Master 2 Médias et Publics

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1 Master 2 Médias et Publics Année universitaire Mémoire Professionnel de fin d année Le chemin des chiffres, de la voie de production à la voix de réception. L exemple du service des études du pôle télévision de Lagardère Active. Hélène Bottin, Sous la direction de M. Philippe Chantepie

2 REMERCIEMENTS 5 mois et plus de 70 jours maintenant. 3 étages et quelques marches. Gauche, droite, gauche puis encore droite. F bureaux mais la place pour trois. 4 ordinateurs, deux ou trois télévisions. 5 mois et plus de 70 jours. Une vingtaine de «DNC», autant de grilles et courbes hebdomadaires. 4 ou 5 grilles concurrentielles par chaînes de télévision, des centaines de «%», des milliers de «PdA», une bonne dose de «enregistre», «affiche», «délivre» et «obtient», un peu de sous performe, une once de «superforme» et «le tiret, il est pour en dessous des standards ou au-dessus de la moyenne?». Des centaines de «redéfinir» dans MMW et des milliers de sorties Excel Les remerciements, eux, ne peuvent se comptabiliser, mais à l image du «quali» donnant de l air au «quanti», ils sont indispensables. Merci au groupe Lagardère, à Lagardère Active, Lagardère Thématiques, au pôle télévision, à Tiphaine de Raguenel, Anne Vaglio et Camille Mandret. Merci de m avoir offert l opportunité d effectuer ce stage de six mois dans votre équipe si soudée. Merci avant tout à Tiphaine de Raguenel de m avoir accueillie au sein de son service, en m offrant cette position si privilégiée de «stagiaire des études». Merci Anne, de ton soutien, de ta gentillesse et de ta bienveillance. Merci de m avoir fait confiance. Merci de m avoir appris et expliqué avec la même extraordinaire patience. Je ne pourrais te remercier suffisamment pour toutes les connaissances que tu m as apportées. Merci Camille de m avoir parfois expliqué «autrement», parce que «parfois, on ne comprend rien, et c est normal». Merci d avoir pris le temps de t asseoir et de tout reprendre avec moi. Le service des études est différent sans tes réflexions bien senties. Alors merci de faire quelques passages à notre étage. Merci à Sébastien Bonnet de m avoir également accueillie avec une extrême gentillesse les deux premiers mois. J ai pu mesurer ce qu était un passionné en te rencontrant. Merci de tes conseils avisés et précieux. Merci à Sarah de ne m avoir jamais considérée comme «une stagiaire», mais comme une «collègue» et future professionnelle, à qui l on peut, aussi, demander conseil. Merci à Mathieu, pièce rapportée du Web dans notre bureau, de nous avoir fait autant rire avec scénarios et réflexions relevant du génie ou de l absurde. Merci donc à toute l équipe des études de m avoir démontrée à quel point l on peut aborder cette profession «sacerdoce» de tant de manière différente, les unes aussi légitimes que les autres. Je remercie par ailleurs Maud Branly, Samantha Schmitt et Stéphanie Charles de m avoir accordée du temps lors d entretiens. Merci à tous les membres du pôle télévision, au détour de conversations anodines, d avoir, sans le savoir, enrichi mes réflexions. Je remercie enfin l Institut Français de Presse de m avoir permis d effectuer un stage et un mémoire sur un sujet qui me passionne. Je remercie M. Chantepie d avoir accepté d être mon directeur de mémoire. Merci de votre soutien, de votre aide et vos conseils. Merci également à cette dernière aide si précieuse, femme de l ombre, miroir de réflexions et questionnements en tout genre, présente à toute heure. 1

3 «LES MESURES D AUDIENCE SONT A L ECONOMIE DES MEDIAS CE QUE LES MOTS SONT AU LANGAGE. MALGRE LEUR APPARENTE SCIENTIFICITE, CES CHIFFRES BRUTS ET PARFOIS BRUTAUX N ONT GUERE DE SENS EN EUX-MEMES MAIS SEULEMENT REPLACES DANS UN CONTEXTE PLUS GENERAL» 1. ALAIN LE DIBERDER 1 «La mesure d audience des nouveaux médias : une bonne réponse mais quelle est la question?», Reprise du n 37 de la Revue Hermès, L audience. Presse, radio, télévision, internet In L audience. Les essentiels d Hermès. CNRS Editions pages. 2

4 SOMMAIRE I. LE GROUPE LAGARDERE (SCA), ENTITE COLOSSALE AUX ACTIVITES PLURIELLES A. Une organisation intégrée dans le paysage économique français et international B. L omniprésence de Lagardère dans le secteur des médias et de la communication, un segment porteur C. Le pôle télévision de Lagardère Active : un service riche pour une concurrence accrue II. ETRE CHARGEE D ETUDES AU SERVICE DES ETUDES DU POLE TELEVISION DE LAGARDERE ACTIVE A. Comprendre les «études», une profession dépendante de la mesure des performances télévisuelles B. Missions liées directement à l étude d audience C. Autres missions III. LE CHEMIN DES CHIFFRES : CIRCULATION ET UTILISATION DES DONNEES PRODUITES PAR LE SERVICE DES ETUDES DU POLE TELEVISION A. Les études d audience, accords et désaccords théoriques B. Les études, une nécessité au sein du pôle télévision C. Etre un service au service d autres services : une production nécessaire mais quel juste positionnement? 3

5 INTRODUCTION Le 27 mars 2012, le Conseil Supérieur de l Audiovisuel (CSA) a rendu un verdict attendu et redouté de l entier paysage télévisuel français. Par l attribution de six nouvelles fréquences gratuites sur la télévision numérique terrestre (TNT), les sages ont effectivement bousculé à nouveau l écosystème des chaînes de télévision françaises. Six nouvelles fréquences. 25 chaînes gratuites à l horizon Ou à l horizon fin 2012 plutôt, puisque le 12 décembre, la majorité des Français pourra découvrir ces «petites nouvelles». Garant de la diversité et de la pluralité du paysage télévisuel français, la décision des membres du CSA ne fait pourtant que renforcer la problématique qui animait l arrivée des douze nouvelles chaînes gratuites en Entre fausse ouverture d un marché concentré et homogénéisation programmatique de la plupart des nouvelles chaînes, le bilan du défi de diversité audiovisuelle qu avait lancé le CSA ne paraissait guère flatteur. Il n autorisait finalement qu à interroger à nouveau les problématiques de fragmentation de l audience 2 et des recettes publicitaires. Dans un monde où les logiques de groupes et non plus de chaînes sont désormais une ligne de conduite, la dictature de l audimat ne perd donc pas son souffle. Tout au contraire, c en est un second qui la porte, bien plus «pernicieux» et bien plus réel. Alors que «dans les chaînes généralistes, il y a toute une écologie de la donnée d audience [ ], dans le cas des chaînes thématiques [ ], la manière dont les mesures d audience s insèrent dans les processus de décision professionnels est à la fois plus 2 La part d audience des chaînes TNT s élève désormais à presque 24%. Barzic Gwénaelle. «Le CSA attribue les six nouvelles chaînes TNT». 27 mars Le nouvel observateur. 4

6 récente et plus rustique» 3. La mesure des performances des chaînes thématiques, tant diffusées sur la TNT gratuite que dans des bouquets de chaînes payantes change de curseur. L arrivée de nouvelles chaînes en change en outre l échelle. «Petites nouvelles»? «Nouvelles» pour la plupart de la population équipée en téléviseur, très certainement. Si «L équipe TV», chaîne sportive créée en 1989 n est pas totalement inconnue des téléspectateurs, les cinq autres chaînes sont de véritables créations. De nouvelles thématiques sont mises à l honneur par ailleurs, comme la diversité (avec la chaîne «TVOUS la diversité») ou les documentaires avec «RMC Découverte». Le qualificatif «petites» ne sied pas en revanche à ces prochaines antennes nationales. Groupe TF1, Groupe M6, Groupe NextRadio TV, Groupe NRJ, Groupe Amaury, seule la chaîne la plus originale «TVOUS la diversité» n appartient pas à un groupe audiovisuel puissant. La décision du CSA permet donc, à nouveau d interroger la seconde problématique mise en lumière en 2005 : la présence des (seuls) groupes audiovisuels français dans le PAF, puisque d ores et déjà, les groupes TF1, M6, Bolloré 4, NextRadioTV et NRJ étaient déjà historiquement présents dans la TNT. Finalement, seul le groupe Lagardère ne se renforce pas. Il garde Gulli mais n obtiendra pas sa seconde chaîne gratuite ElleTV. 3 Op. Cit. Le Diberder Alain. p Les chaînes de télévision appartenant à Bolloré sont en passe d être rachetées par le groupe Canal Plus. 5

7 L auteur de ce mémoire, qui est ici le «Je», effectue depuis désormais 5 mois «son» stage au sein du service des études du pôle télévision de Lagardère Active. À la confluence entre rapport de stage et mémoire, ce rapport de stage amélioré n est pas un journal de bord, mais est l aboutissement de mes questionnements, interrogations, incompréhensions et réflexions sur l audience, les audiences, les publics, leur réception. C est une ouverture sur le monde du travail, sur un des services du pôle télévision redouté car rigoureux, appréhendé car chiffré, mais jalousé car offrant la possibilité de s éprouver dans le maniement des chiffres, de se confronter à des logiciels professionnels lourds et intrigants et d apprendre et se former auprès de professionnels de différents horizons, proposant leur propre analyse et leur propre réflexion au service d une entreprise colossale. Intégrer un service du pôle télévision de Lagardère Active ne peut s opérer sans comprendre plus «largement» qui est le groupe Lagardère et ce qu il représente en France. Il est nécessaire de connaître son ou ses cœurs de métiers, ses stratégies et les raisons qui en font un acteur du monde médiatique. Comprendre les valeurs d une entreprise permet de comprendre le degré d importance des pôles qu elle gère et donc la gestion à proprement parler des stratégies de développement des unités en leur sein. Lagardère est une entreprise aux multiples activités et facettes. La comprendre nécessite du temps. L expliquer encore plus. Ce mémoire comporte donc trois parties, mais s envisage dans l absolu en deux chapitres. Le rapport de stage intégrant ce mémoire ne peut s affranchir et faire l économie d une mise en contexte global d un environnement économicomédiatique complexe. Cette mise en contexte du groupe Lagardère, entité colossale aux activités plurielles s opère au travers de la première partie (I). De là peut débuter le voyage vers le chemin des chiffres, de leur production à leur réception, de leur création à leur utilisation. 6

8 Les deux dernières partie en sont le reflet. Dans un premier temps, il convient de décrire les missions d un stagiaire au service des études du pôle télévision de Lagardère Active (II) pour proposer une analyse sur la circulation et l utilisation des données du service des études afin d amorcer une réflexion sur la place du service des études en lui-même et donc sur l enjeu que représentent les études d audience au sein du pôle (III). 7

9 I. LE GROUPE LAGARDERE (LAGARDERE SCA), ENTITE COLOSSALE AUX ACTIVITES PLURIELLES Le «groupe Lagardère» naît en 1981 de l alliance du secteur de l édition à celui de l industrie lourde. Cette alliance lui permet notamment d exister en tant qu organisation intégrée dans le paysage économique français et international (A). Aussi diversifiées que soient ses activités, Lagardère se promeut comme une entreprise «100% médias» : son omniprésence dans le secteur de la communication et des médias est en effet désormais acquise (B). Cette présence indéniable est portée, entre autres, par la branche audiovisuelle de Lagardère («Lagardère Active») et son pôle télévision (au sein duquel j effectue mon stage). À l image du groupe Lagardère, le pôle télévision propose une offre riche face à une concurrence accrue (C). A. Une organisation intégrée dans le paysage économique français et international Les fondements du groupe Lagardère sont des instants-clés (1) permettant de comprendre son implantation actuelle dans le paysage économique mondial. Si l entreprise est définitivement ancrée dans ce paysage, sa santé dépend majoritairement de la santé du marché publicitaire (2). Cette dépendance oblige régulièrement le groupe à redéfinir ses principales stratégies (3) de maintien et de développement. 8

10 1. Les fondements du groupe Lagardère : instants-clés a. L alliance de l édition et de l industrie lourde L histoire du groupe Lagardère est en réalité la réunion de deux destins 5 : celui de Louis Hachette, qui acquiert la librairie parisienne Brédif en 1826 afin d y développer des activités de livre, de presse et de distribution ; celui de la société MATRA (pour «Mécanique, Aviation, Traction», maître d œuvre de satellites européens) apparue en France en et dirigée dès 1963 par Jean-Luc Lagardère. L homme d affaires lie l avenir de ces deux entreprises dès 1981, lorsqu il acquiert le groupe Hachette. Matra absorbe Hachette en 1992 : deux organisations naissent alors, Matra Hachette et Lagardère Groupe (société faîtière 7 ). b. L essor du «groupe Lagardère» L expansion de ces deux activités va alors s opérer parallèlement : du déploiement de la société dans le domaine du multimédia à son accession au titre de troisième entreprise mondiale dans le domaine des missiles, de la présence du groupe dans l aérospatiale (EADS en 2000) à la prise de contrôle de La Cinq Les années 1990 sont plus particulièrement l occasion pour Lagardère Groupe de développer ses activités dans le domaine des médias : internet, livres, distribution, télévision numérique terrestre grâce à un accord avec Canal Plus, participation dans le groupe Marie-Claire Le déploiement est intense et s achève, après le décès de Jean-Luc Lagardère et la reprise du groupe par 5 CALLI Claire. «Le groupe Lagardère, mai 2003». Février Source : 6 MATRA naît la même année que Elle, hebdomadaire français édité par Hachette. 7 Le «groupe Lagardère» est la holding de contrôle. 9

11 son fils Arnaud (société en commandite par actions), par l abandon des activités automobiles 8 de l entreprise. Arnaud Lagardère poursuit alors la restructuration du groupe autour d activités phares qui deviendront les quatre branches majeures du groupe Lagardère : l édition, le multimédia, la distribution et le sport. c. Lagardère aujourd'hui, du propriétaire français aux multiples actionnaires étrangers Le groupe Lagardère est une entreprise en commandite par actions. Elle est gérée par Arnaud Lagardère et par la société Arjil Commanditée-Arco. Les mandats de gérance sont renouvelés tous les six ans. En 2012, les actionnaires du groupe Lagardère sont à 50% des investisseurs institutionnels étrangers et à plus de 15,71% des investisseurs institutionnels français. Le Qatar Investment Authority est désormais également actionnaire à hauteur de 12,83% dans le groupe. En plus de l autocontrôle et des salariés, Lagardère Capital & Management et AllianceBernstein détiennent à moins de 10% chacun des actions dans Lagardère groupe. Par ailleurs, le groupe Lagardère participe au capital de l entreprise EADS (7,5%), de Canal + (20%), du Monde (17,3%) et de Presstalis (49%) 9. Un rapide historique du groupe, certes non exhaustif, démontre aisément la propension de l organisation à se diversifier, tant dans son périmètre géographique que dans ses activités ou même dans la provenance de ses 8 Participation de Lagardère dans le groupe Renault et dans d autres activités d ingénierie automobile. 9 Données juin

