L analyse coûts-bénéfices gagnante. Gestion Jean-Philippe Rail inc.

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1 + L analyse coûts-bénéfices gagnante Gestion Jean-Philippe Rail inc.

2 + Agenda Introduction L analyse coût-bénéfices Principes de bases Baseline Questions fondamentales que doit répondre l ACB Projet et coûts de démarrage non-récurrents Solution cible Analyse de la performance financière et principaux ratios Étude de cas avec 3 scénarios Délocalisation, est-ce la solution gagnante? Réflexions sur l évolution des solutions Offshore, Nearshore Mes apprentissages Période de questions

3 + Introduction Présentation du conférencier Mes objectifs de la présentation Démystifier l ACB de manière simple et ludique Initier une réflexion sur l atteinte de solutions performantes dans un contexte de compétitivé mondiale Vous partager certaines de mes expériences Cette présentation vous concerne! À titre de participant pour construire un ACB À titre d employé TI car le département de la sécurité de l information est considéré comme une «tour de coûts» à même titre que n importe quels autres département TI.

4 + ACB: principes de bases, mécanique, performance financières et ratios financiers.

5 + Principes de bases L ACB est un document financier faisant parti intégrante du plan d affaire, elle mesure et quantifie l impact financier de l initiative Tient compte de l ensemble de l initiative du début à la fin incluant la période du projet. Si contrat; Projet + terme du contrat Si initiative interne; projet + 5 ans ou 10 ans (dans la plupart des cas) Doit tenir compte des coûts incrémentaux versus les coûts actuels, le cas échéant

6 + Principes de bases L ACB doit être en symbiose avec plusieurs documents de l offre de services ou d analyses connexes: L entente de services (interne) ou le contrat (à l externe) ou incluant toutes les clauses dont les plus importantes sont: A. Énoncé des travaux (Statement of work) B. Clauses reliées au prix C. Clauses de terminaison si engagements au bilan (par exemple, si un investissement est effectué à la signature du contrat par le parti fournissant le service (autant à l interne qu à l externe) Analyse de risques; pas traité dans cette présentation Il est probable qu il se glisse une erreur/omission mineure dans le processus. L esprit de l entente i.e. une compréhension commune, la communication et la bonne entente devient alors essentielle.

7 + Principes de bases 2 types d ACB 1- Initiative interne à une organisation Baseline (si requis) Coûts non récurrents; projets, transition, autres frais non récurrents. Analyse de la rentabilité financière 2- Offre de services client externe incluant (position du fournisseur): Baseline Coûts non récurrents; projets, transition, autres frais non récurrents. Analyse de la rentabilité financière Stratégie de pricing dérivée de la sommation des coûts + profitabilité désirée qui fait du sens! Si contrat: Cédule de tarification, pénalité de départ en conformité avec l ACB.

8 + Principes de bases L ACB doit répondre à plusieurs questions fondamentales dont principalement les 3 suivantes: 1. Est-ce que l initiative apporte des économies par rapport à la situation actuelle (appelé baseline)? Coûts de la Situation actuelle > Coûts Non récurrents a. Projet Coûts de la situation cible «BASELINE» b.transition b. transformation Bénéfices de la situation cible

9 + Principes de bases 2. Est-ce rentable? Valeur actuelle nette (VAN) (Investissement initial + flux financier futurs) > (rendement minimum attendu de mes investisseurs) Taux de rendement interne 3. Si rentable, quand la somme des bénéfices dépasseront la somme des investissements initiaux? Délai moyen de récupération (payback period)

10 + Principes de bases Dépenses d opérations Salaires et avantages sociaux Autres dépenses afin d obtenir une base comparable 1. BASELINE: la référence! Baseline Pourquoi? Pour faire comprendre au lecteur (client) sa base de comparaison Pour mesurer les économies opérationnelles de la cible (et non pas la performance financière en terme de rendement) Comment calculer le baseline? Tenir compte de l ensemble des revenus et des dépenses Toujours calculer à coût complet incluant salaires, avantages sociaux, loyer, encadrement, frais d opérations, etc. Budget/forecast = bon outil! Mon message: Il est très important de construire le baseline AVEC le client (interne ou externe) pour être d accord sur les économies qui seront constatées par la suite et ne parler que d une seule voix.

