employeur puisse s y retrouver. Le travailleur occupe une place centrale. Son comportement au travail est entre autres déterminé par ce qu il est et ce qu il vit. Nous l avons dès lors littéralement placé sur le schéma, car tout commence par l intérieur et l extérieur de cette personne: comment il réagit en tant qu individu, avec un certain contenu, au contexte privé et professionnel. Il y a des éléments perceptibles et moins perceptibles qui exercent ensemble un impact sur le bien-être et les performances du collaborateur. En tant qu employeur, vous voyez les agissements de votre collaborateur sur le lieu de travail et vous connaissez certains faits de sa vie privée. Mais il y a aussi beaucoup d éléments qui restent cachés, à moins d interroger la personne de manière spécifique à leur sujet. C est le cas de ses convictions personnelles, sa personnalité, ses compétences, mais aussi, par exemple, de ses problèmes physiques. La structure informelle de concertation ou l ambiance entre certains collègues demeure souvent aussi une inconnue. Nous avons symbolisé cette séparation entre Carolien Slijper: Nous voulons illustrer que, pour chaque travailleur individuel, pour chaque personne qui travaille, il y a plusieurs facteurs qui interviennent et qu il y a plus à mesurer que par exemple l absentéisme pour cause de maladie. ce qui est visible et ce qui ne l est pas par une ligne rouge horizontale, l axe de visibilité". "Au-dessus de l axe se trouvent les éléments que l on peut simplement constater ou mesurer. Si un collaborateur est stressé, vous pouvez par exemple observer qu il commet davantage d erreurs, qu il est plus souvent malade ou qu il se comporte de façon nerveuse. Mais il y a aussi r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 5 - n 18 11

15 Dossier titel 1 MESURER & REFERENCIER L HOMME AU TRAVAIL CONTEXTE PRIVE CONTEXTE PROFESSIONNEL VISIBLE & DIRECTEMENT MESURABLE ORGANISATION RESULTATS L HOMME AU TRAVAIL MESURER & REFERENCIER CONTRAT DE TRAVAIL HORAIRE FONCTION LIEU DE TRAVAIL NOMBRE DE COLLEGUES SALAIRE... ORGANISATION RESULTATS titel 2 COMPORTEMENT PHYSIQUE MESURER, C EST AUSSI RENDRE VISIBLE ET TANGIBLE, ET PERMETTRE D EN PARLER PRESTATIONS OPERATIONNELLES & FINANCIERES PRESTER DES HEURES SUPPLEMENTAIRES INCAPACITE DE SE DEFENDRE COMMETTRE DES ERREURS TRANSPIRER & ROUGIR LARMES AUX YEUX OUTPUT PAR COLLABORATEUR UTILISATION DE LA CAPACITE TAUX D EFFECTIF CHIFFRES DE ROTATION ANALYSE ABSENTEISME PRESTATIONS & RESULTATS ROTATION & RETENTION ABSENTEISME Wat inleiding Au t e ur PHYSIQUE COMPETENCES CONVICTIONS VALEURS ET NORMES PERSONNALITE BILAN IMMATERIEL PALPITATIONS CARDIAQUES & MIGRAINES INSATISFACTION & ANGOISSE PAS SUR DE LUI MALADROIT Q.I. MOYEN SERVIABILITE SOLIDARITE INTROVERSION ANALYSE DU STRESS ENQUETE SUR LA SATISFACTION FEEDBACK A 360 CENTRES D EVALUATION CENTRES DE DEVELOPPEMENT ANALYSE & SONDAGE DE CULTURE TEST DE LA PERSONNALITE IMAGE DE L ENTREPRISE BIEN-ETRE GENERAL DYNAMISME FORCE INNOVATRICE CONTEXTE PRIVE CONTEXTE PROFESSIONNEL PAS VISIBLE & INDIRECTEMENT MESURABLE HARCELEMENT PAR LES COLLEGUES CULTURE COMMUNICATIONS INFORMELLES RELATION AVEC LE CHEF DIRECT... Le modèle Humans at Work (g.) et le schéma wellness (d.) HUMANS AT WORK HUMANS AT WORK 12 toute une série d éléments qui interviennent et qui sont repris en dessous de l axe de la visibilité. Ainsi, il est possible que ce collaborateur soit tss victime 1de harcèlement ou qu il ait la peur de l échec et que ceci explique sa nervosité, alors que son collègue qui doit accomplir les mêmes tâches body ne ressent pas autant de stress. La distinction entre l individu et son contexte est très importante. Une organisation doit être consciente que, même si elle tente de créer exactement le même contexte de travail pour tous ses collaborateurs, ce contexte aura un autre impact sur le collaborateur x que sur le collaborateur y. Les éléments plus cachés peuvent être rendus visibles en les scrutant ou en les mesurant. En agissant de la sorte, vous les faites passer