12 capitaux. L organisation devient alors tentaculaire au fur et à mesure des années. Si cela permet à Lagardère d investir les secteurs porteurs tant financièrement qu en termes d images et de renommée, cela fragilise cependant sa «santé» et induit des heurts financiers principalement dus à sa dépendance au marché publicitaire. 2. La dépendance de Lagardère au marché publicitaire : condition de son existence Nécessairement dépendant de l état du marché publicitaire, le groupe Lagardère est lié aux fluctuations économiques de ce secteur. C est d ailleurs l une des faiblesses mises en avant dans l analyse SWOT (forces, faiblesses, menaces et opportunités) de l entreprise 10. a. L environnement économique L année 2009 a été désastreuse en termes de dépenses publicitaires mondiales. La croissance reprend peu à peu, ouvrant à nouveau les portes au développement et à l expansion des activités de Lagardère. Ainsi, la reprise économique de l année 2010 a pu permettre à la société de relancer ses dépenses de communication (principalement en presse écrite et dans le secteur de la télévision). En France également, les dépenses des annonceurs sont moins frileuses en 2010 (mais nettement moins dynamiques qu en 2008). Elles augmentent néanmoins de 85 millions d Euros en repassant au-dessus de la barre des 30 milliards d euros de dépenses. 10 Étude Xerfi, Lagardère. Juin

13 b. L environnement concurrentiel global L environnement concurrentiel du groupe Lagardère est à haut risque. Nombreux, les concurrents de Lagardère dans ses diverses activités sont des groupes tout autant internationaux que lui. Ainsi, le tableau ci-dessous regroupe les principaux concurrents de l organisation, en fonction des branches d activités dans lesquelles celui-ci est présent, en France ou au niveau international. Le nombre de groupes «médias et divertissement» est considérable, tant dans le monde qu en France. Le chiffre d affaires de chacun d entre eux dépassent les 10 milliards d euros. c. Santé et résultats financiers de l organisation Les comptes de Lagardère en 2011 se sont clôturés avec plus de 700 millions d euros de pertes nettes. Cette chute massive de revenus se traduit par une baisse du chiffre d affaires du groupe de 3,9%. Celui-ci s élève donc à 7,6 milliards d euros. 12

14 La chute du chiffre d affaires de Lagardère est essentiellement due aux mauvaises performances du pôle Lagardère Sport (devenu Lagardère Unlimited). La santé de cette activité était déjà inquiétante en 2010 puisque le chiffre d affaires avait enregistré un recul de 22% par rapport à l année Les autres pôles affichent une santé relativement meilleure. Ainsi, en 2010, la croissance était réapparue principalement grâce aux branches Lagardère Active et Lagardère Services. En effet, si le chiffre d affaires du pôle Lagardère Services ne cesse de chuter depuis l année 2002 (en raison du déclin de la presse écrite), la diversification effectuée a permis à cette activité d être, en 2010, stable, voire dynamique. Si l année 2011 est par ailleurs en recul dans le secteur de l édition, en France, le secteur a connu de bonnes performances. 3. Les positions stratégiques de Lagardère La stratégie globale de Lagardère se construit autour de trois idées «forces» : fortifier ses secteurs dynamiques, «rechercher de nouveaux relais de croissance» par la diversification des portefeuilles de produits et enfin, «se séparer des activités déficitaires» 11. Il est donc possible de réunir les différentes positions stratégiques en fonction des pôles de gestion du groupe. a. Maintenir le leadership : Lagardère Publishing Le pôle édition de Lagardère est leader sur le marché mondial (voir infra) depuis l année Il s agit donc pour Lagardère de maintenir cette position en déclinant plusieurs axes stratégiques. Selon une étude Xerfi Entreprises datant de juin 2011, ces axes sont les suivants : - «Répartir les risques en développant un portefeuille de produit diversifié et équilibré ; [ ] 11 Étude Xerfi, Lagardère, juin p

15 - Concentrer la croissance sur des bassins linguistiques ciblés afin d atteindre une taille critique en termes de marché potentiel ; - Rechercher les opportunités de croissance externe afin de renforcer le poids du groupe dans les négociations avec les géants de la numérisation et afin de se positionner sur les marchés en forte croissance [ ]; - Se positionner sur le marché du livre numérique en proposant des applications e-books mais aussi des catalogues numérisés disponibles sur tous les supports (iphone, ipad, etc.)». b. «Poursuivre la croissance : Lagardère Services et Lagardère Sport (désormais Unlimited) Comme le précise l étude Xerfi sur Lagardère, le développement stratégique de Lagardère dans l activité de distribution se concentre uniquement dans son activité de commerce de détail. Ainsi, quatre volets sont à mettre en œuvre : - «Renforcer le leadership des enseignes présentes dans les aéroports et les gares (Relay, Virgin ) ; - Intégrer de nouveaux marchés, en particulier dans les zones économiques émergentes. [ ] ; - Poursuivre la diversification de l activité vers la restauration [ ], le luxe [ ] ou d autres enseignes comme Nature & Découverte ; - Étendre la localisation des points de ventes aux autres zones générant d importants trafics piétonniers (artères principales des centres villes ou les centres commerciaux)». Lagardère SportS est devenu Lagardère Unlimited après une restructuration du pôle. Les résultats insatisfaisants de la branche ont en effet conduit Lagardère à ajouter des activités «spectacle» aux activités touchant au sport. La stratégie développée autour de ce nouveau groupe est alors notamment celle de la diversification des activités. 14

16 c. «Améliorer ses performances» : Lagardère Active En 8 ans, les revenus du pôle Lagardère Active ont chuté de près de 32%. Alors, s il constitue l un des pôles porteurs de Lagardère, il a semblé nécessaire de recentrer ses activités pour améliorer les performances de cette branche audiovisuelle. Les principaux axes stratégiques en 2010 ont été entre autres d abandonner les activités non rentables (et donc non stratégiques) pour se concentrer sur les «marques phares du groupe». Il s est également agi de «développer les sources de revenus non publicitaires» et de se positionner sur le marché du numérique en plein essor. Aujourd'hui, après avoir à nouveau redéfini des axes stratégiques et des perspectives d évolution, les activités de Lagardère se déclinent telles que présentées ci-dessous. B. L omniprésence de Lagardère dans le secteur de la communication et des médias : un segment porteur Seule activité «promue» par le groupe, branche souhaitée majeure et prépondérante par Lagardère, le secteur de la communication et des médias représente effectivement une part considérable des activités de l organisation. Quatre métiers traduisent l implication médiatique internationale de l entreprise : l édition, les services (notamment de distribution), le sport (gestion des droits médias en particulier) et enfin, le «multimédia» (presse, audiovisuel, publicité et numérique) Sauf précisions contraires, les citations présentes dans cette partie sont issues de ces deux documents : - Document de référence 2011 : ef_lagardere_exercice_2011.pdf - Document Repères 2011 : es_lagardere_2011_2012.pdf 15

17 1. Lagardère Publishing a. Activités et missions «Publier, [ ] vendre, [...] distribuer des livres innovants, de qualité, [ ] qui répondent aux envies de savoir, de connaissances, de culture et de divertissement de ses lecteurs». L histoire du groupe Lagardère l indique, le métier qui a rendu célèbre Lagardère est celui d éditeur. L entreprise prospère toujours aujourd'hui à travers la marque d édition Hachette Livre. Les activités d édition de livres et d e-publishing sont regroupées au sein de la branche dénommée «Lagardère Publishing» (fédération de maisons d édition). Elles permettent au groupe de figurer au deuxième rang mondial des éditeurs et d être entre autres, la première activité d édition de livres grand public en Europe. Le groupe se développe grâce à de nombreux segments éditoriaux comme l éducation, la littérature, la jeunesse, les «illustrés» ou encore les dictionnaires. Il est présent majoritairement dans trois grands bassins linguistiques : anglais, espagnol et français. b. Environnement concurrentiel : une concurrence à haut risque À la fois acteur dans plusieurs activités d édition, mais surtout présent sur le marché international, le pôle édition de Lagardère est confronté à des concurrents d une double provenance géographique. L environnement concurrentiel est donc à haut risque. 16

18 Nombreux sont les éditeurs internationaux. Hachette Livre a donc pour concurrents directs des «géants» tels que Pearson, Random House ou encore McGraw-Hill Education. En France, le secteur de l édition est tout autant dynamique. Les concurrents d Hachette Livre sont aussi connus que nombreux : Gallimard, La Martinière, Albin Michel ou encore Flammarion. 2. Lagardère Services a. Activités et missions Le groupe Lagardère, via sa branche Lagardère Services est le «premier réseau international dédié à la vente de produits de loisirs culturels». Il est notamment présent dans le monde grâce à l implantation de boutiques duty free. Lagardère Services évolue autour de deux métiers : - Le commerce de détails (70% du chiffre d affaires de la branche) se traduisant par «le commerce dédié au service des voyageurs» (autrement dit, le commerce en zone de transport avec des magasins comme Relay ). - Le commerce de proximité (centres commerciaux ). Le reste du chiffre d affaires de Lagardère Services provient de son activité de distributeur de presse aux points de vente. Cette activité n est pas exercée en France. Elle l est en revanche aux Etats-Unis (n 1), en Suisse, en Espagne ou encore en Hongrie. 17

19 b. Environnement concurrentiel : une concurrence locale La concurrence du groupe se développe notamment sur territoire étranger par des enseignes locales. Ainsi, «les boutiques du groupe situées en zone de transit sont en effet, confrontées à des enseignes telles que TDS / WPS (groupe Time Warner), Kable ou Comag (Hearst / CondeNast) aux États-Unis, ou la SGEL en Espagne». 3. Lagardère Unlimited a. Activités et missions Anciennement Lagardère Sports, Lagardère Unlimited est une activité spécifique et quelque peu en marge des autres activités dites «media» du groupe. Plus événementiel que médiatique, Lagardère Unlimited regroupe six métiers liés à l activité sportive et à l «entertainment» : «la représentation de talents artistiques et sportifs, la gestion d académies sportives, l organisation et l exploitation d événements sportifs, la gestion de leurs droits de diffusion, la commercialisation de droits et de produits marketing sportifs et le conseil en gestion-exploitation d enceintes sportives». Ces différentes fonctions permettent à Lagardère de développer une stratégie de positionnement sur «l ensemble de la chaîne de valeurs des droits sportifs». b. Environnement concurrentiel : une concurrence unique Nouveau et encore peu connu, le pôle Lagardère Unlimited a peu de concurrents. En outre, le secteur du sport est mondial, certes, mais 18

20 «fragmenté» 13, laissant principalement la place à des acteurs locaux. Seul IMG «groupe américain spécialisé dans l économie du sport», des médias et de la mode se rapproche de l activité de Lagardère. 4. Lagardère Active a. Activités et missions Lagardère Active est une des branches les plus imposantes de l organisation et ce, non seulement parce qu elle représente l activité la plus populaire du groupe, mais aussi parce que, comme Lagardère Unlimited, elle abrite six secteurs d activités. Malgré cette renommée nationale et internationale, le groupe n affecte que peu de budget à cette branche : seul 19% du chiffre d affaires du groupe est en effet consacré à Lagardère Active (contre 48% pour Lagardère Publishing). Cependant, en 2011, le pôle multimédia représente à lui seul 51% du chiffre d affaires publicitaire de Lagardère (5 points de moins qu en 2010 néanmoins). Ses six activités sont la presse magazine, la radio, la télévision (Lagardère Thématiques), la production audiovisuelle (Lagardère Entertainment), le numérique (premier groupe média sur mobile en 2010) et la publicité (régie publicitaire Lagardère Publicité). 13 Communiqué de presse, Lagardère. Janvier Source internet : html&idpress=

21 Presse magazine L activité magazine du groupe représente 66% du chiffre d affaires total de Lagardère Active en 2011 grâce à la présence de 126 titres de presse dans 45 pays. Lagardère est un des premiers éditeurs de presse magazine au monde. Il est par ailleurs n 1 en France, porté notamment par la thématique majoritairement féminine du portefeuille de titres (Version Femina, Elle, Psychologie, Public, ). Avec 40 titres français dont onze hebdomadaires, 56% des Français liraient au moins un titre Lagardère Active. Outre l univers féminin, le portefeuille de titres de presse se focalise également sur l art de vivre et les «grands hebdomadaires» (Paris Match, Télé 7 jours ). Radio 18% du chiffre d affaires total de Lagardère Active repose sur son activité radio. Celle-ci est partagée entre Europe 1, Virgin radio (anciennement Europe 2) et enfin, RFM, deuxième radio musicale auprès des adultes de 35 à 49 ans. Les deux radios musicales cumulent, à elles deux et par jour une moyenne de 4,9% de part d audience. Lagardère Active est par ailleurs présent à l international avec Lagardère Active Radio International (LARI) comptant plus de 25 radios dans le monde. En Europe, Lagardère est en effet un acteur puissant : selon des chiffres 2011, le groupe aurait 35 millions d auditeurs chaque jour grâce à 25 radios dans huit pays européens. Télévision La télévision est également une des activités dans laquelle Lagardère Active n a eu de cesse de souhaiter se développer (avec plus ou moins de succès, voir infra). Neuf chaînes de télévision sont autorisées à émettre en France en 2012 : huit d entre elles n existent que sur le câble et le satellite (Canal J, TiJi, 20

22 MCM, MCM Pop, MCM Top, June, Mezzo et Mezzo Live HD). En 2005, Lagardère obtient une fréquence sur la télévision numérique terrestre (TNT), elle sera attribuée à Gulli, chaîne jeunesse et familiale née d un partenariat entre Lagardère Active et France Télévisions. Diffusées dans 77 pays dont 34 en Afrique, les chaînes du pôle télévision de Lagardère sont également très présentes à l étranger. Depuis 2009 par ailleurs, les chaînes jeunesse TiJi et Gulli ont été adaptées grâce à une «version localisée» en Russie. Numérique Le groupe détient un portefeuille mondial de 100 sites internet. Ils ont accumulé en 2010 plus de 80 millions de visiteurs uniques. En France, les sites féminins gravitant autour de Elle.fr, mais également les sites Doctissimo ou Première sont de véritables succès. Lagardère est également leader français sur le marché des mobiles en Régie publicitaire Au-delà de l édition de supports médiatiques, Lagardère compte par ailleurs une régie publicitaire en son sein. Celle-ci commercialise 150 marques sur six médias et notamment en presse magazine, radio, télévision et internet (80 sites premium). Production audiovisuelle Enfin, sous la dénomination Lagardère Entertainment, le groupe fournit des programmes de flux et de stocks à l ensemble des chaînes gratuites et payantes. Ses principaux clients sont TF1 et France Télévisons. 21

23 b. Environnement concurrentiel : une concurrence logiquement multiple À l inverse de Lagardère Unlimited - qui abrite six secteurs d activités, mais n est confronté pour l instant qu à une concurrence très limitée - Lagardère Active s oppose à des concurrents imposants dans chacun des secteurs d activités que la branche occupe. Alors, comme Lagardère Publishing, ses concurrents sont tout autant internationaux que français. En France, les activités de Lagardère Active sont identiques à celles du groupe Bertelsmann, de Vivendi, du groupe Amaury ou encore de Socpresse (Dassault) et Prisma Presse. Il est également en compétition avec le groupe Bouygues (TF1) ou le groupe M6. Peu en importe la mesure, Lagardère est «partout». Son omniprésence dans le secteur médiatique est réelle. Cependant, et c est en partie pour cela que certaines de ses activités sont bousculées d années en années et n arrivent parfois pas à retrouver une stabilité, se positionner comme acteur du milieu médiatique nécessite une capacité d adaptation. Mouvant et en redéfinition depuis de nombreuses années maintenant, ce secteur a été chahuté par l arrivée du numérique et de nouveaux modèles d affaires, et donc par des redéploiements de stratégies globales importantes. Si Europe 1 est une des radios généralistes les plus écoutées en France et que Elle et Paris Match, par exemple, ont atteint de hauts niveaux de notoriété, le pôle télévision en comparaison semble en être encore à ses «balbutiements». Acteur de télévision «secondaire», l arrivée de la TNT (et encore plus la couverture du territoire à 100% fin 2011) a symboliquement placé Lagardère, grâce à sa chaîne Gulli, au même rang que les chaînes historiques hertziennes en réduisant les frontières de genre et de taille. Pour autant, la problématique 22

