L'analyse empirique des situations de gestion : Éléments de théorie et de méthode *

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "L'analyse empirique des situations de gestion : Éléments de théorie et de méthode *"

Transcription

1 1 L'analyse empirique des situations de gestion : Éléments de théorie et de méthode * Jacques Girin 1 1- Introduction Le titre de ce chapitre essaie de tracer les contours d'un propos qui porte sur l'objet, le parti d'étude, et les méthodes d'une certaine pratique de recherche en gestion. Il va de soi, mais il n'est pas mauvais de le préciser clairement, que ce propos ne vise en aucune manière à couvrir l'ensemble très large, et à juste titre très divers, des recherches en gestion, ni même un ensemble plus étroit de travaux de terrain que l'on a pu ranger sous le nom de recherche clinique ou sous celui de recherche-action. En outre, il s'agit d'un idéaltype, d'une reconstruction par rapport à laquelle les travaux effectivement réalisés peuvent présenter des écarts importants. L'objet proposé à la réflexion, défini dans la deuxième section de manière délibérément dogmatique, est la situation de gestion. On reprend donc, en l'approfondissant, une notion introduite précédemment (Girin, 1983). Le parti d'étude est empirique, au sens maintenant reçu dans notre langue du fait de l'influence de la terminologie anglo-saxonne : il s'agit de confronter des schémas théoriques à des observations. Il faut ajouter que ces observations sont faites en situation naturelle, et non pas, comme cela pourrait peut-être se concevoir, dans des situations expérimentales bien délimitées. La notion de situation naturelle a cependant ses limites, dans la mesure où, comme on le verra, le processus de recherche influence ce que l'on étudie. Les éléments de théorie avancés portent d'abord sur quelques-unes des grandes caractéristiques des situations de gestion naturelles, puis sur l'aspect central des actions des participants. L'étude de l'action fait l'objet de la troisième section. Les éléments de méthode rassemblés dans les deux sections suivantes consistent en une réflexion sur le problème de l'interaction entre la recherche et le terrain, suivie d'une proposition de réponse en termes de dispositif de recherche. Contrairement aux considérations générales du début, ces éléments de méthode ne concernent que l'étude des situations de gestion liées aux organisations (entreprises, administrations, associations, etc.). La conclusion, enfin, est consacrée à un examen de la question de la scientificité cette approche. 2- Les situations de gestion * Paru dans dans Martinet et al. Épistémologies et sciences de gestion, Economica, 1990, pp Centre de recherche en gestion de l'ecole polytechnique.