au-dessus de l axe de visibilité. Vous en faites des éléments tangibles et dont on peut discuter. Tant que vous vous contentez d examiner les aspects les plus visibles, vous n avez pas une image complète de ce travailleur. La mesure et le benchmarking sont représentés par une flèche au milieu du dessin, mais ils doivent se faire de façon ciblée, estime Slijper: Un employeur qui parvient à optimiser la relation avec ses collaborateurs obtiendra quoi qu il en soit un meilleur résultat. C est pourquoi il est essentiel de bien connaître le travailleur et son fonctionnement. Plus vous vous trouvez loin en dessous de l axe de visibilité, plus il est difficile de mesurer. Mais il ne faut pas mesurer pour mesurer. Par ce schéma, nous voulons surtout indiquer comment les éléments visibles et invisibles du bien-être s intègrent dans un seul et même ensemble. Nous voulons démontrer que la notion de bien-être et de performance est plus vaste et plus cohérente qu il n y paraît à première vue. L employeur qui, par exemple, s intéresse uniquement au maintien du niveau de production que ses collaborateurs soient ou non satisfaits, n a pas à se soucier de ce qui se passe en dessous de l axe. Par contre, pour celui qui souhaite obtenir certains résultats au niveau de l organisation, il est aussi important de savoir que tout ne s explique pas par les facteurs simplement mesurables comme le nombre d heures supplémentaires ou le salaire. Selon Slijper, il ne fait aucun doute qu il existe souvent un lien évident entre les aspects du bien-être qui influencent le collaborateur individuel et les résultats de l organisation: Nous ne voulons certainement pas perdre de vue les résultats de l organisation: combien de chiffre d affaires obtenez-vous? Quelles sont les performances réalisées par l organisation cette année? La rotation du personnel et l absentéisme sont des résultats faciles à mesurer. Il est plus difficile de mettre le doigt sur votre force d innovation ou sur l image de marque de votre entreprise. Des éléments qui revêtent toutefois une grande importance pour vos résultats visibles. Au-dessus de l axe de visibilité, vous trouvez les résultats financiers et opérationnels, sous la ligne, il y a ce que l on appelle les conséquences immatérielles. Mais là aussi, il est possible de pratiquer des mesures pour repasser au-dessus de l axe de visibilité et pour remanier ces éléments sur base des résultats. Les résultats au-dessus de l axe sont des aspects clairement visibles, les résultats sous cet axe se mesurent de manière plutôt indirecte. Une mauvaise image de marque peut être liée à une culture d entreprise aigrie, qui s est peut-être installée à cause de mauvaises capacités de communication de l un des directeurs. Le manque d innovation peut s expliquer par le sentiment d insécurité de vos travailleurs. Mesurer est une façon d exposer une problématique, d en faire un objet de discussion et de la résoudre. Pour Carolien Slijper, il importe que les employeurs s intéressent aussi à ce qui se trouve en dessous de l axe de visibilité: Si vous voulez effectuer une analyse réaliste, il est préférable de prendre tout en considération. Tant que vous vous contentez d examiner les aspects les plus visibles, vous n avez pas une image complète de ce travailleur. x x

16 Dossier L avis du Docteur Edel Maex sur le burn-out et la pleine conscience ou mindfulness Faites preuve de réalisme Juste avant une échéance importante, le principal collaborateur de votre projet tombe malade. Il reste longtemps à la maison et se plaint de graves symptômes physiques ou psychiques liés au stress. Cela peut arriver et cela chamboule tous les plans de votre entreprise. Un burn-out ne survient pas uniquement dans les secteurs des soins de santé ou de l enseignement. Précisément, qu est-ce qu un burn-out, quels en sont les facteurs de risque et que pouvez-vous faire pour l éviter ou y remédier? Nous avons posé ces questions au Docteur Edel Maex, psychiatre à l'hôpital Middelheim à Anvers. Cela fait déjà