24 du groupe audiovisuel est bien différente de celle de ses concurrents TF1, M6 ou France Télévisions. Comment assurer une présence télévisuelle forte quand son offre, certes riche, n est composée que de chaînes thématiques? A quoi aspirer? Comment exister? C. Le pôle télévision de Lagardère Active : un service riche face à une concurrence accrue Le groupe Lagardère s est lancé dans l aventure télévisuelle dès la fin des années Ce choix avait alors déjà pour objectif de diversifier ses activités et d entrer dans le monde des médias plus directement. Longtemps présent seulement sur le câble et le satellite (et à termes, l ADSL), le groupe déclinait ses offres télévisuelles au travers de plusieurs «produits»: une offre jeunesse (Canal J, TiJi et Gulli) et une offre musicale (Mezzo, Mezzo Live HD, MCM, MCM Top et MCM Pop). Lagardère proposait également une offre féminine avec la chaîne Filles TV (intitulée désormais June), disponible sur les mêmes réseaux de distribution. Aujourd hui, et après restructuration, le pôle télévision de Lagardère regroupe neuf chaînes de télévision thématiques qui se déclinent en trois offres (1). Autant de chaînes dans un marché télévisuel fragmenté induit une très forte concurrence. Cette concurrence constitue l un des facteurs de risque principaux de l existence de l offre de télévision de Lagardère. Dans cet environnement, l on peut s interroger sur les faiblesses et opportunités du groupe dans ce domaine (2). Il convient enfin de présenter l architecture et l organisation interne du pôle télévision (3). 23

25 1. Trois offres télévisuelles a. Offre «Jeunesse et famille» : «un écosystème cohérent, complémentaire et vertueux» porté par Gulli Comme le précise le dossier de presse des chaînes thématiques de Lagardère , cette offre jeunesse «est la plus connue des Français [puisque] 88% de la population et 96% des foyers avec des enfants connaiss[ent] au moins une de ces chaînes». Ces trois antennes se distinguent principalement par les cibles qu elles visent respectivement. Ainsi, TiJi est la chaîne des «tout petits», quand Canal J rassemble leurs aînés (entre 8 et 12 ans). Enfin, Gulli est une chaîne jeunesse et familiale. À elles trois, elles supportent l animation française. Toujours selon le dossier de presse précité, les chaînes jeunesse de Lagardère «participent au financement de 27 projets, créations originales ou adaptations de grands classiques de la BD ou de la littérature jeunesse». En 2011, elles ont diffusé 193 heures de programmes d animation française. TiJi, Canal J et Gulli bénéficient d un véritable avantage concurrentiel sur le marché des offres télévisuelles dites «jeunesse» : leur capital «notoriété» porté par leur image de marque grâce à des lignes éditoriales simples et claires. Chaînes entièrement dédiées à l univers jeunesse et familial, elles représentent de puissantes garanties pour les parents qui en apprécient l environnement «sécurisé et sécurisant» 14. TiJi et Canal J sont des chaînes dites «thématiques» et «ciblées». Gulli l est également à de nombreux égards, pour autant, c est son statut de «chaîne TNT» qui prévaut. Leur univers est considéré comme «complémentaire, cohérent et vertueux», notamment parce que Gulli «profite» aux deux autres chaînes et vice-versa : certains programmes circulent. 14 Description de l offre TiJi sur CanalSat. Source : 24

26 «TiJi, et les petits deviennent plus grands» «La télévision des moins de sept ans» 15 a été créée le 15 décembre 2000 en complément de la première et unique chaîne jeunesse du groupe Lagardère : Canal J (voir infra). L ambition de la chaîne est «d éveiller les enfants de 3 à 6 ans en les amusant tout en sollicitant leur intelligence et leur animation». Elle a donc pour vocation d être une chaîne à forte qualité ludoéducative. Disponible sur le câble, le satellite et l ADSL, TiJi est la 3e chaîne jeunesse sur la cible 4-10 ans en enregistrant 3,5% de part d audience auprès d eux sur l année «Canal J, la télé complètement allumée» Canal J est la plus ancienne des chaînes de télévision encore existantes au sein du groupe. Créée en 1985 par le groupe Hachette, à destination originellement des 3-13 ans, elle avait alors pour vocation d être une chaîne jeunesse, éducative et donc entièrement «non violente». L arrivée de sa «petite sœur» la réoriente vers un public plus large, plus international et conduit l offre programmatique à s étendre. Ainsi, aujourd'hui, Canal J est «la chaîne de ralliement des 8-12 ans [ ] offrant un espace de liberté et de programmes pour vibre devant l écran». La chaîne propose en effet des dessins animés, mais également des fictions, des émissions et des films. La tranche horaire dite de «sortie d école» est une des cases télévisuelles les plus porteuses pour la chaîne. 15 Slogan de la chaîne jusqu au 25 novembre Plus précisément sur la «vague» de résultats Médiamétrie Janvier-juin

27 «Gulli remue toute la famille» La plus jeune des chaînes du pôle jeunesse de Lagardère Active est également la plus promue et regardée. Depuis 2010 en effet, Gulli est la chaîne «la plus connue des Français sur sa thématique». Ainsi, elle est connue de «80% des Français et de 90% des foyers avec enfants». Elle se classe par ailleurs «4ème chaîne TNT en notoriété globale» 17. Bénéficiant d une visibilité sans pareil puisque étant diffusée sur le canal 18 de la TNT gratuite, cette chaîne a un statut nécessairement particulier. Figure de proue des chaînes thématiques du groupe, avec une programmation originellement centrée sur la jeunesse, «première chaîne jeunesse et gratuite de la télévision», Gulli a été créée par une convention entre France Télévisions et Lagardère le 8 novembre En vue : une diffusion nationale et totalement gratuite sur les nouveaux canaux numériques attribués par le CSA. La convention initiale de Gulli la décrit comme une chaîne jeunesse (visant les enfants de 6 à 14 ans). La chaîne doit proposer «des programmes diversifiés de divertissement et d'éveil, dans le respect de la sensibilité des enfants et tenant compte de leur rythme scolaire» 18. Aujourd hui, par un avenant à la convention établie entre Gulli et le CSA 19, «la programmation est destinée aux enfants de 4 à 14 ans et à leurs parents et vise à favoriser le lien entre les générations [ ]. L offre de programme est diversifiée en termes de contenu et de genres (dessins animés, documentaires, magazines, émissions de plateau)». Désormais, la chaîne doit répondre à un double engagement : «divertir et ouvrir sur le monde» (les enfants) et «réunir 17 Dossier de presse du pôle chaînes de télévision de Lagardère Active, source Institut CSA, mai Convention de la chaîne Gulli : 19 Avenant publié le 19 janvier

28 toute la famille». Les cibles visées par la chaîne sont donc les 4-10 ans, les femmes de plus de 15 ans avec enfants de 0 à 14 ans et les ans. b. Offre «Divertissement jeunes adultes» : des chaînes ancrées dans le paysage télévisuel mais peu connues Les deux chaînes de divertissement pour jeunes adultes ne sont pas récentes dans le paysage audiovisuel français. Pourtant, leur double statut de chaînes payantes (puisque disponibles sur le câble et le satellite) et de chaînes thématiques ne leur permet pas d être particulièrement connues. À cela s ajoute une forte concurrence télévisuelle sur leurs cibles respectives (voir infra) et des repositionnements successifs qui ne permettent pas de s ancrer, identitairement parlant, dans un paysage déjà très changeant. June «la télé qui donne envie d être une fille» Lancée en 2004 sous le nom de Filles TV, June - comme son nouveau nom ne l indique plus - est une chaîne de télévision à destination des jeunes femmes. En moins de huit ans cependant, son positionnement et sa programmation ont évolué, notamment en fonction du contexte concurrentiel. Mais les changements effectués sont probablement liés également à son positionnement originel qui induisait une problématique d identité féminine communautaire et fédératrice (recherchée), mais offrant peu de possibilités d élargir sa cible. En effet, initialement, Filles TV était «la» chaîne des jeunes filles de 10 à 18 ans. En 2009, Filles TV devient June. Son public s élargit (jeunes femmes de 15 à 34 ans) en même temps que sa programmation. Aujourd'hui, «June est la seule chaîne entièrement dédiée aux jeunes femmes de 15 à 34 ans» 20. En 20 Argumentaire du dossier de presse pôle télévision,

29 2011, June était «la 2e chaîne thématique ans» (avec une augmentation de 75% d augmentation de part d audience en six mois). En termes de ligne éditoriale et de programmation, June est l équivalent féminin de la seconde chaîne de divertissement à destination des jeunes adultes : MCM. MCM, «la chaîne qui te bouge» La chaîne MCM existe depuis Créée par le groupe Europe 1, elle est reprise quelques années plus tard par TMC, groupe qui lui permettra de s implanter de manière pérenne sur le câble français. En 1993, MCM redevient une propriété du groupe Lagardère. De «Monte-Carlo Musique», son acronyme se transforme en «Ma chaîne Musicale». En 2001 et 2003, des déclinaisons de la chaîne sont créées. Elles répondent aujourd'hui aux noms de MCM Pop et MCM Top. Les fondements éditoriaux de ces trois chaînes sont donc entièrement musicaux. L année 2005 sera synonyme pour MCM de changements programmatiques profonds : la chaîne étend son champ des possibles en abandonnant le format «100% musique» (clips diffusés 24h/24) et en introduisant dans sa grille de programmes des émissions américaines ou adaptés des États-Unis. Aujourd'hui plus encore, MCM est tout autre : «chaîne du divertissement au masculin», elle accueille des mangas et des émissions de sensations fortes (en plus de programmes musicaux) notamment pour atteindre son public cible : les hommes de 15 à 34 ans. 28

30 c. Offre «Classique et Jazz» : une «référence internationale» marginale dans l univers télévisuel français Dernière offre télévisuelle du pôle Lagardère, l offre «classique et Jazz» est plus surprenante. Si le groupe Lagardère définit cette offre comme étant destinée à tous les publics, qu ils soient initiés ou non, elle demeure qualitative et élitiste par sa thématique, et se distingue en ça des autres produits télévisuels du groupe. Cette offre se décline grâce à deux chaînes : Mezzo et Mezzo Live HD (haute définition). Mezzo et Mezzo Live HD, «voir l émotion de la musique» Mezzo est l union de Muzzik, chaîne musicale créée en 1996 par le groupe Lagardère et Mezzo, chaîne également musicale fondée par le groupe France Télévision à l époque. Après trois ans de concurrence, les deux groupes décident de concentrer leur force avec une seule offre : Mezzo. Lagardère est majoritaire dans le capital de la chaîne. En avril 2010, la marque Mezzo voit apparaître une seconde chaîne : Mezzo Live HD. Contrairement à Mezzo qui se consacre à des programmes musicaux ou des formats courts dédiés à des artistes, Mezzo Live HD fait la «tournée des scènes mondiales»: «C est la possibilité pour chacun d assister dans les meilleures conditions possibles aux plus grands événements musicaux dans le monde entier, même quand les salles affichent complet» Christophe Winckel, directeur des programmes des marques Mezzo, à l occasion du lancement de la chaîne HD. Source : ACTUALITES/DANS-LES-MEDIAS/Mezzo-Live-HD-la-salle-de-concerts

31 2. Univers de concurrence et facteurs de risque : les forces et faiblesses du pôle télévision face aux opportunités et obstacles du marché télévisuel Exister sur un marché est une chose, y «vivre» et s y développer en sont une autre, a fortiori pour des chaînes de télévision. Les neuf chaînes du pôle Lagardère Active sont confrontées non seulement à des pratiques de consommation culturelle révolutionnées par l arrivée du numérique et d internet, mais également à un marché télévisuel ultra-concurrentiel et désormais fragmenté. Si cela a toujours été le cas en télévision payante (les chaînes de télévision sont logiquement beaucoup plus nombreuses sur le câble, le satellite et l ADSL), l arrivée de la télévision numérique terrestre gratuite a ouvert d autres facteurs de risque et d autres enjeux. a. Le marché de la télévision en France 22 Télévision gratuite (univers de concurrence de Gulli) L univers de la télévision gratuite ne comprenait, jusqu en 2005, que les chaînes dites historiques. Depuis 2005, l arrivée de la TNT a mis à mal cette concurrence principalement tripartite en ouvrant le marché à de nombreux autres acteurs. La concurrence entre chaînes historiques gratuites se caractérise par un partage classique des chaînes télévisées. Le groupe France Télévisions représente en majeure partie le secteur public. Certaines antennes du groupe (France 2 et France 3) sont en concurrence frontale avec les deux chaînes privées et gratuites nationales : TF1 et M6. 22 Bottin H. «Le paysage télévisuel français gratuit à l épreuve de la télévision numérique terrestre : quels enjeux concurrentiels»? Mémoire de recherche. Master 1 Sciences politiques et sociales, mention Information et communication. Séminaire «Marchés et régulations des médias», dirigé par M. P. Chantepie. 2nd semestre Institut Français de presse. 30

32 France Télévisions est le premier groupe audiovisuel de France. Cinq chaînes le composent : France 2, France 3, France 4, France 5 et France Ô. Ces chaînes cumulent 30,6% des parts d audience en Trois des six chaînes de télévision françaises gratuites, diffusées sur le réseau hertzien sont privées. Seulement deux de ces trois chaînes sont exclusivement gratuites : TF1 et M6 (il faut être abonné à Canal Plus pour bénéficier de l ensemble de ses programmes). TF1 est la première chaîne généraliste de France. Son leadership est historique et son poids colossal dans le paysage audiovisuel français n est plus à démontrer. Ainsi, en 2009, «sur les neuf premiers mois de l année, TF1 est leader sur 94 % des soirées et obtient 49 des 50 meilleures audiences». Sa part d audience moyenne en 2009 de 26,1% (24,5% en 2010) est la plus importante du PAF. La chaîne M6 (Métropole Télévision SA) du groupe M6 (détenu à 48,43% par RTL Group, lui-même propriété du premier groupe de communication en Europe : Bertelsmann) bénéficie d une visibilité non négligeable et fait partie des chaînes historiques à proprement parler : stable à présent, M6 n est désormais plus une chaîne marginale. En termes d audience, M6 est la «quatrième» chaîne la plus regardée du PAF. Elle est par ailleurs la deuxième chaîne française des moins de cinquante ans. La concurrence s opère donc en fonction d un partage classique du secteur télévisuel (secteur public / secteur privé). Les chaînes qui composent ces secteurs n ont évidemment pas les mêmes atouts et contraintes, mais ont chacune un seul et unique objectif : être la première chaîne de France. En 2005 pourtant, être la première chaîne française ne signifie plus la même chose. Il ne s agit en effet plus de supplanter ses trois concurrents historiques, 31

33 mais de supplanter douze «nouvelles» chaînes (créées ex nihilo ou nonaccessibles gratuitement jusqu alors). En outre, le 12 décembre 2012, six nouvelles chaînes gratuites feront leur apparition sur la TNT : HD1 (groupe TF1), Chérie HD (groupe NRJ), L'Équipe HD (groupe Amaury), 6ter (groupe M6), RMC Découverte (Next TV) et TVous, portée par David Kessler, directeur du magazine Les Inrockuptibles, et Pascal Houzelot, fondateur de Pink TV. Télévision payante (univers de concurrence des autres chaînes Lagardère) Le marché des chaînes payantes ou «à péage» est initialement un modèle d affaires se fondant sur «un système de décodeur et sur la distribution de contenus accessibles par abonnement» 23. L existence d une chaîne à péage se fonde donc principalement sur les abonnements de téléspectateurs et sur la publicité. En France, le marché se scinde en deux : la chaîne Canal + d un côté, et les «bouquets», de l autre. En France, Canal +, née en 1984, est la première chaîne de télévision payante, créée «sous la forme d une concession de service public, par convention entre l État et l agence Havas» 24. Nouvelle chaîne du sport et du cinéma, cette chaîne bouleverse le paysage télévisuel français par l aspect novateur de son modèle d affaires : elle est autorisée à diffuser des programmes exclusifs réservés aux abonnés, mais également des programmes accessibles (diffusés en clair) pour les non-abonnés (25% maximum de sa durée quotidienne de diffusion). Cette chaîne à présent 23 MATTEUCI N. et al.(2006). «Concurrence dans le marché de la télévision payante en Europe à l ère de la convergence. Réseaux N 139 pp.19 à LHERAULT Marie et TRON François. La télévision pour les nuls. Édition First, pages. Coll. Pour les nuls. 32