2 2.1 Définitions 2 Une situation de gestion se présente lorsque des participants sont réunis et doivent accomplir, dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un résultat soumis à un jugement externe. Les participants sont tous les agents qui se trouvent engagés dans la production du résultat et qui sont directement affectés par l'énoncé du jugement. D'autres agents peuvent intervenir dans la situation, pour en faciliter ou en compliquer le dénouement, mais sans être concernés par le jugement : ce sont des alliés, des complices, des opposants, ou des perturbateurs, mais ce ne sont pas des participants. Cependant, la notion de participant n'implique en aucune manière que la poursuite du résultat soit pour chacun d'eux un objectif ultime ou une finalité à laquelle ils adhéreraient sans réserve : leur participation peut être purement et simplement une obligation, une condition, une opportunité pour parvenir à réaliser d'autres objectifs individuels ou collectifs. Les participants agissent à l'intérieur de certaines contraintes (par exemple des contraintes matérielles, légales, éthiques, etc.), et ne disposent que de ressources limitées, matérielles (matières premières, machines, outils, etc.) et immatérielles (notamment les savoirs et les savoir-faire). La réunion des participants peut être réalisée matériellement par une co-présence physique dans un lieu déterminé, mais aussi par d'autres moyens, tels que le courrier, le téléphone, ou des réseaux informatiques. La notion de réunion, ou de lieu, implique principalement qu'il existe, tout au long de la chronologie propre à la situation, un tissu permanent et stable de relations entre les participants. Le temps attaché à l'impératif de résultat peut être une échéance fixée à l'avance, un agenda comportant des étapes intermédiaires, ou un cycle. Le résultat est constitué par une partie des produits de l'activité des participants: celui qui fait l'objet du jugement formulé à échéance. Il peut être plus ou moins spécifié : à un extrême, on peut le synthétiser par un simple chiffre (une quantité produite, un profit annuel, etc.), à l'autre, c'est une orientation très générale et peu quantifiable (par exemple la qualité d'un service). Le fait que le résultat ne s'impose pas aux participants comme objectif unique ou ultime implique que la manière d'y parvenir soit toujours un compromis, parfois explicitement négocié. Un tel compromis tient compte, non seulement de l'adéquation des moyens à la poursuite du résultat, mais aussi de leur adéquation à diverses autres finalités que poursuivent les participants. La résolution d'une situation de gestion ne peut donc pas s'analyser seulement dans les termes d'une pure rationalité en finalité de Weber: ce point sera développé dans la section suivante. Enfin, le jugement formulé sur le résultat est le fait d'une instance extérieure aux participants. Plutôt qu'une action tendue vers un but, la situation de gestion peut être vue comme une réaction collective à un impératif : cette réaction, si elle est adéquate, autorise la poursuite d'autres objectifs propres aux divers participants, individus ou groupes. Des situations de gestion peuvent être emboîtées (par exemple lorsque le résultat est décomposé en résultats partiels ou intermédiaires), ou sécantes (par exemple lorsque plusieurs résultats doivent être obtenus, auxquels les différents participants ne sont pas intéressés au même degré). Les mêmes participants, ou une partie d'entre eux, peuvent être engagés, à des degrés divers, dans différentes situations de gestion.

3 Par ailleurs, la définition même de la situation, dans tous ses éléments (qui sont les véritables participants? A quels lieux et quels temps se limite-t-elle? Quel résultat est-il attendu? Quelle instance exerce le jugement?) peut être fluctuante, et faire elle-même l'enjeu de négociations, jeux d'influence, etc. On supposera cependant dans la suite que, comme le jugement, elle s'impose de l'extérieur. Cette simplification apparaîtra assez légitime dans le cas particulier des organisations, mais pourrait ne pas l'être dans d'autres cas Exemples de situations de gestion Quatre exemple, pris parmi bien d'autres, peuvent illustrer la notion. - (1) Un atelier doit produire quotidiennement un certain nombre de pièces. Les participants sont les ouvriers, la maîtrise et le chef d'atelier réunis en un même lieu, l'échéance est quotidienne, le résultat est le nombre de pièces produites, le jugement est formulé par la hiérarchie. Le fait que les participants, hors les cas manifestes de conflit, considèrent que la poursuite du résultat s'impose à eux n'implique évidemment pas que leur objectif principal à tous soit cette obtention du résultat. - (2) Un groupe de travail doit accomplir une mission telle que rédiger un rapport ou un plan. Le lieu peut être une salle de réunion dans laquelle on se retrouvera périodiquement, ou un réseau comprenant la possibilité d'échanges écrits et oraux. L'échéance est une date fixée. Les ressources sont constituées par les instructions dont on dispose, les documents que l'on peut se procurer, le savoir mobilisable par les uns et les autres, le temps pour réaliser des études ou des enquêtes, etc. Le résultat est un document écrit, et le jugement, formulé par la Direction qui a commandé le travail, est généralement plus qualitatif que quantitatif, en termes de bon, satisfaisant, insuffisant, bon sur tel point et mauvais sur tel autre, etc. - (3) Une direction et des syndicats se rencontrent pour tenter de négocier la fin d'une grève. Le résultat attendu est la reprise du travail dans un délai raisonnable, mais les jugements qui pèsent sur lui sont multiples : celui des actionnaires à l'égard de la direction, celui des salariés à l'égard de leurs représentants, éventuellement celui des médias et du public. - (4) Un client d'électricité de France se rend dans une agence afin d'établir un nouveau contrat d'abonnement. Les participants sont lui-même et l'agent d'edf qui le reçoit. Le résultat est un contrat, comprenant obligatoirement des décisions concernant la puissance souscrite et le mode de paiement. Un jugement est exercé par la hiérarchie de l'agent EDF, qui s'inquiétera, par exemple, de la satisfaction du client, mais aussi du fait de savoir si la mensualisation des paiements a bien été proposée, etc. Un autre jugement est le fait du client lui-même. La situation ponctuelle constituée par cette rencontre est donc à la limite de la notion, puisqu'il n'y a pas unicité du jugement. Elle peut s'analyser autrement comme le recouvrement de deux situations de gestion propres à chacun des partenaires, dont les frontières spatiales et temporelles ne sont pas identiques : du côté du client, emménager dans un nouvel appartement ou ouvrir une boutique, du côté de l'agent EDF, accomplir une tâche conformément aux orientations qui lui sont fixées. A contrario, ni le dîner entre amis (participants, temps et lieux définis, mais pas de résultat susceptible de faire l'objet d'un jugement qui s'imposerait de l'extérieur à l'ensemble des participants), ni une journée à la bourse considérée dans son ensemble