une vingtaine d années qu il se penche sur la problématique du stress et du burn-out. Tine Vos Avant tout, le Dr Maex précise que le burn-out ne constitue pas une catégorie psychologique officiellement définie: "Bien que les symptômes de cette affection correspondent souvent à ceux d un simple épuisement, elle s en distingue très clairement: dans le cas d un épuisement, les gens sont simplement trop fatigués, ils ont dépassé une limite. A condition de se reposer suffisamment, ils se rétablissent en règle générale vite, et même sans aide supplémentaire, ce qui n est généralement pas le cas lorsqu on est à bout de forces. Le burn-out n est pas davantage une dépression, parce que cette dernière correspond à un trouble de l humeur qui se manifeste en tout temps et en tout lieu et qui n est pas uniquement lié au travail." l irritabilité, des maux de tête ou une alimentation excessive ou insuffisante", indique le docteur. Dans ce cas, la distinction que l on fait entre les symptômes physiques et psychiques est quelque peu artificielle parce que l organisme réagit simplement à un niveau de stress très élevé. Le corps n est qu un éventuel détecteur de stress. La grande diversité de symptômes complique parfois la tâche des thérapeutes qui doivent identifier précisément l origine du problème. Le fait que les gens aient peine à admettre qu ils sont dépassés par leur travail complique encore davantage le diagnostic." Le juste équilibre r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 5 - n 18 Selon le Dr Maex, il n est pas facile de donner une définition générale du burn-out. "Le burn-out est fortement lié à un contexte: les gens n ont plus d énergie, plus d enthousiasme pour leur travail. Ils ne s amusent plus, ils doivent se forcer à continuer à travailler et ils sont moins productifs qu avant, bien qu ils consacrent fort souvent beaucoup d heures (supplémentaires) à leur travail. Ce phénomène va souvent de pair avec toute une série de symptômes, allant de problèmes de concentration et de mémoire à une extrême fatigue en passant par de Comme on le sait, le burn-out apparaît surtout dans des professions dites "de contact", dans lesquelles les travailleurs sont souvent confrontés à des clients, des patients ou des élèves par exemple. On retrouve donc les principales victimes du burn-out dans l horeca, l enseignement et le secteur médical. Pourtant, il arrive dans tous les secteurs que des gens soient à bout de forces. Comme facteurs de risque du burn-out, les experts citent le plus souvent une pression du travail élevée, une mauvaise ambiance de travail, peu de possibilités de contrôle (par exemple pour décider de ses 13

17 14 jours de congé ou de ses pauses) et un bas salaire. Ces indices restent naturellement assez vagues, parce qu il est difficile d expliquer pourquoi un travailleur y résiste sans aucun problème alors qu un autre craque sous la pression à un moment donné. "Les gens qui sont à bout de forces éprouvent par exemple souvent un sentiment de responsabilité extrêmement développé", déclare Edel Maex, "mais, d après mon expérience, ce n est certainement pas là non plus que réside le nœud du problème. La plupart des gens aiment à juste titre se sentir responsables. Les problèmes apparaissent selon moi quand il n y a pas de retour. Le travail qu on fait doit donner de l énergie, que l on peut alors réinvestir dans sa tâche. Le principe de 'juste équilibre', comme nous l avons appelé, doit être garanti. Celui qui s investit dans son travail a besoin d une certaine forme d estime. Ce stimulant positif peut se traduire partiellement par des stimuli financiers, mais il doit d abord et avant tout être perceptible à d autres niveaux. Celui qui voit par exemple ses projets échouer les uns après les autres, celui qui doit travailler dans une structure qui se révèle en pratique complètement chaotique, celui qui se retrouve seul devant une tâche quasi impossible ou celui qui ne reçoit aucun soutien de la part de ses collègues et de ses supérieurs, celui-là