34 généraliste «totalise à elle seule 5,3 millions d abonnements». Son audience 2009 comme 2010 s élève à 3,1% (derrière France 5) 25. Plus tard, un nouveau modèle apparaît, celui des «bouquets». Le principe est le même : les téléspectateurs s abonnent à une offre et paient pour bénéficier d un contenu exclusif. La différence est de taille : le téléspectateur paie un forfait qui lui donne accès non plus à une seule chaîne mais à un bouquet de chaînes pour la plupart thématiques. Ces bouquets sont diffusés grâce aux techniques du câble, du satellite et de l ADSL (Asymetric Digital Subscriber Line). Ces réseaux se sont développés en réponse à la rareté des ondes hertziennes : le câble d abord, puis le satellite et enfin ADSL. Ils n utilisent pas les fréquences attribuées par le CSA, mais entrent dans son champ de compétence. Ils sont effectivement soumis à un régime de conventionnement ou de déclaration auprès de l autorité de régulation. Désormais, un seul opérateur propose des offres (multiple play) transmises par réseau câblé au niveau national: Numéricâble. Le groupe AB Sat, par son offre Bis télévision, Orange et les offres du groupe Canal (Canal + et CanalSat) propose des bouquets payants disponibles par satellite. Enfin, «la télévision par ADSL est la diffusion de chaînes télévisées par le signal ADSL. Il s'agit souvent d'une offre groupée à une connexion Internet, proposée par des fournisseurs d'accès à Internet dans le cadre d'une offre dite «triple play» alliant Internet haut débit, téléphonie et télévision» 26. Les offres de télévision par ADSL sont beaucoup plus nombreuses : Free, Bouygues, Darty, Orange, Alice et SFR proposent des bouquets de chaînes payantes. Ainsi, ils offrent tous entre 60 et 300 chaînes. En 2010, la part d audience nationale du câble et du satellite s élève à 12,2%, toutes chaînes confondues. 25 Site Internet du Groupe Canal : 26 Site Comment ça marche : 33

35 Une des particularités, voire un des atouts de la télévision payante et notamment des bouquets, est l abondance de l offre. En effet, comme le souligne Francis Balle 27, «[l] abondance favorise la spécialisation des programmes, avec un quinté gagnant comprenant le cinéma, le sport, l information, la musique et les programmes pour enfants». L univers de concurrence du paysage télévisuel français est extrêmement large. Pour autant, en fonction des chaînes, de leur type de programmation et de leur type d existence sur le marché, mais également en fonction de la «qualité», le statut et la nature de leur propriétaire ainsi que du périmètre d action financier qu il détient, chaque chaîne peut avoir un nombre relativement réduit de concurrents directs. Avec à peine moins d une dizaine de chaînes, le groupe Lagardère se confronte à une surface de facteurs de risque extrêmement étendue. b. Les concurrents directs des offres télévisuelles de Lagardère L univers de concurrence des chaînes jeunesse est basique. La programmation se fonde principalement sur des dessins animés et des séries pour enfants ou jeunes adolescents. En revanche, la concurrence des chaînes jeunes adultes est plus subtile : si les chaînes MCM et June ont désormais des lignes éditoriales assez précisément définies (jeunes femmes et jeunes hommes), l audience de cette cible est particulièrement volatile et les programmes beaucoup plus «diversifiés». 27 BALLE Francis, Médias et société. 14e édition. Montchrestien Lextenso éditions pages. p

36 Concurrents des chaînes jeunesse Les chaînes dédiées aux enfants sont très présentes aux Etats-Unis et ont été très peu développées en France. Ainsi, la majorité des chaînes concurrentes de Canal J et TiJi est américaine. Si les chaînes Télétoon + et Piwi appartiennent à la société MultiThématiques, détenue à 100% par le Groupe Canal +, les huit autres chaînes concurrentes de la jeunesse chez Lagardère sont détenues par Disney (Disney Channel, Disney Junior et Disney XD), le groupe Turner Broadcasting System (Cartoon Network, Boomerang et Boing) et enfin Viacom (Nickelodeon et Nickelodeon Junior). Concurrents des chaînes jeunes adultes L environnement concurrentiel des chaînes dédiées aux jeunes adultes est «géographiquement» plus équilibré. Toutefois, les propriétaires des chaînes françaises sont les plus gros groupes télévisuels français. Ainsi, Série Club et TF6 sont co-détenus par M6 et TF1, quand Téva appartient au seul groupe M6. Comédie+ est la propriété du groupe MultiThématiques (Groupe Canal +). Quatre chaînes appartiennent à des groupes outre Atlantique : MTV et Game One appartiennent à Viacom, Syfy est détenu par le groupe NBC. Enfin, Discovery Channel est une propriété de Discovery Communications. Les programmes concurrents sont alors des «grosses cartouches» : quand June diffuse Hélène et les Garçons 28 ou une série espagnole non inédite (Physique ou Chimie, déjà programmée sur M6), ses concurrents diffusent des 28 Exemple le plus flagrant cependant 35

37 séries, certes non inédites, mais à très fort potentiel attractif : Desperate Housewives (Téva), Friends (Comédie), Mon oncle Charlie (qui fait un «carton» aux Etats-Unis) Cas particuliers : les chaînes Mezzo et Gulli Mezzo et Gulli sont à l extrême opposé l une de l autre : singulière, Mezzo n a aucun concurrent, ni sur le territoire français, ni à l international ; Gulli en revanche est potentiellement la concurrente de toutes les autres chaînes gratuites. L inverse est évidemment d autant plus vrai : toutes les chaînes gratuites peuvent constituer des concurrentes de Gulli. Par ailleurs, son double statut de chaîne jeunesse et familiale induit une potentielle double concurrence : - Les chaînes jeunesse payantes et les programmations jeunesses des chaînes gratuites (qui ciblent la cible prioritaire de Gulli, les 4-10 ans), - mais également toutes les chaînes généralistes qui ont pour cœur de cible la fameuse «ménagère de moins de 50 ans» (la cible secondaire de Gulli, les mamans avec enfants) et les ans. Ces précisions rapides sur les concurrents directs des chaînes de Lagardère n ont pas seulement pour objectif de montrer que les concurrents des offres télévisuelles de Lagardère sont nombreux et que cette concurrence est puissante. Certes, elle l est, comme dans tout pays où le paysage télévisuel est marqué par sa diversité et sa fragmentation, et d autant plus dans un univers payant. Il est également nécessaire d insister sur le fait que ces multiples concurrents appartiennent à des groupes, en grande majorité, internationaux dotés d une force de frappe financière et stratégique importante pour l élaboration de leur grille de programmes. Au sein du pôle télévision de Lagardère, les budgets d acquisitions sont logiquement beaucoup moins élevés que ceux des groupes américains et ne font, bien souvent qu adapter ou retransmettre leurs programmes. Le recyclage 36

38 des programmes (possible pratique de Lagardère, pour des raisons économiques) ne joue alors pas en la faveur des antennes du groupe. Son périmètre d actions pour capter de l attention de ses cibles est donc restreint. c. Enjeux et objectifs du pôle télévision L errance de Lagardère dans le secteur télévisuel L histoire de Lagardère et de la télévision est souvent ignorée, en tout cas, rarement rappelée. Pourtant, elle commence tôt, lors de l appel à la privatisation de la première chaîne française. Bouygues l emporte, Lagardère échoue. TF1 devient la chaîne la plus puissante du paysage. Le groupe entend prendre sa revanche pour exister dans ce paysage télévisuel qu il n a pas investi et qui est, en outre, encore restreint. Lagardère acquiert La Cinq. Trois ans plus tard, ce rachat se solde par un échec et sera la raison financière de la fusion entre Hachette et Matra. Médecine Plus, Forum Planète, Santé Vie, Gourmet TV, Match TV (80 millions d euros de budget et une existence de 3 ans à peine), Planète Choc, Ma Planète, La Chaîne Météo et plus récemment Virgin 17 (ancienne Europe 2 TV) Tant de projets et de chaînes dans lesquelles le groupe Lagardère avait fondé des réels espoirs (seul, en partenariat avec d autres chaînes ou encore via des filiales). Tant de chaînes qui n ont aujourd'hui plus d autorisation d émettre pour cause d échec. Alors, «destin troublé», «ambitions déçues», «malchance historique», «amours impossibles», nombreuses sont les expressions employées dans la presse pour décrire le rapport de Lagardère à ce secteur médiatique. Aujourd hui encore, les termes sont sans appel, le groupe Lagardère navigue «à vue» 29. Au lancement de la TNT, Lagardère s était effectivement vu 29 Cassini Sandrine, «Les amours impossibles de Lagardère avec la télévision. La Tribune, 27 mars Source internet : 37

39 attribuer trois fréquences : Canal J (TNT payante), Gulli et Europe 2 TV. Aujourd'hui, seule Gulli est encore diffusée par ce biais. Cette problématique de navigation aléatoire, de gestion non optimale des chaînes de télévision a d ailleurs été à nouveau soulevée lorsque le CSA a rendu, début 2012, sa décision concernant l attribution de six nouvelles fréquences TNT gratuites. Lagardère concourait avec un projet solide : Elle TV. Projet qui cristallise et emblématise pourtant in fine le rapport Lagardère / télévision. Chaîne sacrifiée sur l autel d une histoire houleuse, les équipes à l origine de ce projet y croyaient. Le budget de Elle TV était le plus élevé des chaînes en lice, la programmation, solide. Mais Arnaud Lagardère a, à peine quelques semaines avant l audition du projet devant le CSA, manifesté son peu d intérêt pour la chaîne et son absence d optimisme envers les chaînes de la TNT. Entre présence coûte que coûte dans le PAF, errances ostensibles et absence d harmonie, les objectifs de la présence télévisuelle de Lagardère ne sont pas évidents. De l objectif de détenir des chaînes de télévision thématiques En effet, les objectifs et raisons de détenir des chaînes de télévision thématiques ne supplantent que rarement les enjeux colossaux et les risques pris par leur détention. La présence de chaînes thématiques dans le paysage audiovisuel français semble relever de prime abord, et logiquement, de l adaptation d une offre à une ou plusieurs demandes du marché. Si les chaînes généralistes ont pour but premier d attirer le plus de téléspectateurs possibles sur leur antenne afin de monétiser au mieux cette audience, les chaînes thématiques ont avant tout pour objectif de faire coïncider leur offre par leur programmation à ce qu une partie du public potentiel pourrait souhaiter. Cet objectif est à la fois une nécessité conventionnelle (CSA) et communicationnelle (contrat de communication établi avec le téléspectateur). Ainsi, une chaîne dédiée aux documentaires répond à 38

40 la volonté de certains téléspectateurs de pouvoir avoir exclusivement accès à des documentaires ; une chaîne jeunesse répond à la fois aux souhaits d enfants d avoir des programmes dits «kids» toute la journée, et aux souhaits des parents d une chaîne sans prise de risque (violence, programmes inadaptés, publicités inadaptées ). Or, jusqu à preuve du contraire, l altruisme et la philanthropie ont rarement permis à des groupes audiovisuels, ou autres d ailleurs, d exister ou au moins de survivre. Il paraît donc difficile, voire plus difficile, pour ses chaînes de faire coïncider objectifs éditoriaux et financiers. Pour preuve, le nombre de chaînes de la TNT, à l origine, ultra-thématiques qui ont fini par se «re-généraliser». Diversification, communication et marketing : planches de salut des télévisions de Lagardère Active? Comment survivre alors? Une des particularités du pôle télévision de Lagardère est qu il gère également en son sein la stratégie de diversification des marques. Ainsi, cinq titres de presse sont «en lien étroit avec ses chaînes et programmes» (Gulli le Mag, Les récrés de TiJi ). Lagardère coédite également des albums de musique «à destination de toute la famille». Enfin, le pôle télévision a également développé une politique d exploitation de licences : des «licences marques programmes» (jeux de société ) et des «licences marques chaîne» (produits issus de «La sélection Gulli»). Plus encore, le Gulli Parc, un parc pour enfants dit indoor (à l intérieur d un centre commercial) a par ailleurs vu le jour. Il recrée l univers de Gulli en proposant des jeux et animations liées aux dessins animés et émissions diffusées sur la chaîne. Les chaînes jeunes adultes développent par ailleurs régulièrement des partenariats avec des marques (Pizza Hut ). 39

41 L une des forces des chaînes Lagardère, contrebalançant à sa mesure les facteurs de risque inhérents à l acquisition et au développement de chaînes thématiques sur des canaux pour la plupart payants, est donc sa capacité à valoriser de façon optimale l image de ses marques. Les neuf antennes sont à la fois diffuseurs de programmes, mais également vecteurs de valeurs renforçant en retour leur image respective. 3. L organisation du pôle télévision a. Une structure organisationnelle floue La structure organisationnelle du pôle télévision de Lagardère semble être une structure dite «fonctionnelle» ou en «râteau». Les différentes fonctions fondent les postes, répartis selon les spécialisations de chacun. L organigramme devrait alors être simple et clair et la responsabilité de chacun des membres, unique. Pourtant, au regard de l organigramme 30 du pôle, l organisation et la compréhension des hiérarchies, les responsabilités et les liens transverses entre les différents services semblent plus complexes. Et lorsqu on a l occasion de travailler au sein de ce pôle, l on comprend que si certaines hiérarchies sont formelles et officielles (Antoine Villeneuve, Directeur des chaînes de Télévision France et International ), d autres liens d autorités peuvent être soit fonctionnels et symboliques soit officieux mais réels. b. Les différents services du pôle télévision Ainsi, la direction des chaînes de télévision France et International est assumée par Antoine Villeneuve. En investissant cette fonction le 13 septembre 2010, succédant à Emmanuelle Guilbart, il a été chargé de «développer les activités d'édition des chaînes du groupe en France et à l'international, notamment en 30 Qui ne peut être «diffusé» 40

42 consolidant les audiences, en déployant les marques à l'international et sur les différents supports numériques (web, catch up TV, ipad...) et en diversifiant les revenus» 31. Pour cela, il est à la tête de différentes unités, peu identifiées ni nominalement ni hiérarchiquement dans l organigramme du pôle, mais qui pourraient être ainsi distinguées : l unité composée des différentes directions des «antennes», le secteur «commercial» et juridique, et la direction du marketing et des nouveaux usages. Les «antennes» regroupent toutes les équipes de programmations des chaînes de Lagardère. Selon l organigramme, ce secteur inclurait les services périphériques liés à la programmation comme par exemple la direction des acquisitions. Cette «unité» semble se composer : - Du pôle jeunesse et féminin, qui regrouperait la direction des programmes de Gulli, Canal J, TiJi et June, - De la direction des programmes de MCM, - Du directeur de la chaîne Mezzo, - De la direction des coproductions et des quotas, - De celle des achats, mais également de la direction des productions Une autre unité 32 pourrait être composée des services administratifs et juridiques du pôle télévision : la direction commerciale (qui comprend le service de la diversification), la direction des affaires financières, la direction des affaires juridiques Enfin, une dernière unité, non identifiée comme telle, paraît regrouper les activités de «communication» au sens large : la direction du marketing et des nouveaux usages, mais également les relations presse et les services liés aux nouveaux médias. Le service des études fait partie de cette dernière «unité». 31 «Antoine Villeneuve nommé à Lagardère Active». Le JDD. 8 septembre Source internet : Lagardere-Active / 32 Le terme employé semble cependant paradoxal 41

