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1 Banque de France VS Bundesbank How the Banque de France could learn from the best practices of its European partner Alain Mathieu D I S C U S S I O N P A P E R J U L Y

2 Banque de France VS Bundesbank How the Banque de France could learn from the best practices of its European partner New Direction discussion papers are designed to encourage debate on public policy in a European context. They do not reflect the views of New Direction or its members. New Direction receives funding from the European Parliament and is also required to raise a proportion of its funds from additional sources. The views expressed in this publication do not necessarily reflect those of the European Parliament. July 2014 Printed in Belgium ISBN: Publisher and copyright holder: New Direction Foundation Rue d'arlon 40, 1000 Brussels, Belgium Phone:

3 Coût de la fabrication des billets : 34 % de plus que ses concurrents Frais de personnel de la Banque de France : 2 fois plus que la Bundesbank (4 000 employés de plus!) Salaires à la Banque de France : 24 % de plus qu à la Bundesbank Coût des retraites : 300 Millions d euros de plus pour la Banque de France Une entreprise est mal gérée quand elle présente certaines caractéristiques, tels que des prix de revient plus élevés que ceux de ses concurrentes ; des activités fortement déficitaires ; des frais généraux plus élevés que ceux de ses concurrentes ; des effectifs pléthoriques et de trop nombreuses implantations ; des salaires et des avantages sociaux exorbitants ; des gaspillages divers ; des ventes d actifs à des prix trop bas et des placements à pertes ; l absence de réaction- à des propositions de réformes justifiées. Si l on compare ses comptes 2012 à ceux de la Bundesbank (Banque centrale allemande), on peut affirmer que la Banque de France est mal gérée. Prix de revient plus élevés que ses concurrentes : le coût de revient de la fabrication des billets de banque «peut être estimé à 34 %» de plus que celui de ses concurrents privés, constate la Cour des Comptes, notamment à cause de «coûts salariaux supérieurs de 24 %». Activités fortement déficitaires : «Le chiffre d affaires du fichier bancaire des entreprises (FIBEN) est loin de couvrir l ensemble des coûts engagés (seulement 29 % du coût complet couvert) ( ). A 16 %, le taux de couverture des coûts complets des prestations de conseil aux collectivités territoriales est l un des plus faibles dans les prestations pour compte de tiers» ( ). La gestion des comptes de ses agents ne se justifie plus au regard de la densité des réseaux des banques commerciales sur le territoire national et des coûts de gestion d une telle activité, qui continue de mobiliser près de 80 ETP (emplois à temps plein). En 2010 la médiation du crédit (qui consiste à pousser les banques à accorder à des PME des crédits qui leur paraissent injustifiés) «coûte 14,173 M pour 104,8 ETP». En Allemagne les banques prennent elles-mêmes les décisions de crédits aux PME. Frais généraux plus élevés que ses concurrentes : «Les frais généraux de la Banque (375 M en 2010) ont crû, notamment à compter de 2007, à un rythme soutenu (taux de croissance annuel moyen de 15 % sur la période ), alors même que les effectifs de la Banque de France se contractaient ( ). L activité ressources humaines (RH) mobilise près de 4 % de l effectif, taux très supérieur à celui des entreprises publiques (1,55 % à la RATP ou 1,15 % à la SNCF)». 2