aura tôt ou tard des difficultés. Ce sont là des éléments qui se rencontrent souvent dans le secteur de l aide à la jeunesse. Les jeunes concernés ne sont pas les seules victimes des dysfonctionnements dans ce secteur: les collaborateurs souffrent également du manque de personnel et de place." La conviction Dr. Maex: Ce qui compte dans tous les cas, c est de pouvoir prendre du recul par rapport à ses attentes, de faire en sorte que son bonheur ne dépende pas uniquement d un objectif déterminé. Si un travailleur réussit durant toute sa carrière à garder une vision claire de ce qu il apprécie et de ce qu il aime vraiment faire, y compris, naturellement, en dehors du travail, il dispose d une arme solide contre le burn-out. Le Dr Maex a désormais la conviction que les travailleurs qui peuvent continuer à travailler dans des conditions aussi difficiles, même à long terme, ont trouvé le moyen de puiser dans leur for intérieur une forme de satisfaction, indépendamment de ce que leur offre leur environnement. "La conviction viscérale qu on œuvre à quelque chose de bien, que le travail accompli fait la différence aux yeux de certaines personnes, même à une petite échelle, peut déjà suffire en soi. Mère Theresa en est un exemple: elle disait qu elle puisait sa force dans sa foi, mais, quel que soit le nom qu on donne au phénomène, cela ne change rien au fait. Ce qui compte, dans tous les cas, c est de pouvoir prendre du recul par rapport à ses attentes, de faire en sorte que son bonheur ne dépende pas uniquement d un objectif déterminé. Si un travailleur réussit durant toute sa carrière à garder une vision claire de ce qu il apprécie et de ce qu il aime vraiment faire, y compris, naturellement, en dehors du travail, il dispose d une arme solide contre le burn-out." "Le problème,", ajoute-t-il encore, "est que rares sont précisément ceux qui y arrivent dans notre société. Les gens attendent toujours plus d eux-mêmes et des autres et ils peuvent difficilement prendre du recul par rapport à cette exigence. Ce qui ne simplifie pas non plus les choses, c est le fait que les entreprises sont au fond toujours une

18 Le burn-out au travail Comment prévenir le burn-out parmi vos collaborateurs? - Essayez de créer une bonne atmosphère, au sein de laquelle la communication ouverte soit possible, à tous les niveaux, formels et informels. - Sous une forme ou sous une autre, manifestez votre estime à l égard de vos collaborateurs. - Consacrez suffisamment de temps à chaque individu pour identifier ses attentes (éventuellement secrètes) et ses ambitions ainsi que les activités qui lui procurent réellement de l énergie. - Encouragez les gens à trouver un bon équilibre entre le travail, la famille et d éventuels loisirs. - Il peut être utile ou nécessaire de consulter le psychologue d entreprise ou un consultant externe à ce sujet, mais il n est pas raisonnable de tout sous-traiter. L essentiel est que les travailleurs entretiennent de bonnes relations entre eux. Un collaborateur souffre de burn-out et il s absente pour une longue durée. Que devez-vous faire? - Ne commettez pas l erreur de le laisser dans son coin durant des semaines, voire des mois entiers, sous prétexte "qu il a besoin de repos". - Ne limitez pas les contacts au classique bouquet de fleurs ou à l inévitable carte du service du personnel. Même s il est clair que l entreprise a commis des erreurs, il n est jamais trop tard pour changer les choses et les améliorer. - Essayez de prendre régulièrement contact personnellement avec ce collaborateur et faites également en sorte qu un collègue direct l appelle. - Il n est pas toujours facile pour le patient atteint de burn-out de s y retrouver parmi toutes les thérapies proposées. L entreprise, avec l aide du médecin ou du psychologue d entreprise, pourrait aider le collaborateur, s il le souhaite, à trouver la meilleure thérapie ou l accompagnement le mieux adapté. combinaison de moyens de production ou de machines et d un système social, à savoir les travailleurs. On