43 c. Les études du pôle télévision, en bas à droite d un organigramme Parce qu effectivement, s il est un rare service identifié comme hiérarchiquement dépendant d un autre, c est le service des études, sous la tutelle de la direction du marketing et des nouveaux usages. Cette tutelle paraît logique : les études qualitatives et quantitatives devraient idéalement être à la base des décisions marketing, communicationnelles voire éditoriales. Le service des études est composé de trois chargées d études en contrat à durée indéterminée et d une directrice des études (Directrice Marketing et nouveaux usages). Tiphaine de Raguenel est (jusqu à fin juin 2012) la directrice du service. Elle a été la première responsable des études (et donc chargée d études) de la chaîne Gulli. Anne Vaglio, après avoir été chargée d études sous la responsabilité de Tiphaine de Raguenel, est désormais responsable des études. Outre la supervision des chargées d études, elle s occupe principalement des trois chaînes jeunesse de Lagardère. Camille Mandret est chargée d études des chaînes jeunes adultes. Elle travaille par ailleurs au service du marketing et de la communication (à «mi-temps» sur les deux services). Enfin, Sarah Delorme, arrivée depuis peu, est chargée d études junior. Elle a en charge les études des chaînes Mezzo et Mezzo Live HD mais également toutes les veilles concurrentielles. Anne Vaglio a effectué ses études universitaires à Sciences Po Paris, qu elle a ensuite achevé par le Master 2 Droit, Economie et Gestion de l Audiovisuel (dit D2A, Paris 1), tout comme Sarah Delorme (qui suit un parcours juridique jusqu à l obtention du concours d entrée à l école d avocat). Camille Mandret détient un diplôme universitaire de psychologie. 42

44 La structure en râteau dite «fonctionnelle» du pôle télévision est un parti pris organisationnel, traduisant probablement une certaine culture d entreprise. Le signaler à un sens. Cela permet de comprendre les liens d autorité, d indépendance, d autonomie et de hiérarchie entre les différents «services» du pôle télévision. Il s agit ici d énoncer un aphorisme des plus simples : l organisation d une entreprise traduit sa stratégie, sa politique. Décider de s appuyer sur des individus plus que sur des services a un sens dans la définition du circuit de l information et des décisions. Choix d autant plus important que les individus qui composent ces pôles (et leurs relations interpersonnelles) sont la matière première des réussites et échecs, des succès et infortunes des télévisions du groupe. S il paraît définitivement évident que les études au sein d un support médiatique ont une place centrale, il convient cependant de s interroger plus précisément sur la place qu occupe ce service au sein de Lagardère Active. «En bas à droite» d un organigramme, il est pourtant en relation directe avec bon nombre d autres «entités» (ici, individus), peu importent les pôles et les relais hiérarchiques censés s opérer ou non. Après l explication et la mise en contexte des missions qui m ont été confiées, je tenterai de faire transparaître les missions, les fonctions, le rôle et la place du service des études au sein du pôle télévision de Lagardère Active. 43

45 II. ÊTRE CHARGEE D ETUDES AU SEIN DU SERVICE DES ETUDES DU POLE TELEVISION DE LAGARDERE ACTIVE Être chargé(e) d études, c est avant tout être dépendant(e) d un certain nombre d éléments sur lesquels on ne peut avoir de prise. C est être dépendant notamment de logiciels (en l occurrence, pour la télévision, les logiciels MMW et Médiamat Thematik), c est aussi être dépendant des chiffres qui, s ils peuvent être manipulés, choisis, expliqués d une certaine manière, restent ce qu ils sont, des éléments en l état, bruts. C est enfin être dépendant, en toute chose, de Médiamétrie, organisme pourvoyeur de ces chiffres (A) : pour comprendre les missions des chargés d études du pôle télévision de Lagardère Active, il est indispensable de comprendre comment la matière première est «créée», recueillie et retransmise. En effet, la majorité des missions du service relève directement des études d audience (B). Certaines autres fonctions sont en périphérie de l audience, mais relève de «l étude» (C). A. Comprendre les «études» : une profession dépendante de la mesure des performances télévisuelles S interroger sur ce que permettent d appréhender les études d audience ne peut s opérer sans comprendre d où viennent les données sur lesquelles chaque chargé d études travaille au quotidien. Qu il travaille pour une chaîne gratuite privée ou publique, pour une chaîne payante hertzienne ou diffusée sur le câble et le satellite, le chargé d études fonde ses analyses sur des données de même provenance : Médiamétrie. Médiamétrie fournit effectivement différents services adaptés aux moyens et besoins des acteurs du paysage télévisuel français. Toutes ces données doivent permettre à tous les concurrents d envisager leurs consommateurs sur une base commune de comparaison. 44

46 1. Médiamétrie, société indépendante, «leader des études médias», parce qu unique 9h. Chaque matin, Médiamétrie rend public les résultats récoltés la veille auprès de ses panélistes. Chaque matin, chaque chaîne attend avec impatience, parfois excitation ou angoisse, le bilan des «scores» du jour précédent. Chaque chaîne analyse, sur ses cœurs de cibles, mais aussi sur la cible générale (les 4 ans et plus) les performances des programmes de sa ou ses chaînes. Médiamétrie détient le monopole de la mesure d audience audiovisuelle en France. Organisme indépendant créé en 1985, ses actionnaires sont les acteurs du marché. Tous présents dans le capital de Médiamétrie, ils permettent d assurer la bonne représentation de l environnement audiovisuel français. Ainsi, «tous les acteurs du marché y sont représentés de sorte que les services proposés par l entreprise fassent l objet d une gestion commune associant à égalité les médias et leurs clients publicitaires : les annonceurs et leurs conseils» 33. Cela permet en outre d établir des «conventions» : les mesures sont identiques pour chaque acteur, offrant ainsi un cadre de comparaison qui ne peut être remis en cause. Le secteur de la télévision représente 35% des actionnaires. Ce «pôle» d actionnaires regroupe France Télévisions, Canal + et TF1, autrement dit, un représentant du service public français audiovisuel, un représentant des télévisions privées payantes et enfin, un représentant des chaînes de télévisions privées gratuites. 33 Site Médiamétrie : le capital de Médiamétrie : 45

47 Source : Médiamétrie Pour autant, certaines autres chaînes de télévision françaises peuvent faire entendre leur voix grâce à un comité : le comité Audimétrie. En effet, cinq comités ont été créés au sein de Médiamétrie. Ils ont pour objectif de «définir, orienter et valider les mesures et études qui, pour chacun des médias concernés, constituent la référence». Le comité Audimétrie, qui s attache exclusivement au média télévisuel est constitué de 24 membres «représentant les diffuseurs télévision (TF1, France Télévisions, Canal+, ARTE, M6, BFM TV, Bolloré Média, Gulli, NRJ12) et les utilisateurs, annonceurs et publicitaires (Union des Annonceurs avec 3 représentants, Aegis Média, DDB, GroupM, Havas, Initiative et Publicis) et Médiamétrie» Les études d audience : «une mesure permanente», «un système complet» et «un contrôle systématique» 35 Médiamétrie mesure «l audience» de la télévision en permanence : il recueille les données d audience 24h sur 24, 7 jours sur 7. Pour cela, il détient un panel représentatif de la population française : environ 4500 foyers correspondant à plus de individus âgés de 4 ans et plus. 34 Site Médiamétrie : Les comités : 35 Document de formation «MMW Full Option», Médiamétrie. Février

48 Source : Médiamétrie Ce panel est construit à l aide de deux sources d information : l INSEE «pour l ensemble des critères sociodémographiques») et l étude produite par GFK intitulée «La référence des équipements multimédias» («pour suivre et anticiper l équipement des foyers»). À l aide d un audimètre, placé dans les foyers panélistes, Médiamétrie recueille les données d utilisation de l ensemble de l équipement multimédias du panel. Il est alors en mesure de restituer l usage de la télévision en tant que vecteur d une offre télévisuelle (hertzienne, par câble, satellite, TNT et ADSL), mais également la «source» de l image (si elle provient d une chaîne de télévision ou d un DVD par exemple). Source : Médiamétrie 47

49 Le Médiamat (dont l ancêtre est le fameux audimat) est contrôlé de façon systématique, au quotidien par téléphone (pour vérifier la participation des panélistes notamment), mais également plus périodiquement, par le CESP, organisme interprofessionnel en charge de l audit sur les études des médias. Tous les stades de l étude sont ainsi surveillés, de la représentativité de l étude aux informations recueillies, en passant par le bon fonctionnement du matériel. Médiamétrie est alors en mesure de fournir trois services : - Le service Médiamat National (service dit «premium») qui recueille les audiences des chaînes gratuites ayant souscrit à ce service (aujourd'hui, TF1, les chaînes de France Télévisions, M6, ARTE, Canal Plus pour ses plages en clair, et les chaînes de la TNT sauf Direct Star, I-Télé et BFM TV). Chaque chaîne a alors accès aux données d audience de tous les souscripteurs. L «univers» pris en compte est la France entière (population de 4 ans et plus, disposant d un téléviseur). - Le service Médiamat sur initialisé permet aux chaînes qui n ont pas accès 36 au précédent service de souscrire à une autre mesure : «Les résultats d'audience de ces chaînes sont exprimés sur l'univers des individus initialisés à l'une des plateformes permettant la réception de la chaîne (via un adaptateur TNT, le câble, le satellite ou l'adsl)». - Enfin, le service Médiamat Thématik : il permet de rendre disponibles des résultats d audience des chaînes thématiques payantes (à ces mêmes chaînes). Il se fonde alors sur l univers «des abonnés recevant une offre de chaînes via le câble, le câble numérique, CanalSat par satellite ou ADSL». 36 Qui n ont pas accès, qui n ont pas les moyens ou les besoins 48

50 3. Objectifs des études télévisuelles : connaître les consommateurs d hier pour monétiser ceux de demain Comme la plupart des études consacrées à un média, les études télévisuelles ont pour objectif de mesurer les performances d une chaîne et de ses programmes en dénombrant le nombre d individus ayant été au contact de la chaîne (en moyenne, chaque seconde, x téléspectateurs ont regardé tel programme). Cela permet avant tout, pour une chaîne, de se déterminer en fonction des autres antennes en définissant sa part d audience. En effet, la part d audience est «le pourcentage d audience d une chaîne de télévision calculé par rapport à l audience du média télévision» 37. Cela sert évidemment et par ailleurs à l élaboration des grilles programmatiques des chaînes et à leurs stratégies éditoriales. Les études ne sont donc pas une fin en soi, une photographie d un passé proche, mais permettent surtout de piloter l avenir : où et qui seront les téléspectateurs de demain? La preuve la plus flagrante est leur utilisation nécessaire pour monétiser l audience. Elles permettent effectivement de cadrer les flux colossaux de publicités. C est d ailleurs pour cela qu au sein d un groupe télévisuel, le service des études peut être rattaché aux pôles des programmes ou à la régie publicitaire B. Missions 38 liées directement à l étude d audience En l occurrence, le service des études du pôle télévision est «rattaché» (voir supra, L organisation du pôle télévision) à la programmation des chaînes du 37 Définition Médiamétrie. Document de formation au logiciel «MMW Full option». Février Certaines des missions décrites dans ce mémoire sont pour la grande majorité des travaux qui m incombent et qui sont pour certains vérifiés avant d être transmis. Dans une minorité de cas, ce sont des missions que j ai eu l occasion d effectuer en «remplacement» (démission ou absence temporaire) de l un des membres du service. 49

51 groupe. Il ne fournit aucune étude à la régie publicitaire, qui gère elle-même ses besoins. Comme précédemment expliqué, Lagardère détient neuf chaînes de télévision. Le pôle des études traite toutes les demandes y afférant. Pour autant, elles ne le sont pas toutes de la même manière et avec la même périodicité. Ainsi, la plupart des missions qui incombent au service concernent la chaîne Gulli. En effet, Gulli est la seule antenne du groupe diffusée sur la TNT gratuite, souscrivant au service Médiamat National, lui permettant d avoir accès à des données d audience quotidiennement, «minute à minute», via le logiciel MMW. Ce qui sera décrit dans cette partie représente le travail du stagiaire des études évidemment, des analyses beaucoup plus conséquentes et poussées sont effectuées pas les chargées d études. Les documents que je peux être amenée à construire et à transmettre sont des aides ou des documents préliminaires à ces analyses et sont, pour la plupart, vérifiés. 1. Soutien aux chargées d études sur les bilans d audience réguliers Les études d audience récurrentes de Gulli sont multiples et peuvent se distinguer en fonction de leur fréquence : un bilan est quotidien, deux autres sont hebdomadaires. Par ailleurs, un bilan ciblé de quatre chaînes du câble et du satellite est transmis aux études de Lagardère par Médiamétrie. a. Bilan quotidien : Gulli et ses concurrents du Médiamat National (annexe 1) Chaque jour, le plus tôt possible après la publication des résultats de Médiamétrie (disponible à 9h), le service des études doit faire un bilan de la journée précédente (à envoyer par mail à la programmation, à la presse, aux directeurs des services, à la distribution, la diversification, aux acquisitions ). À 50

52 l aide de courbes d audience et des données disponibles dans le logiciel MMW : il s agit de «résumer» les performances de la chaîne, notamment sur le «prime time» 39 et d analyser également les résultats des autres chaînes gratuites. L objectif : permettre aux services (principalement la programmation) de tirer des conséquences des stratégies programmatiques établies, en fonction des programmes proposés par la concurrence et de leurs performances sur «nos» cibles. Ci-dessous, les différentes «étapes» du bilan o Établir le rang de la chaîne en «3h-27h» 40 sur la cible des téléspectateurs 4 ans et plus. Ce classement s effectue en comparaison avec les chaînes TNT. Par exemple : «Avec 2,8 % de part d audience sur les 4+, Gulli est 6ème chaîne de la TNT». o Établir le rang de Gulli sur la cible des 4-10 ans, comparé à l ensemble des chaînes gratuites. Ainsi, «Gulli est 2ème chaîne nationale sur les 4-10 ans (15,8% de PdA)». o Établir le rang de Gulli sur la tranche 6h-20h auprès de la cible 4-10 ans. Cette tranche horaire est en effet celle où les enfants peuvent être «disponibles». o Enfin, établir le classement de la chaîne en part d audience (PdA) sur la tranche horaire du prime time de Gulli et ce, auprès des cibles secondaires : les 4 ans et plus («4+»), les ménagères avec enfants de moins de 15 ans (appelées plus communément «mamans») et la tranche ans. Dès lors, le bilan est plus détaillé, puisque l on rentre dans le détail des programmes. 39 Première partie de soirée, de 20h30 à 22h30 40 Une journée Médiamétrie commence à 3h du matin et se termine à 3h, le matin suivant. En langage professionnel, il s agit du «3h-27h» ou encore de «l ensemble journée». 51