11 + Principes de bases 2. Est-ce rentable? VAN (valeur actuelle nette)= Flux de trésorerie actualisé représentant l enrichissement supplémentaire d un investissement par rapport au minimum exigé par les apporteurs de capitaux. Mimimum exigé par les apporteurs de capitaux = loyer de l argent de la firme. On utilise habituellement le WACC (Weighted Average Cost of Cash) TRI (taux de rendement interne) = est le taux d'actualisation qui annule la VAN

12 + Principes de bases 1- Avec un taux d actualisation de 8%, la VAN = 169$. 2- Le taux de rendement interne est de 21%. Autrement dit, avec un taux d actualisation de 21%, la VAN sera de 0$. Malgré que l initiative apporte un excédent net de 350$, la VAN nous apprend que la valeur réelle n est que de 169$ soit près de la moitié (48%) de 350$. Mon apprentissage: La VAN est l outil privilégiée pour analyser la performance financière d une initiative.

13 + Principes de bases 3. QUAND? Délai moyen de récupération : détermine le temps requis pour récupérer l argent investi dans le projet. L ACB doit être séparée par période et doit s étendre du début à la fin de l initiative incluant la période de projet. Se mesure habituellement en nombre d années Dans le cadre de la gestion d un portefeuille de projets, permet de comparer et de prioriser les initiatives. Si le délai de récupération est inférieur à 1 an = GO!

14 + Principes de bases Coûts non récurrents Constitue l ensemble des dépenses qui ne se produiront qu une seule fois, habituellement au début de l initiative Projet Transition opérationnelle (ex: transfert de connaissances entre 2 équipes) Transformation (ex: remplacer le service de HD par un portail virtuel) Mise en disponibilité, congédiement et autres frais associés À calculer à coût complet en tenant compte des coûts incrémentaux seulement. Ne pas calculer les dépenses en double Par exemple, dans un transfert de connaissance entre 2 personnes, il faut considérer seulement le coût d une seule personne dans la transition puisque la personne qui possède la connaissance effectue son travail.

15 + Principes de bases Solution cible Représente notre objectif opérationnel qui nous permet d accéder aux bénéfices escomptés Doit être réaliste et couvrir l ensemble des engagements, tâches et responsabilités de l énoncé des travaux

16 + Analyse de la performance financière et principaux ratios Ainsi, il est possible à l aide de la VAN, du TRI et du délais de récupération d apprécier la pertinence financière des initiatives et de les prioriser. Principe de «valeur intrinsèque» (Stand alone value): la solution doit être profitable seule sans appuis d une phase subséquente potentielle ou d un événement potentiel

17 + Étude de cas Multinationale Montréalaise reconnue Les affaires stagnent, marché en contraction pour les prochaines années À titre de VP sécurité de l information, on vous demande de présenter un plan agressif de contraction des dépenses de votre département. Votre souhait est de conserver l équipe intacte car elle possède une expertise unique sur le marché Budget interne de 7,2M$ (selon E/R de votre dept) 50 employés Moyenne salariale = 90K. Coût total complet = * 1,6 (av. sociaux, etc) Rendement minimum de vos investisseurs = 8% Toutes les possibilités sont sur la table! Votre solution #1: Démarrer une équipe de consultants externes Votre solution #2: Sinon, regarder une solution avec un impartiteur

18 + Étude de cas: solution #1 (équipe de consultants pour l externe) Mon entreprise inc. Baseline Mon entreprises inc. An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Total Revenus -Services conseils $ $ $ $ $ $ Dépenses Coûts récurrents $ $ $ $ $ $ $ Coûts non récurrents (projet) $ $ Frais déplacements incrémentaux $ $ $ $ $ $ Démarchage incrémental $ $ $ $ $ Total dépenses $ $ $ $ $ $ $ Excédents ($) ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ Élément à considérer ACB ($) ( ) $ $ $ $ $ $ Élément à considérer ACB ($) cumul ( ) $ ( ) $ ( ) $ $ $ Statistiques Nombre de ressources disp. consultation: % affectation: 10% 25% 25% 40% 40% Taux horaire: 80 $ 80 $ 80 $ 80 $ 80 $ Revenus potentiels: $ $ $ $ $ Économies versus baseline à la cible 15% % actualisation: 8,0% Valeur actuelle 8% Taux de rendement interne 33,3% Délai de rentabilité (ans): 3,5 ans