veut fabriquer un produit déterminé, de manière aussi économique et efficace que possible, alors qu un système social dépend du bien-être de chacun de ses membres. Les gens ont besoin de ce bien-être pour travailler correctement ensemble et donc aussi pour être productifs, mais on y fait souvent trop peu attention. Ce ne sont pas là des paroles en l air, mais c est une véritable nécessité économique. Dans les entreprises bien dirigées, on tient compte de tous les facteurs de production, et donc également des collaborateurs." Le burn-out n est pas une dépression, parce que celle-ci se manifeste en tout temps et en tout lieu et qu elle n est donc pas uniquement liée au travail. Le réalisme "Selon moi, la clé réside dans le réalisme", poursuit Maex. "Il s agit d évaluer de manière réaliste ce dont chaque travailleur a besoin pour conserver ce sentiment de juste équilibre déjà évoqué. La deuxième étape consiste à veiller à ce que toutes les parties travaillent de manière raisonnable dans cette perspective et communiquent entre elles à ce sujet. Le travailleur a d abord besoin de prendre soin de lui, dans le sens positif du terme, mais tout le monde n y arrive pas. Une entreprise peut aider son travailleur à respecter ses propres limites. Un responsable des RH peut veiller à ce que le travailleur prenne du repos à temps et de la distance pour déterminer ce dont il a besoin pour rester en équilibre." Trop peu d entreprises investissent à ce jour dans cet aspect de la gestion de personnel. "Et même lorsque cela se fait, on ne parvient pas toujours à éviter que le niveau de stress ne soit trop élevé pour certains travailleurs", insiste le Dr Maex. "On distingue trois aspects, que nous appelons le COR du stress, qui déterminent le phénomène du stress. Avant tout, il y a les Circonstances, un concept qui regroupe tout ce qui nous complique l existence, tous les facteurs externes. Il y a ensuite l Organisme, qui réagit aux facteurs externes, que nous le voulions ou non. Et enfin, il y a la manière de Réagir, le comportement que nous adoptons en face d une situation. C est un aspect sur lequel nous avons prise, que nous pouvons contrôler. Entretemps, on a développé des centaines de techniques permettant de résister au stress. Grâce à des cours de gestion du temps et à des formations visant à apprendre à déléguer, nous pouvons par exemple essayer de modifier les circonstances. L administration de médicaments est une autre stratégie, qui essaye, elle, d influer sur la réaction de l organisme. Ce choix peut s avérer nécessaire, si les gens ne sont plus réceptifs à des arguments rationnels. Mais ces substances entraînent des risques d assuétude, notamment un risque de dépendance psychique. Il existe enfin un large éventail de psychothérapies qui essayent, par le r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 5 - n 18 15

19 Dossier titel 1 biais de conversations ou d exercices déterminés, d agir sur le Au t e ur comportement des gens, et donc sur leur manière de réagir à la situation à laquelle ils sont confrontés." "Celui qui s investit dans son travail a besoin d une certaine forme d estime. S il n y a pas de 'juste équilibre', on court le risque d un burn-out." titel 2 huit sessions, on apprend d abord à se calmer et à reprendre conscience de son corps et de sa respiration. Cela peut être éprouvant parce que les gens ressentent alors souvent de la douleur ou des tensions qu ils refoulaient depuis de longues années. On apprend ensuite à prendre de la distance, à relativiser et à observer sa vie. L étape suivante consiste à apprendre à connaître ses limites et à les accepter." Wat Le inleiding training a pour objectif que les participants se réservent chaque jour un peu de temps et le consacrent à leur détente. "Pour les y aider, pendant les sessions, je donne beaucoup d exercices qu ils peuvent essayer de reproduire à domicile. Le regard que La pleine conscience ou mindfulness l on porte sur la vie ne change pas en un jour, il s agit d un processus