53 Ainsi, il s agit de : o Préciser l audience et la part d audience du «prime» de la veille et détaillant la performance sur les cibles précédemment citées. Ainsi et par exemple : «En prime time, L'école des fans accueillant Hélène Ségara, suivie par Total Wipeout, affichent un score en deçà de la moyenne de la case : 0,9% de PdA pour téléspectateurs 4+ en moyenne. Sur les 4+, cette performance est la deuxième plus mauvaise depuis janvier. Les programmes sous performent sur toutes les cibles et enregistrent notamment le moins bon score de la case sur les mamans (à 1% de PdA) et les ans (0,8%) depuis janvier. Sur les 4-10 ans, avec 6,8% de PdA, le résultat est à 1,5 point en dessous de la moyenne du samedi soir depuis le mois de janvier». Enfin, il est nécessaire, afin d expliquer éventuellement la performance ou la contre-performance de Gulli sur certaines cibles, de synthétiser les audiences des primes de chaînes concurrentes. En premier lieu, est établi un bilan des chaînes anciennement hertziennes (les plus puissantes). En dernier lieu, les programmes et performances des chaînes de la TNT sont explicités. Les compétences nécessaires pour cette mission sont tout d abord d ordre technique: savoir utiliser et comprendre le logiciel MMW, logiciel lourd et peu «ergonomique». Une des interfaces du logiciel MMW, ici, pour choisir la disposition finale du tableau de données 52

54 Par ailleurs, et à termes, il s agit surtout de savoir repérer ce qui peut sortir de l ordinaire pour une chaîne. Par exemple, savoir que la soirée du mardi est censée être puissante pour Gulli sur les enfants, puisqu ils n ont souvent pas école le lendemain, que les week-ends sont performants sur les chaînes hertziennes, que moins de 10% de part d audience pour France 2 est un faible score et qu au-delà d un million de téléspectateurs, les chaînes TNT sont particulièrement «en forme». b. Bilans hebdomadaires (annexe 2 et 3) Il est par ailleurs nécessaire d évaluer les programmes de Gulli hebdomadairement. Pour cela, deux documents sont redéfinis chaque semaine : - Une grille hebdomadaire de la programmation de la semaine précédente, que l on complète des parts d audience, programme par programme, entre 6h30 et 20h30. Certaines tranches horaires sont par ailleurs analysées en fonction de leur évolution par rapport au mois précédent. Cette grille est étudiée par la responsable du service des études en réunion de programmation (avec le directeur de programmation et la chargée de programmation). Cela leur permet de comprendre précisément quels sont les programmes puissants ou les «cases» qui perdent du terrain sur certaines cibles. 53

55 - Des courbes hebdomadaires des audiences et parts d audience des prime time et seconde partie de soirée de Gulli (sur la semaine précédente). Cibles de Gulli (4+, 4-10ans, mamans, 25-49). Les courbes sont logiquement plus «parlantes», lisibles et visuelles qu une explication. Comme pour la grille hebdomadaire, ces courbes sont analysées en comparaison du mois précédent (évolution sur les mamans et les ans, cibles principales des soirées). Elles sont examinées en parallèle de la grille, lors des réunions de programmation. La responsable des études les analyse et remet en contexte les différentes soirées (en fonction de la concurrence des autres chaînes ) afin de mettre en perspective les résultats hebdomadaires. c. Synthèse des résultats hebdomadaires du câble et du satellite des chaînes jeunesse et jeunes adultes de Lagardère (annexe 4) Les chaînes du câble et du satellite ne bénéficient que de deux grandes vagues d audience par an. Cependant, pour que les équipes de ces chaînes puissent s ajuster, tous les deux mois, des bilans intermédiaires strictement confidentiels leurs sont accessibles. De la même manière, une chaîne a la possibilité de souscrire à un service additionnel : un bilan d audience spécifique et hebdomadaire sur son antenne. Spécifique, car chaque demande est payante. Ainsi, pour la chaîne TiJi, le bilan n est demandé qu en «ensemble journée». En revanche, la chaîne Canal J souscrit à une demande d audience sur l ensemble journée, mais également sur le début de matinée et la tranche horaire de la sortie d école (deux tranches horaires stratégiques car particulièrement concurrentielles sur la cible des enfants). 54

56 2. Bilan des «vagues» de résultats du Médiamat Thématik Tous les deux mois 41 et une fois tous les six mois, le stagiaire des études fournit également une aide sur les résultats d audience (appelés «vague de résultats») de MCM, June, Canal J et TiJi 42. Ces performances sont disponibles sur un second logiciel destiné au service Médiamat Thematik de Médiamétrie. Les résultats d audience ne sont disponibles que par quart d heures. Contrairement au logiciel MMW, il n est pas possible d opérer une recherche sur un programme spécifique ni d avoir un «topage» des programmes à la minute. Ainsi, si l on cherche l audience d un programme en particulier, il faut connaître son heure de diffusion. Si le dessin animé Naruto est programmé à 8h20 tous les matins sur Canal J, il s agira alors de «sortir» via le logiciel, la part d audience de la tranche horaire 8h15-8h30. Les résultats sont donc beaucoup plus imprécis que ceux du Médiamat National. En effet, si deux programmes se chevauchent sur une même tranche horaire, il est alors impossible de déterminer qui de l un ou de l autre peut hausser ou diminuer la part d audience de la case et les performances exactes de ces deux diffusions. a. Travail en amont (concurrence et grilles programmatiques) Lors de l élaboration de la grille de programmation hebdomadaire de Gulli (voir supra), il est souvent nécessaire de réadapter l emplacement des programmes (qui peut changer d une semaine à l autre si des réajustements ont été opérés par le service de programmation). Concernant les bilans d audience des chaînes payantes, le travail en amont est plus important : il faut avant tout avoir réuni sur une seule «grille» les différentes programmations qui ont pu être 41 La prochaine vague de résultats est une vague entière, elle portera sur la période janvier-juin Les résultats de la chaîne Mezzo sont traités par un chargé d études spécifique 55

57 définies sur les mois analysés : ainsi, une grille «type» doit être créée. C est un travail d observation laborieux, qui nécessite d être précis pour que le bilan final puisse correspondre au mieux à la «réalité» des audiences. Par ailleurs, les performances des chaînes payantes de Lagardère s analysent en comparaison des performances de ses concurrents directs (via des courbes de 6h à 24h où chaque pic d audience est indiqué par le nom du programme qui lui correspond. Des grilles mensuelles de programmes des concurrents (annexe 5) doivent être disponibles lors des résultats. Il est effectivement indispensable d avoir construit des documents références. b. Bilan d audience Les bilans d audience des chaînes thématiques payantes fonctionnent sur le même principe que la grille hebdomadaire effectuée pour Gulli. Après avoir «construit» la grille de programmes, il s agit d «entrer» chaque tranche horaire selon les jours (les programmes sont distincts en semaine et le week-end, tout comme les programmes de soirée différents chaque jour ) dans le logiciel Médiamat Thematik pour reporter, enfin, les audiences. Comme précisé antérieurement, ces chiffres d audience 43 sont moins «exacts» puisque correspondants à des tranches horaires et non à des programmes déterminés. c. Analyse des programmes concurrents Enfin, après avoir établi un bilan des résultats des chaînes du groupe Lagardère, ces performances sont mises en perspective avec celles des concurrents directs. Le stagiaire des études fournit ces analyses (sur les chaînes «jeunes adultes»). 43 Pour MCM, l analyse des audiences s opère sur les hommes ans et ans dans l univers «offre payante»; pour June sur les femmes ans et ans «offre payante» par exemple 56

58 Il s agit d établir, sur le fondement des données disponibles grâce au logiciel Médiamat Thematik et de notre veille programmatique, leurs tranches horaires dites «puissantes» et leurs programmes performants. C est, en d autres termes, effectuer un travail identique à ce qui est opéré pour les chaînes du groupe. Cela permet aux programmateurs de connaître aussi bien leur chaîne que leurs concurrents. L annexe n 6 est un exemple d analyse des chaînes concurrentes de June. 3. Demandes «ad hoc» pour certains services (annexe 7) Les dernières missions directement liées à l étude d audience sont ponctuelles. Régulièrement, le service des études est sollicité pour répondre à des demandes «ad hoc», que ce soit pour les programmateurs, pour le service des acquisitions ou encore celui de la diversification Ainsi, il peut nous être demandé le top des audiences de Gulli sur le mois passé ou encore une revue des performances d un programme d une autre chaîne en vue de son acquisition. Enfin, le service de la diversification sollicite de manière régulière les études afin d obtenir des chiffres (et une courte analyse) d un programme à communiquer aux ayants droits (pour une renégociation de droits par exemple ). C. Autres missions Les études d audience sont souvent ce que l on retient de l activité des chargés d études. Chiffres, données, évolutions, tableaux, logiciels, analyses, programmation et part d audience en constituent le socle. Mais le service des études fournit également d autres études et participe à d autres éléments de réflexion globale sur les chaînes du groupe, leurs performances et perspectives d évolution. La majorité de ces autres études ne font appel à aucune donnée 57

59 chiffrée. Par ailleurs, nous fournissons une autre analyse récurrente au service de programmation : le bilan de l autopromotion faite sur la chaîne Gulli. 1. Bilan d autopromotion de la chaîne Gulli (annexe 8) Gulli est une des chaînes gratuites pratiquant le plus «l autopromotion». L autopromotion est l annonce, l auto-publicité d un programme diffusée par Gulli, sur la chaîne. En fonction des programmes (ceux diffusés en soirée), de leur nature et de leur potentiel, les programmateurs de Gulli décident d insérer plus ou moins de «pastilles» d autopromotion. Pour évaluer les performances de celles-ci, le service des études est sollicité. En effet, de façon hebdomadaire, le stagiaire des études (lorsqu il y en a un) effectue un bilan des autopromotions sur les programmes de première partie de soirée de la semaine précédente (voir l annexe 8 pour le document transmis). L objectif est d établir statistiquement, en fonction du nombre de pastilles programmées et effectivement passées (en général, une semaine avant la diffusion du programme en question), combien de personnes ont été touchées. Le bilan s effectue alors sur les 4+, les mamans et les 25-49ans. Les indicateurs de couverture utilisés sont les suivants : - L audience est établie par le calcul de la couverture (la population exposée au moins une fois à un certain message). La couverture s exprime en nombre d individus et en pourcentage. - Le «contact» est calculé via le Gross Rating Point (nombre moyen de chances de contacts d une action de communication par rapport à 100 personnes de la cible étudiée). - Enfin, le taux de répétition est également calculé (nombre moyen de fois où une action de communication est vue). 58

60 L objectif de ce document hebdomadaire est d établir si une action de communication, ici, l autopromotion a été efficace : si elle a séduit et rencontré le public. Ces résultats sont évidemment comparés aux performances du programme promu Benchmarking de la concurrence Le benchmarking de la concurrence fait partie des missions d un des trois CDI du service des études, spécifiquement recruté pour son appétence envers les programmes télévisuels français et étrangers. Seule la veille concurrentielle française hebdomadaire relève d une tâche particulière du stagiaire du service. En raison de certains réaménagements du service, j ai cependant été sollicitée en remplacement et/ou renfort pour certaines des missions décrites ci-dessous. a. Bilan des avant programmes Chaque chaîne a l obligation de rendre publique sa grille de programmes trois semaines avant sa diffusion. Cette obligation a pour objectif d éviter toute concurrence déloyale ou tout réajustement des programmes en fonction de l offre de ses concurrents. Elle permet en outre à la presse télévisuelle de pouvoir informer les téléspectateurs des programmes des semaines à venir. Ainsi, les «avant programmes» sont rendus publics chaque mardi sur le site du Syndicat National des Professionnels de la Télévision. Les avant programmes des chaînes hertziennes sont par ailleurs relayés sur le site médias Puremedias (ozap.com). Le service des études effectue alors une synthèse, à l aide de ces documents, des programmes futurs pouvant être en concurrence avec les chaînes du groupe Lagardère (notamment en concurrence avec Gulli, mais également June et MCM). 44 Il est rare que le programme le plus promu sur une semaine n ait pas touché le plus d individus 4+ sur cette même semaine. 59

61 b. Veille concurrentielle hebdomadaire du paysage télévisuel français Chaque semaine également, les études transmettent aux différents services du pôle Télévision une revue de l actualité télévisuelle (chaînes hertziennes, TNT et câble et satellite). Des nouvelles du «mercato» télévisé, en passant par les futurs programmes de la concurrence (à plus ou moins long terme 45 ), toute information susceptible d avoir une influence sur les performances des chaînes de Lagardère doit être indiquée. Les principales sources d information (à consulter quotidiennement) sont ozap.com, leblogtvnews.com et jeanmarcmorandini.com, mais toutes les sources d informations sont utiles (sites internet des journaux télévisés, blogs de spécialistes des médias ) c. Veille prospective internationale Enfin, toutes les deux semaines une réunion est organisée avec les acheteuses du pôle télévision (séries télévisées, téléfilms, téléréalités et programmes d animation). Le service des études leur rend compte de la veille effectuée sur les programmes internationaux (principalement américains) en diffusion, en projet ou en développement. Lorsque c est nécessaire, il peut par ailleurs nous être demandé un «focus» sur un programme étranger en particulier. Il s agit alors d analyser ses performances (en termes d audience). Encore une fois, les sources sont multiples. Elles sont majoritairement américaines (The Hollywood Reporter, Cynopsis, TVbythenumber), mais peuvent également être françaises, la communauté de blogs de fans étant particulièrement étendue, efficace et active 45 Plus de trois semaines en général, pour éviter de transmettre les mêmes informations proposées par les avant programmes. 60

62 3. Observation d études qualitatives En renfort, ponctuellement et depuis peu de temps : les études qualitatives (programme précis, image de marque, étude de notoriété) élargissent le champ de compréhension et d appréhension des publics du pôle télévision de Lagardère Active. En tant que stagiaire, j ai par ailleurs eu l occasion d assister à trois focus groups commandés par le pôle télévision et effectués par des instituts extérieurs. - Observation de deux focus groupe réalisés sur des enfants (filles puis garçons) de 8 à 10ans. L objectif était l étude de la perception d un programme de Gulli (In ze Boîte, émission diffusée depuis la création de la chaîne). Ses audiences sont en baisse depuis quelques temps, la chaîne et la production ont cherché à savoir pour quelles raisons : désintérêt, désaffection, problèmes éditoriaux - Observation d un focus groupe (jeunes femmes ans, téléspectatrices régulières de June) sur l univers de perception de la chaîne. L objectif était de déterminer l image de marque de la chaîne et d étudier ses évolutions possibles en fonction de son cœur de cible (accueil favorable ou non à des changements). 61

63 Après avoir tenté de comprendre l histoire et la place qu occupe Lagardère notamment dans le secteur médiatique français et après avoir étudié plus précisément le pôle télévisuel de l entreprise au travers de son environnement concurrentiel (et donc des enjeux et des risques que représentent ses propriétés dans le paysage télévisuel français), il était nécessaire d opérer un tour d horizon de ce que le service des études d un pôle télévision peut fournir comme documents et analyses. Il permet ainsi de mieux identifier le rôle, mais surtout les fonctions d un «service des études». Évidemment, ce tour d horizon est loin d être exhaustif puisqu il ne représente que ce que ce que le stagiaire des études (en l occurrence, l espace de six mois, moi-même) peut produire. En réalité, les chargés d études fournissent, entre autres, l équivalent (toute proportion gardée) des documents construits par le stagiaire à plus grande échelle (bilan mensuel, bilan de saison ou annuel de la chaîne Gulli par exemple), il participe donc de la construction d une chaîne dans sa connaissance et son analyse. Le service des études participe en fait de la compréhension des publics. Plus que de simplement «participer», il est le seul vecteur d appréhension du public des chaînes Lagardère : il transmet les éléments de connaissance sur la réception des supports médiatiques par ses consommateurs. Élément alors central de la chaîne de valeurs, il est donc et enfin nécessaire de comprendre réellement où se situe ce service, où vont, une fois produites, ses analyses et à quoi servent, une fois traitées, les données qu il met en forme. Comprendre où le service des études du pôle télévision se situe certes, mais également où il pourrait et où il devrait se situer pour fournir un travail optimal et être intégré, par ailleurs, dans une chaîne de valeur où son expertise serait utilisée à bon escient et à sa juste valeur. 62