19 + Étude de cas: solution #1 révisé (équipe de consultants pour l externe) Mon entreprise inc. Baseline Mon entreprises inc. An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Total Revenus -Services conseils $ $ $ $ $ $ Dépenses Coûts récurrents $ $ $ $ $ $ $ Coûts non récurrents (projet) $ $ Frais déplacements incrémentaux $ $ $ $ $ $ Démarchage incrémental $ $ $ $ $ Total dépenses $ $ $ $ $ $ $ Excédents ($) ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ Élément à considérer ACB ($) ( ) $ $ $ $ $ $ Élément à considérer ACB ($) cumul ( ) $ ( ) $ ( ) $ ( ) $ $ Statistiques Nombre de ressources disp. consultation: % affectation: 10% 25% 25% 40% 40% Taux horaire: 80 $ 80 $ 80 $ 80 $ 80 $ Revenus potentiels: $ $ $ $ $ Économies versus baseline à la cible 9% % actualisation: 8,0% Valeur actuelle 8% ( ) Taux de rendement interne 3,2% Délai de rentabilité (ans): 4,75 ans

20 + Étude de cas: solution #2 (transfert de toute l équipe à l impartiteur) Impartiteur inc. Baseline du client An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 Total Revenus Dépenses Coûts récurrents Coûts non récurrents (projet) Total dépenses Profit $ Profit % -26% 21% 21% 21% 21% 12% Profit $ cumul Perspective de l impartiteur Économies versus baseline à la cible 12% % actualisation de l'impartiteur: 9,0% Valeur actuelle 9% Taux de rendement interne: 71% Délai de rentabilité (ans): 2,25 ans Clause de terminaison à la signature: $2M Économie impartiteur à atteindre: 31%

21 + Étude de cas: analyse et décision Mon entreprise inc. Économies vs baseline % actualisation: 8% TRI Délai de rentabilité Scénario #1 initial 15% 8,0% ,3% 3,5 ans Scénario #1 révisé 9% 8,0% ( ) 3,2% 4,75 ans Scénario #2 12% n.a. n.a. n.a. 0 an Impartiteur inc. Économies versus baseline % actualisation: 9% TRI Délai de rentabilité Économies à atteindre Scénario #2 12% 9,0% ,9% 2,25 ans 31% La solution #2 est plus avantageuse car elle apporte la plus grande économie versus le baseline Aucun investissement à faire car assumé par l impartiteur MAIS Votre équipe transfère d entité et sera «optimisée» par l impartiteur: perte de connaissances à l interne Investissement initial de l impartiteur sera protégé par une clause de départ Cela vaut-il le coût de perdre l expertise pour $194K? Réponse = NON! Mon message: Souvent le scénario de plus avantageux financièrement n est pas retenu pour des aspects stratégiques.

22 + Délocalisation; dernières tendances Offshore: délocalisation outremer La croissance qui était exponentielle dans les années 2000 s est stabilisée à près de 45% par année vers 2010 et connait maintenant un ralentissement: marché saturé Les pays de 1 iere ronde (Inde, Chine, Maghreb, Europe de l est) qui initialement apportaient des économies imbattables (50-90% d économies) voient leurs coûts augmenter de manière soutenus (35-60% d économies). MAIS plusieurs pays en rangs pour bénéficier de la manne de la 2 ième ronde: Bangladesh, Malaisie, Iles Maurice, Sénégal, Sri Lanka, Taiwan et Thaïlande. Nearshore: délocalisation dans le même continent, pays, province Solutions apportant moins d économies mais connait une croissance importante depuis quelques années. En optimisant les programmes, l écart défavorable s amenuise considérablement (+/- 15%). Solution socialement mieux acceptée dans un contexte nord américain car barrières linguistiques et culturelles moins élevés, voire inexistante, retour protectionnisme La priorisation des enjeux change #1: Qualité #2: Prix #3:Solution socialement acceptable

23 + Mes apprentissages! Rigueur! Approche simple et honnête Toute l équipe doit comprendre la solution à 125% Être lucide! Ne pas travailler à faire «passer» le business case PAS de sentiment, si les chiffres passent pas, recommencer un nouveau scénario ou avoir le courage d abandonner l idée Dans le cas d un client externe, éduquer le client et lui faire comprendre qu il est normal qu une firme doit atteindre ses cibles de rentabilités

24 + Mes apprentissages «Regarde avec tes yeux et serstoi de ta tête» Alberte Thuot, fermière retraitée Se servir de son gros bon sens Ne pas nier l évidence et comprendre le client interne/externe Éviter d avoir le nez dans l entente de services

25 + Mes apprentissages «Est-ce que la mariée est belle?» Serge Godin, fondateur de CGI Avoir une belle solution qui est attrayante, excitante, qui donne le goût de démarrer l initiative immédiatement! Solution qui est gagnante-gagnante pour tous les partis

26 + Merci! Période de questions

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