4 En outre les frais de personnel de la Banque de France (1.453 M en 2012)- sont plus du double de ceux de la Bundesbank. Parmi ces frais, les salaires et charges sont de M (+ 63% sur la Bundesbank). Les pensions de retraites sont de 440 M (contre107 à la Bundesbank), ce qui montre que le régime de retraites y est extrêmement favorable. Effectifs pléthoriques et trop nombreuses implantations : les effectifs de la Banque de France comprennent personnes (contre à la Bundesbank). Et? le comble, elle vient d annoncer l embauche de plus de 200 personnes en 2014! «La Banque de France emploie à elle seule plus d'agents que l'ensemble des 16 autres banques centrales de la zone euro réunies». Certes une partie de ces effectifs est affectée à des missions que ne remplit pas la Bundesbank. Ainsi «la gestion du surendettement des particuliers mobilise aujourd hui ETP. Or, il ne s agit pas d une activité de banque centrale». On peut se demander pourquoi une telle tâche a été confiée à une entreprise aussi peu performante. En Allemagne les dossiers de surendettement des particuliers sont traités directement par les tribunaux sans intervention d un tiers. L explication réside sans doute dans le fait que le développement de cette activité a permis de limiter les réductions d effectifs. Car «la Banque de France a restructuré son réseau entre 2004 et 2006( ). Fermeture de 83 succursales (pour aboutir à 96 succursales en 2006) ( ). Le réseau de la Banque n en est pas moins encore très vaste, puisqu il comprend près d une succursale par département, et 32 implantations infra-départementales, avec un coût associé élevé ( ). Il demeure le plus dense d Europe. Une nouvelle rationalisation de ce réseau devrait être engagée». Salaires et avantages sociaux exorbitants : «Depuis 2005, les augmentations générales de salaires ont été 3,3 points plus élevées que celles de la fonction publique (respectivement + 8,36 % contre + 5,06 % de 2004 à 2010), alors que les agents de la Banque bénéficiaient de niveaux de rémunération supérieurs à ceux de la fonction publique pour des postes équivalents». En 2012 les salaires et charges salariales par personne étaient à la Banque de France de 77,8 K par an, soit 24 % de plus qu à la Bundesbank (sans compter les pensions de retraite et les dépenses d action sociale, tels que les 12 centres de vacances et un chalet). «La Cour avait relevé en 2005 que le niveau élevé des dépenses d action sociale de la Banque avait atteint, voire dépassé, un seuil critique (87,5 M en 2002, soit 13 % de la masse salariale de référence). La Banque de France se fixait, à l horizon 2011, un objectif de 10 % de la masse salariale. Ce taux était encore de 11,5 % en 2010». Gaspillages divers : "La Cour relevait en 2005 que la Banque de France louait à des personnalités extérieures, à des tarifs préférentiels, certains de ses plus beaux appartements. Aujourd hui, les logements loués à des personnes extérieures, dont les loyers sont inférieurs aux prix moyens du marché, représentent 52 appartements sur un total de 105. Le manque à gagner résultant de ces situations préférentielles a été estimé par la Banque à ». Ventes d actifs à prix trop bas, placements à pertes : «Entre décembre 2004 et septembre 2009, la Banque a vendu 589 tonnes d or, réduisant ainsi son stock de l ordre d un cinquième (- 3

5 19,5 %)( ). Le résultat de ce programme n est pas satisfaisant, en raison de l appréciation du cours de l once d or à partir de S il n avait pas été exécuté, la valeur des réserves en or aurait été, à fin 2010, supérieure de 19,4 Md ( ). La Banque a réinvesti le produit des cessions d or dans des titres en devises. En 2008, et au cours des années suivantes, des allègements de positions en livre sterling ont été réalisés. La perte de change nette enregistrée à la suite de ces cessions de titres libellés en livres sterling s est élevée, sur la période , à 1,6 Md ( ). A la suite de la défaillance, en 2008, de cinq banques (dont principalement Lehman Brothers), la Banque de France a, provisionné M de pertes dans ses comptes. A partir de l'été 2011, le programme d'achat de dettes souveraines a été réactivé ( ). Ces portefeuilles en euros «pour compte propre», d un montant de 56,7 Md au 31 décembre 2010, étaient constitués, pour plus des quatre cinquièmes de titres de dettes souveraines de la zone euro, 44% du total ayant été investi dans des titres de dette d Etat pour lesquels la probabilité de défaut n était pas nulle à l origine (Grèce, Irlande,Portugal, Italie, Espagne). Absence de réactions à des propositions de réformes justifiées : «Sur la période s étendant jusqu à 2020, la possibilité de ne pas remplacer deux départs sur trois devrait être examinée ( ). Il faudrait modérer les augmentations générales de salaires et les avantages non salariaux, accélérer la baisse des dépenses sociales et culturelles, accentuer les gains de productivité des fonctions supports, engager une nouvelle réduction de la taille du réseau». Le Gouverneur de la Banque de France n a pas répondu à la plupart de ces suggestions de la Cour des Comptes. Il a seulement indiqué que le maintien de la gestion des dossiers de surendettement était «indispensable»,et que «le maintien d'un maillage départemental (lui) paraît, en tout état de cause, le plus approprié» et qu il prévoyait «le remplacement de la moitié des départs attendus au cours des 10 prochaines années (au lieu de un sur trois) ( ) sauf à envisager un changement radical des principes de l'implantation territoriale et une réduction significative du périmètre de ses activités, telle qu'un retrait pur et simple de son implication dans la gestion du surendettement». Le «changement radical» n est toujours pas en vue. Comparaison des dépenses de fonctionnement de la Bundesbank et de la Banque de France (d après leurs Rapports annuels, 2012) Bundesbank BdF Salaires (M ) Charges salariales Retraites Total frais de personnel

6 Amortissements et provisions Autres charges de fonctionnement Total dépenses (hors intérêts) Effectifs Plein temps (dont services centraux) (baisse des effectifs depuis 10 ans) - 35 % - 17 % Total bilan (Mds ) Ventilation personnel BdF : informatique et organisation : 600 ; relations humaines : 500 ; statistiques et études : 550 ; contrôle prudentiel : 1000 ; fabrication billets :

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