64 III. LE CHEMIN DES CHIFFRES : CIRCULATION ET UTILISATION DES DONNEES PRODUITES PAR LE SERVICE DES ETUDES DU POLE TELEVISION La matière première du service des études est, on l aura compris, les chiffres. Ces chiffres sont majoritairement des données d audience. L audience télévisuelle représente, pour une chaîne de télévision, ce que l on pourrait appeler familièrement «le nerf de la guerre». Fondements des décisions, justifications de certaines, explications d autres, il est la monnaie commune du monde télévisé. Pour autant, si la notion «d audience» paraît sans accroc dans son utilisation quotidienne 46, elle est véritablement loin de l être. Produit issu de produits statistiques qui devient alors à son tour produit d une industrie médiatique qui s appuie sur lui pour alimenter l économie du secteur, il anime depuis des années professionnels et économistes, théoriciens et praticiens. Pour s interroger sur l intérêt, la nécessité et le rôle du service des études dans sa production d informations, il paraît donc importer de prendre la mesure de cette même information (A). Ceci pour comprendre en quoi elle est absolument nécessaire à la vie et la survie de chaînes de télévision (B), mais également pour comprendre que son expertise peut être considérée (à tort?) comme un travail comme un autre, sans attacher au service qui appréhende, traite voire apprivoise l audience autant d importance que les chaînes peuvent accorder à l audience elle-même (C). Or, sans être «dressée» et apprivoisée, l audience pourrait sans nul doute, rester «incomprise» B. Les études d audience, accords et désaccords théoriques Objet de valeur(s) aux multiples facettes, définitions et représentations ; objet unique, abstrait et insaisissable (car relevant de l économie de l attention), l audience est ce qui semble caractériser le mieux la notion d incertitude dans le 46 Principalement par les médias lorsqu ils inondent les consommateurs et téléspectateurs de chiffres et performances de la veille des chaînes. 63

65 monde des médias. Incarnation de l incertitude à des nombreux égards, l audience n en reste pas moins valorisée différemment selon les acteurs du marché des médias. C est spécifiquement là que toute la complexité du traitement de cette notion réside. C est particulièrement dans l enjeu de l utilisation de ce «produit» (car à la fois construit et utilisé) que de nombreux auteurs se sont opposés et entendus. 2. Le produit «audience» L audience revêt des «formes» variées. Elle désigne alors l audience prévisionnelle, l audience mesurée et l audience réelle 47. Mais elle n est pas «tout à la fois», là est sa particularité. L audience prévisionnelle est vendue avant même que le produit soit consommé. En revanche, sa taille et sa composition ne peuvent être définies qu après, lorsque l achat et la vente de cette audience spécifique ne sont plus possibles. L audience mesurée représente la performance passée d un produit médiatique. C est le premier indicateur des performances futures d un même produit. C est aussi et surtout la monnaie économique centrale du marché de l audience. Enfin, l audience réelle représente une sorte d idéal inatteignable, car invisible et inconnue. Elle équivaut en effet au nombre exact de personnes ayant consommé le produit médiatique mesuré. Si ces trois notions se chevauchent, elles ne peuvent cependant pas se rejoindre. Ce déséquilibre entre prévisions, calculs et réalité traduit l incertitude qui règne au sein du marché de l audience ainsi que les paradoxes affichés 47 Napoli Philip M. (2003). Audience Economics: Media institutions and the audience marketplace. New York: Columbia University Press. 235 pages 64

66 entre apport incontestable de l audience dans le marché de la télévision et les métiers télévisuels et inconsistance indubitable d un produit fictif. 3. L apport de l audience dans les métiers télévisuels a. L audience comme «puissant système de consultation publique» 48 Comme l affirme Régine Chaniac dans L audience, la télévision est un média de masse dont le contexte de communication est à sens unique. L audience, telle qu elle est produite, s impose donc assez logiquement comme un «puissant système de consultation publique». En mesurant les «pratiques effectives» des consommateurs, et non pas leurs intentions, l audience et le Médiamat permettent donc de «[ ] remettre le public réel de la télévision et ses goûts au centre de la programmation, jusque-là monopolisée par les prétentions populicultrices des professionnels et de non publics (mais prescripteurs de bon goût culturel) de la télévision» 49, puisqu en effet, le Médiamat n est pas un sondage d opinion, mais un relevé par enregistrement automatique, de comportements. Ainsi, en étant le seul instrument permettant de rencontrer son public réellement et quantitativement, le Médiamat devient le seul outil fiable pouvant (non pas par la part d audience, mais grâce à d autres outils) produire de véritables indicateurs de satisfaction. b. L audience comme conceptualisation de l économie de l attention La particularité la plus notable en économie des médias est que celle-ci se fonde sur l attention des consommateurs, attention qui ne se comptabilise pas 48 CHANIAC Régine, «Télévision : public, audience et offres de programmes» in L audience, Les essentiels d Hermès. CNRS Editions. p.9 49 MACE Eric «Le conformisme provisoire de la télévision» in L audience, Les essentiels d Hermès. CNRS Editions. p

67 comme l on pourrait comptabiliser des aliments. Médiamétrie, par ses services, permet à un nombre conséquent de chaînes de télévision de pouvoir réellement «compter» ses consommateurs. Parce qu en l occurrence, s ils sont téléspectateurs, ils sont tout à la fois consommateurs. En effet, «les chaînes de télévision ne vendent pas leurs produits aux consommateurs, mais leurs consommateurs aux annonceurs publicitaires». Et «pour un même spot, les tarifs peuvent varier de plus de 1 à 50, en fonction du nombre de téléspectateurs et de leur profil» 50. L audience est de ce fait un «étalon de transaction efficace» 51. c. L audience comme outil de réadaptation Outre la monétisation des consommateurs, l audience est également un instrument d optimisation des chaînes dans leur rapport programmes / qualité / prix. En effet, les programmateurs, en lien avec les «acheteurs» doivent équilibrer leur grille de programmes en fonction de la structure et de la morphologie de l audience sur une journée, mais également sur une semaine. Ainsi, chaque jour tout comme chaque tranche horaire, chaque «case» de diffusion n a pas le même potentiel d attention et de présence des téléspectateurs. Et chaque cible ne s équivaut évidemment pas, tant pour les annonceurs que pour les programmateurs. Les publics ne sont en effet, pas interchangeables : chaque téléspectateur n a pas la même valeur et certains groupes d individus sont plus attrayants que d autres. Connaître la structure de l audience quotidiennement et hebdomadairement permet alors de rentabiliser au maximum les programmes proposés de sorte que la possibilité puisse leur être offerte d attirer le potentiel optimal de téléspectateurs. 50 Didier Beauclair, Président de l Union des Annonceurs, cité dans PETIT Elizabeth, «Dans les coulisses des mesures d audience». La Croix. 8 janvier Version numérique : 51 Op. Cit. MACE Eric p

68 4. Symbole et fiction insaisissables, les limites de l audience a. L audience : un idéal inatteignable Les résultats d audience, quels qu ils soient, sont le résultat de calculs s appuyant sur le principe de l inférence statistique. Matière mouvante, idéal inatteignable et fiction insaisissable, l audience est effectivement le meilleur exemple de produit (voire de «construit») basé sur la conception de «représentativité». Ainsi, objet inconsistant, l audience, pour certains auteurs, rend son sujet (les téléspectateurs et leur mesure) tout autant inconsistant. Elle devient alors «une source d informations approximative» comme l indique Eric Macé : «[ ] le rapport entre l audience, telle qu elle est construite par le système médiatique et les pratiques sociales réelles de la télévision est aussi lâche que le rapport entre le cours en Bourse des titres d une entreprise et la réalité matérielle, organisationnelle et humaine de cette entreprise» 52. Ainsi, parce qu approximatifs, les résultats d audience et les commentaires voire décisions qui en découlent apparaissent comme réducteurs. b. L «incapacité [de l audience] à informer sur la complexité des modes de réception de la télévision» 53 Le sociologue Eric Macé l avance encore : «L audimat ne rend pas compte d une «demande» d émissions de télévision, mais de préférences [ ] au sein d une offre nécessairement limitée. Ce ne sont pas ainsi les «goûts» qui sont mesurés par les «parts d audience», mais la rencontre à un moment donné entre un volume limité d offres d émissions et les 52 Ibid. 53 Op. Cit. CHANIAC Régine. p

69 formes variables de disponibilités sociales et mentales des individus du panel Médiamétrie». En effet, les théories de la réception l indiquent : le téléspectateur (comme tout récepteur de médias) est évidemment loin d être passif, et opère des choix, des arbitrages qui sont par la simple mesure de l audience, difficile voire impossible à prendre en compte. Alors, «système de consultation public» certes, mais il n est pas sûr, pour certains auteurs, que ces résultats d audience doivent être considérés littéralement comme des outils de décision. c. Le poids excessif de la mesure d audience Dans un contexte concurrentiel comme celui du paysage télévisuel français, chaque chaîne (au moins généraliste) se doit d exister et d être «la» ou «l une» des premières chaînes télévisées de France. La concurrence est particulière car le temps est exclusif 54. Chaque minute passée sur une chaîne représente une minute sacrifiée sur une autre. Alors, chaque téléspectateur «devant» un certain programme est un téléspectateur qu une autre antenne ne peut monétiser et «vendre» à ses annonceurs. Logiquement donc, la programmation rentre en ligne de compte dans cette concurrence : comment conquérir, conserver et fidéliser le plus de consommateurs-téléspectateurs français? En proposant des programmes qui conviennent au «plus grand nombre». Alors : «Pour offrir aux annonceurs l audience lisse, prévisible, qu ils préfèrent, chaque chaîne propose au téléspectateur le menu le plus régulier, facilement mémorisable, qui favorise les habitudes d écoute [ ]» De moins en moins aujourd'hui, avec la délinéarisation des contenus et la possibilité de regarder des programmes en différé. 55 Op. Cit. CHANIAC R. p.24 68

70 Selon nombre d auteurs, la programmation serait entièrement dépendante de ces nécessités comptables. Entre l audience et la dictature de l exhaustivité ou l inutilité d une relativité des chiffres, le débat demeure tant entre sociologue et «théoriciens» des médias qu entre professionnels qui, s ils s accordent sur des conventions, n ont pour autant pas le même intérêt dans le poids que l on peut, ou non, accorder aux résultats d audience. Chaque matin, certains médias s emparent effectivement de ces chiffres et les brandissent comme indicateurs incontestables de la réussite ou l échec des chaînes mesurées. Être leader, en forme, puissant, performant, ou ne pas briller, être faible et pénaliser les standards de la case, le vocabulaire est souvent sans appel et le couperet, notamment pour des lecteurs novices, tranchant. Qu en est-il au sein même des antennes? À quoi servent véritablement les chiffres recueillis par le service des études d un pôle télévision? Les missions décrites dans la deuxième partie semblent avancer, étant donné le nombre de documents s appuyant sur les chiffres d audience, que ceux-ci font «la loi». Où vont-ils une fois produits et analysés par le service expert? Servent-ils réellement et si oui, à qui et à quoi? B. Les études, une nécessité au sein du pôle télévision Une réflexion sur la pertinence des mesures d audience télévisuelles conduit nécessairement et logiquement à s interroger sur l usage, au sein des chaînes, de ces données. Si l on imagine aisément qu elles puissent être utiles lorsqu un programme performe peu, les autres utilisations paraissent plus «floues». 69

71 En tant que stagiaire, je suis constamment amenée à faire «circuler» le travail que j exécute. Les mails internes sont la voie privilégiée pour cela. La majorité des productions du service des études est transmise à certains «services», voire parfois à la majorité des membres opérationnels du pôle télévision. Pour autant, mes premiers mails envoyés, mes premières «diffusions» d informations m ont assez rapidement conduite à m interroger sur l usage réel de nos travaux par les autres services. Qui sont ces noms? Que font-ils et quelles données utilisent-ils matériellement? Si mes responsables et les membres de mon équipe ont naturellement pu m éclairer sur ces questionnements, il m est apparue que pour comprendre le chemin des chiffres, il était intéressant de le suivre, physiquement. J ai ainsi eu l opportunité de m entretenir avec certains professionnels à qui l on transmet nos productions régulières et à qui l on répond ponctuellement pour des demandes particulières. S il s avère que certains documents servent plus que d autres, l on pourrait néanmoins proposer trois types d utilisation : - Un usage global en amont et en aval, où le service des études fournit chiffres et analyses considérés comme des supports décisionnels ; - Un usage «flottant» servant principalement aux argumentaires commerciaux et communicationnels ; - Enfin, une utilisation des données en aval pour justifier certaines décisions. 1. Support décisionnel : une relation de travail privilégiée avec la programmation La majorité des documents produits par le service des études sont à destination des programmateurs. Ceux-ci les utilisent à la fois en amont et en aval de la 70

72 construction des grilles de programmation, mais en amont de toutes les décisions. Si les études servent, dans une approche globale, à avoir une réflexion distanciée sur l approche des stratégies de programmation (heures performantes, large vision des audiences sur une journée ou une semaine), le travail de notre service permet également d observer les performances des nouvelles grilles (les programmateurs construisent généralement une grille de programmes 56 par mois). Les documents hebdomadaires transmis sont également un moyen d analyser l efficacité de certains changements et réajustements de la grille ou encore de pouvoir déterminer si un programme (en recul) doit être déprogrammé ou doit plutôt nécessiter d un renforcement d autopromotion. Les productions opérées par le service des études sont donc déterminantes dans les modifications de stratégies de programmation. À d autres niveaux, le service des études intervient en aval, notamment concernant l autopromotion. Le bilan hebdomadaire des bandes annonce annonçant les programmes de première partie de soirée permet en effet à la programmation de vérifier si leur stratégie de promotion a été respectée dans les conducteurs d antenne 57, et si celle-ci a eu l objectif escompté (le programme le plus promu est censé touché le plus de téléspectateurs). 2. Données et chiffres : une utilisation argumentaire Le service des études transmet par ailleurs des informations à des fins argumentaires et commerciales. Les «chiffres» viennent alors en renfort de discours, qu ils aient pour objectif de «vendre» ou de renégocier des contrats ou de valoriser l image des chaînes de télévision en communiquant à leur sujet. 56 Outre les programmations spéciales pour les jours fériés, événements ou vacances 57 Document déroulant techniquement la programmation d une journée (publicité, programmes, bandes annonces avec partenaires ) 71

73 Le service de la diversification des licences sollicite très souvent le service des études. En fonction de leurs objectifs, il s agit de trouver les éléments chiffrés correspondants. Le but peut être de mettre en avant un programme en prouvant que celui-ci est performant. Le rôle des études sera de trouver les éléments de démonstration adéquats. Évidemment, il n est pas question de travestir les chiffres, mais de les utiliser à bon escient (trouver les tranches horaires flatteuses ou les meilleures saisons de diffusion ). À l inverse, leurs demandes peuvent nécessiter de démontrer la non-puissance d un programme. Cet exercice parfois périlleux est également effectué pour le service presse. Il ne s agit alors pas de «vendre», mais de communiquer. Pour autant, les ressorts sont identiques. Les études sont en effet sollicitées notamment lors de publications de communiqués de presse. Elle le sont également plus ponctuellement lorsque des performances exceptionnelles sont à mettre en avant publiquement. Ainsi, le 23 février 2012 par exemple, La guerre des boutons a permis à Gulli de battre son record d audience et d atteindre son deuxième score historique en ensemble journée à 3,3% de part d audience. 3. Données et chiffres : pour la justification de décisions Enfin, si la veille concurrentielle (française et internationale) effectuée par le service des études ainsi que l analyse des performances des chaînes concurrentes lors des résultats du Médiamat Thematik sont des éléments particulièrement utiles au service des achats, les études du pôle télévision du groupe ont avant tout des fonctions de «justification de décision». Concernant l acquisition de films et de téléfilms pour Gulli, il semble rare que des décisions soient prises sans avoir vérifié les chiffres d audiences desdits programmes, notamment quand ceux-là sont coûteux. Cependant et bien 72