qui demande du temps et de l énergie. J ai toutefois reçu En début de carrière, Edel Maex cherchait, pour lui-même, des tellement de réactions positives que, l année dernière, j ai rassemblé moyens de se préserver de la détresse humaine à laquelle il était un certain nombre d idées de base et d exercices dans un confronté en tant que psychiatre, tout en continuant à la traiter. livre. Cette année, j ai mis davantage encore d exercices clés sur "Bien que j aie appris toute une série de techniques excellentes, CD. Grâce aux explications contenues dans le fascicule d accompagnement, les exercices de méditation tirés du bouddhisme zen se sont les gens peuvent désormais s immerger eux-mêmes avérés les plus efficaces pour me libérer du stress. A l hôpital, je dans les techniques", conclut le Dr Maex. x tss voyais 1à quel point des patients atteints de maladies graves telles que le cancer luttaient contre leur peur et leur douleur. Les body sessions de méditation auxquelles je participais avec eux leur faisaient beaucoup de bien." "Pour pouvoir aider également des gens confrontés à d autres problèmes, j ai développé un cycle que j ai appelé le 'training Mindfulness'. Il s inspire du travail de Jon Kabat-Zinn et de son programme en huit semaines. Ce cycle n a aucun lien avec le bouddhisme zen. L idée est d apprendre à réagir au stress en ramenant chaque fois ses pensées vers soi et vers ses besoins réels, quelle que soit l épreuve à laquelle on est confronté et quelle que soit la quantité de stress extérieur qu on a à gérer. En Call out. (event naam) Par le Dr Edel Maex La Mindfulness Dans le tourbillon de votre vie La mindfulness est une manière d apprendre à mieux réagir au stress inévitable de la vie. Vous apprenez comment vous pouvez toujours retrouver la sérénité qui est en vous. Même si la vie ne vous offre pas cette sérénité, apprenez comment réagir aussi bien que possible aux événements qui se présentent. 16 Mindfulness, In de maalstroom van je leven, Editions Lannoo, mai 2006, 17,95 EUR, ISBN: (la version française paraît en automne) Naam (Bedrijf): caption. x

20 Dossier Le conseil de la couronne: Des CEO investissent dans le bien-être au travail Un investissement largement récupéré En tant qu'employeur, comment peut-on gérer un facteur aussi difficile à mesurer et quelles mesures peut-on prendre? Scoop s'est entretenu à ce sujet avec deux dirigeants d'entreprise qui sont les heureux détenteurs du certificat Investor in People (IiP). Filip Gydé de CTG Belgium, une entreprise de services IT, et Raymond Bastiaens de l'entreprise de torréfaction Sara Lee/Douwe Egberts, nous livrent une vision tonifiante sur le bien-être au travail. Dirk Blijweert Vos entreprises respectives sont titulaires d'un certificat IiP, une reconnaissance qui vise au développement continu des travailleurs. Ce développement contribuerait en effet à l'amélioration des résultats de l'entreprise. Qu'en pensez-vous? Filip Gydé: "Il y a un lien assez évident. Sur base de ma propre expérience, je peux dire que quand on se sent bien dans sa peau, on est plus performant. Il est difficile, évidemment, de déterminer en chiffres de quelle manière la satisfaction d'une personne contribue aux résultats d'une entreprise, mais il y a tout de même des choses très concrètes auxquelles on le remarque. Les gens qui, par exemple, se sentent bien chez nous, restent plus longtemps. Et c'est une bonne chose pour une entreprise comme CTG, car nous avons de nombreux collaborateurs qui travaillent sur des projets chez nos clients. Si certains s'en vont, le projet du client prend du retard, car il faut se mettre à la recherche d'un remplaçant, qui doit d'abord s'adapter. De plus, un départ, ce sont aussi des connaissances qui quittent l'entreprise, et cette perte a un coût également. Voilà des éléments clairement mesurables." r e v u e t r i m e s t r i e l l e - a n n e e 5 - n 18 Raymond Bastiaens: Faites en sorte que vos collaborateurs puissent accorder leurs objectifs personnels et professionnels. 17