74 souvent d ailleurs, certaines décisions d acquisitions de programmes d animation sont déjà prises : les acheteurs ou directeurs de programmes fonctionnent parfois à l instinct et au coup de cœur. Ces décisions nécessitent d être justifiées en termes de performances (et plus seulement en termes d intérêt éditorial). C est à ce moment précis que le service des études est sollicité, afin que «tout le monde ait les chiffres sur la table» et qu il puisse alors être affirmé que la décision a été prise par tout le monde, en conscience. Enfin, et plus exceptionnellement, les études sont sollicitées afin de justifier la décision de déprogrammation d une émission. En effet, il est établi avec le CSA qu au bout d un certain nombre de diffusions, si un programme d atteint pas une part d audience déterminée, il est possible de le supprimer de la grille de programmation. Il faut alors démontrer les mauvaises performances du programme en question. C. Être un service au service d autres services, production nécessaire mais quel juste positionnement? Le questionnement sur la circulation et l utilisation des données peut soudainement apparaître comme superficiel. Les études démontrent, observent, comptent et racontent, justifient et argumentent. Elles sont le socle et le toit, permettrant d arbitrer et de couvrir, autorisant les risques parfois et permettant, souvent, d assurer la protection des audiences des antennes. Les informations fournies par le service des études sont nécessaires et déterminantes. Les données des études circulent. Les informations sont utiles et les décisions prises. 1. Utilisation et circulation des données : l équilibre du push et du pull Observer le travail des études permet de se rendre compte que si la plupart des productions du service sont régulières, objectives et neutres (autant que peut 73

75 l être une unité au sein d une entreprise), nombre des demandes auxquelles il répond ne servent qu à aller dans le sens du discours produit in fine. Cela permet également d apercevoir que parfois, les contingences des individus font que les études fournissent ces documents dits nécessaires, mais que les réunions de lecture et d analyse de ces derniers peuvent être annulées. Ainsi, ce qui pose réellement question, c est l arbitrage que chaque professionnel décide d accorder aux informations et données transmises par le service. En découle alors l interrogation sur le rôle de l expert. Puisque être expert «au service de», sans prendre de décisions est là tout le paradoxe et la complexité des fonctions du service des études au sein du pôle télévision de Lagardère. 2. La place de l expert en question Il ne s agit pas là d ouvrir un débat philisophico-politique sur le pouvoir par les experts. Certes, l expert fournit une expertise et donne les moyens, à qui de droit, de prendre des décisions en fonction de ses conclusions. Certes, être décisionnaire n est pas son rôle et mettrait à mal la neutralité dont il doit évidemment faire preuve. Pour autant, peut-on être seulement une entité «consultative» lorsque les informations transmises sont à la fois matériellement longues à générer, qu elles ont nécessité un travail de mise en forme et de «traduction» conséquent et qu elles sont stratégiquement nécessaires? Par ailleurs, la singularité du service des études est d autant plus plurielle qu il est expert au service d autres experts. Et s il ne dépend de personnes (à l exception de Médiamétrie), il dépend tout à la fois de tout le monde. Quelle place organisationnelle doit occuper le service des études : doit-il être rattaché à la direction, car ses informations sont éminemment stratégiques et la 74

76 circulation de l information doit éventuellement être contenue ; doit-il être attaché à la direction de la communication ou doit-il être le bras armé du service de programmation? Plus encore, le service doit-il être et rester un simple vecteur de chiffres ou peut-il, pourrait-il permettre de s interroger à plus long termes sur les raisons de ces chiffres et le pourquoi des audiences (bonnes ou mauvaises). 3. Organisation interne et sociologie des organisations : la place du qualitatif La place des études au sein du pôle télévision de Lagardère Active soulève deux réflexions distinctes de prime abord qui se rejoignent dans l absolu : quelle est la place du qualitatif (à l aune de son double sens). - Les chiffres peuvent-ils être à eux seuls leviers des décisions ou doivent-ils conduire à une réflexion plus englobante? - Une réflexion plus englobante peut-elle être menée dans une entreprise d individus ou la communication interne n est qu interpersonnelle? Cette problématique d organisation interne soulève une réflexion relevant notamment de la sociologie des organisations. À l instar de l interrogation sur l importance accordée aux données et informations transmises par le service des études, il est également question du choix d un (ou plusieurs) dirigeant d accorder plus ou moins de place, - non pas de crédit (et outre les considérations financières) mais d importance dans la prise de décision du service des études. L organisation interne des pôles est d autant plus décisive que celle-ci, et a fortiori dans une chaîne de télévision, est nécessairement complexe. Chaque service dépend d autres pour exister et est un maillon nécessaire à la bonne 75

77 marche de l activité. Au sein du groupe Lagardère, la complexité s accentue dès lors que les «services» sont en l occurrence des individus plus que des entités. Certains modes d organisation traduisent une culture d entreprise. Les décisions stratégiques et politiques dépendent par ailleurs de la personnalité du dirigeant peuvent favoriser la bonne marche et les bons liens d informations entre services et/ou individu. Mais à la manière dont un écrivain peut bloquer sur un texte parce qu il est tout simplement «mal parti», certains circuits peuvent ne pas être optima parce que l organisation de départ ne le permet pas. Pourvoyeur d analyses pertinentes et nécessaires aux antennes, vecteurs de l information première et objective, le service des études ne pourrait-il pas initier en son temps des réflexions interservices d ordre qualitatif permettant de s interroger plus avant sur des questionnements qui demeurent parfois, faute de moyens économiques, sans réponse. La communication interne ne pourrait-elle pas transiter par le service et centre névralgique de la majorité des décisions stratégiques, communicationnelles voire marketing? 76

78 Conclusion Le chemin des chiffres, je l ai donc trouvé. Je l ai suivi. Je me suis égarée pour m y retrouver. Cette errance dans laquelle je me suis trouvée était sans doute à la mesure de la complexité de la structure du service des études du pôle télévision de Lagardère Active (Lagardère Thématiques) du groupe Lagardère. Groupe dont les activités sont multiples. Ces activités multiples interrogent les enjeux et les objectifs du pôle télévision au sein des enjeux plus larges de politique économique et stratégique du groupe. Elles interrogent donc plus spécifiquement l usage des mesures quotidiennes et des chiffres produits en grand nombre par le service des études. Cette «économie du tout» généreuse en chiffres ne mérite t-elle pas d être repensée en vue d une économie non pas d énergie mais d usage au service d une «écologie intellectuelle de la mesure d audience» 58? 58 «La mesure d audience des nouveaux médias : une bonne réponse mais quelle est la question?», Reprise du n 37 de la Revue Hermès, L audience. Presse, radio, télévision, internet In L audience. Les essentiels d Hermès. CNRS Editions pages. p

79 BIBLIOGRAPHIE ET REFERENCES Balle Francis, Médias et société. 14e édition. Montchrestien Lextenso éditions pages. p Barzic Gwénaelle. «Le CSA attribue les six nouvelles chaînes TNT». 27 mars Le nouvel observateur. Bottin Hélène «Le paysage télévisuel français gratuit à l épreuve de la télévision numérique terrestre : quels enjeux concurrentiels»? Mémoire de recherche. Master 1 Sciences politiques et sociales, mention Information et communication. Séminaire «Marchés et régulations des médias», dirigé par M. P. Chantepie. 2nd semestre Institut Français de presse. Calli Claire. «Le groupe Lagardère, mai 2003». Février Acrimed. Canal Plus : CanalSat : Cassini Sandrine, «Les amours impossibles de Lagardère avec la télévision. La Tribune, 27 mars Chaniac Régine, «Télévision : public, audience et offres de programmes» in L audience, Les essentiels d Hermès. CNRS Editions. 78

80 Comment ça marche : tv/les-offres-de-tv-payantes Conseil Supérieur de l Audiovisuel : Lagardère, Étude Xerfi. Juin Lagardère, document de référence ions/2012/docref_lagardere_exercice_2011.pdf Lagardère, document Repères ions/2012/reperes_lagardere_2011_2012.pdf Lagardère, Communiqué de presse. Janvier Lagardère, Dossier de presse du pôle chaînes de télévision de Lagardère Active Le Diberder Alain. «La mesure d audience des nouveaux médias : une bonne réponse mais quelle est la question?», Reprise du n 37 de la Revue Hermès, L audience. Presse, radio, télévision, internet In L audience. Les essentiels d Hermès. CNRS Editions pages. Lherault Marie et Tron François. La télévision pour les nuls. Édition First, pages. Coll. Pour les nuls. Macé Eric «Le conformisme provisoire de la télévision» in L audience, Les essentiels d Hermès. CNRS Editions. p

81 Matteuci N. et al.(2006). «Concurrence dans le marché de la télévision payante en Europe à l ère de la convergence. Réseaux N 139 pp.19 à 47. Médiamétrie : Médiamétrie, Document de formation «MMW Full Option», Médiamétrie. Février 2012 Napoli Philip M. (2003). Audience Economics: Media institutions and the audience marketplace. New York: Columbia University Press. 235 pages Non signé. «Antoine Villeneuve nommé à Lagardère Active». Le JDD. 8 septembre Villeneuve-nomme-a-Lagardere-Active / Petit Elizabeth, «Dans les coulisses des mesures d audience». La Croix. 8 janvier Zisman Marc, «Mezzo Live HD, la salle de concert haute définition», 12 avril Qobuz. LES-MEDIAS/Mezzo-Live-HD-la-salle-de-concerts42059 Entretien avec Maud Branly, responsable des acquisitions des programmes jeunesse, pôle télévision, Lagardère Active. 22 mai Entretien avec Samantha Schmitt, chargée de programmation de la chaîne Gulli, pôle télévision, Lagardère Active. 24 mai Entretien avec Stéphanie Charles, chargée d études des radios musicales, pôle radio. Lagardère Active. 30 mai

82 TABLE DES ILLUSTRATIONS, TABLEAUX, GRAPHIQUES Illustration 1 Les principaux concurrents du groupe Lagardère. Etude Xerfi. 11 Illustration 2 Répartition du chiffre d affaires par branches. Document Repères, Lagardère Illustrations 3 et 4 Structure du capital et détails des actionnaires de Médiamétrie. Médiamétrie. 45 Illustration 5 Schéma du panel Médiamétrie, Médiamétrie 46 Illustration 6 Schéma du recueil d informations sur le panel Médiamétrie. 46 Illustration 7 Interface du logiciel Médiamétrie, document Médiamétrie 51 81

83 TABLE DES MATIERES Remerciements 1 Sommaire 3 Introduction 4 I. Le groupe Lagardère (SCA), entite colossale aux activités plurielles 8 A. Une organisation intégrée dans le paysage économique français et international 8 1. Les fondements du groupe Lagardère : instants clés 9 a. L alliance de l édition et de l industrie lourde 9 b. L essor du «groupe Lagardère» 9 c. Lagardère aujourd'hui, du propriétaire français aux multiples actionnaires étrangers La dépendance de Lagardère au marché publicitaire : condition de son existence 11 a. L environnement économique 11 b. L environnement concurrentiel global 12 c. Santé et résultats financiers de l organisation Les positions stratégiques de Lagardère 13 a. «Maintenir le leadership» : Lagardère Publishing 13 b. «Poursuivre la croissante» : Lagardère Services et Lagardère Sports (désormais Unlimited) 14 c. «Améliorer ses performances» : Lagardère Active 15 B. L omniprésence de Lagardère dans le secteur des médias et de la communication, un segment porteur Lagardère Publishing 16 d. Activités et missions 16 e. Environnement concurrentiel : une concurrence à haut risque Lagardère Services 17 82

84 a. Activités et missions 17 b. Environnement concurrentiel : une concurrence locale Lagardère Unlimited 18 a. Activités et missions 18 b. Environnement concurrentiel : une concurrence unique Lagardère Active 19 a. Activités et missions 19 b. Environnement concurrentiel : une concurrence logiquement multiple 21 C. Le pôle télévision de Lagardère Active : un service riche pour une concurrence accrue Trois offres télévisuelles 24 a. Offre «jeunesse et famille» : «un écosystème cohérent, complémentaire et vertueux» porté par Gulli 24 b. Offre «divertissement jeunes adultes» : des chaînes ancrées dans le paysage télévisuel, mais peu connues 27 c. Offre «classique et jazz» : une référence internationale marginale dans l univers télévisuel français Univers de concurrence et facteurs de risque : les forces et faiblesses du pôle télévision face aux opportunités et obstacles du marché télévisuel 30 a. Le marché de la télévision en France 30 b. Les concurrents directs des offres télévisuelles de Lagardère 34 c. Enjeux et objectifs du pôle télévision L organisation du pôle télévision 40 a. Une structure organisationnelle floue 40 b. Les différents services du pôle télévision 40 c. Les études du pôle télévision, en bas à droite d un organigramme 41 83

85 II. Être chargée d études au service des études du pole télévision de Lagardère active 44 A. Comprendre les «études», une profession dépendante de la mesure des performances télévisuelles Médiamétrie, société indépendante «leader des études médias» parce qu unique Les études d audience : «une mesure permanente», «un système complet» et «un contrôle systématique» Objectifs des études télévisuelles : connaître les consommateurs d hier pour monétiser ceux de demain 49 B. Missions liées directement à l étude d audience Soutien aux chargées d études sur les bilans d audience réguliers 50 a. Bilan quotidien : Gulli et ses concurrents du Médiamat National 50 b. Bilans hebdomadaires 53 c. Synthèse des résultats hebdomadaires du câble et du satellite sur les chaînes jeunesse et jeunes adultes de Lagardère Bilan des «vagues» de résultats du Médiamat Thématik 55 a. Travail en amont (concurrence et grilles programmatiques) 55 b. Bilan d audience 56 c. Analyse des programmes concurrents Demandes ad hoc pour certains services 57 C. Autres missions Bilan d autopromotion de la chaîne Gulli Benchmarking concurrence 59 a. Bilan des avants programmes 59 b. Veille concurrentielle hebdomadaire du paysage télévisuel français 60 84

86 c. Veille prospective internationale Observation d études qualitatives 61 III. Le chemin des chiffres : circulation et utilisation des données produites par le service des études du pôle télévision 63 A. Les études d audience, accords et désaccords théoriques Le produit «audience» L apport de l audience dans les métiers télévisuels 65 a. L audience comme «puissant système de consultation publique» 65 b. L audience comme conceptualisation de l économie de l attention 65 c. L audience comme outil de réadaptation Symbole et fiction insaisissables : les limites de l audience 67 a. L audience, un idéal inatteignable 67 b. «L incapacité de l audience à informer sur les modes de réception de la télévision» 67 c. Le poids excessif de la mesure d audience 68 B. Les études, une nécessité au sein du pôle télévision Support décisionnel : une relation de travail privilégiée avec la programmation Données et chiffres : une utilisation argumentaire Données et chiffres : pour la justification de décisions 72 C. Être un service au service d autres services : une production nécessaire mais quel juste positionnement? Utilisation et circulation des données : l équilibre du push et du pull La place de l expert en question 74 85

87 3. Organisation interne et sociologie des organisations : la place du qualitatif 75 Conclusion 77 Bibliographie et références 78 Table des illustrations, tableaux, graphiques 81 86