4 (temps déterminé, participations relativement ouvertes, jeu dans lequel il est possible de gagner individuellement contre une majorité de perdants, y compris contre la sanction collective du krach), ne sont des situations de gestion. La bourse illustre le cas où des joueurs isolés, ou des groupes de joueurs, se trouvent chacun dans une situation de gestion, tandis que l'ensemble des joueurs en tant que tel ne l'est pas: on pourrait naturellement moduler cette appréciation si l'on considère qu'un certain nombre d'opérateurs, notamment institutionnels, peuvent avoir le souci d'agir aussi en fonction d'une certaine régulation du marché Situations de gestion et organisations La situation de gestion n'a rien de spécifique aux organisations, aux entreprises, ni même à l'activité économique. Les jurés étudiés par Garfinkel (1973: ), sommés de parvenir dans un temps raisonnable à un accord sur la culpabilité, et sur la peine à appliquer le cas échéant, ne sont, ni des salariés ni même des membres (ou alors, tout à fait provisoirement) de l'organisation judiciaire : ils sont cependant dans une situation de gestion. De même, une famille contrainte par la loi de donner une instruction à ses enfants, mais plus ou moins libre de le faire de diverses manières (dans une école publique ou privée, voire même à la maison) se trouve dans une situation de gestion. De ce genre d'exemple, il ne faut pas conclure, comme le fait abusivement Dumez (1988: 185, note 4), que l'on confondrait la famille avec une situation de gestion, et que l'on ne verrait pas qu'elle est une institution : on peut tomber d'accord avec Dumez et Mary Douglas pour dire que la famille est une institution, tout en prétendant que la famille concrète est confrontée de temps en temps à des situations de gestion. La mise en place d'une organisation apparaît comme une réponse donnée à une ou plusieurs situations de gestion possédant une certaine permanence, en même temps qu'une rigidification des moyens pris pour y faire face. Cependant, plusieurs travaux on illustré des alternatives à l'organisation comme réponse standard à ne situation de gestion. On peut mentionner par exemple l'alternative market/ hierarchy de Williamson (1975) ou l'alternative organisation/ réseaux qui fait l'objet de plusieurs recherches récentes (voir notamment Whitley, 1989 et Callon, 1989). Inversement, l'organisation est à l'origine de situations de gestion particulières. Idéalement - ce serait justement le cas dans l'idéaltype bureaucratique - la situation de gestion globale à laquelle l'organisation serait censée faire face serait décomposée en situations de gestion de plus en plus locales, emboîtées et complémentaires, avec des participants et des lieux spécialisés, et une chronologies découpée en étapes intermédiaires. On sait que les organisations réelles ne fonctionnent pas sur ce modèle, d'abord parce qu'elles poursuivent simultanément plusieurs fins, ensuite parce qu'elles sécrètent une pléiade de dysfonctionnements de toutes natures, sources de nouvelles situations de gestion. Benghozi (1987) montre bien, avec ce qu'il appelle les sphères de gestion, le caractère assez permanent d'un certain nombre de ces situations de gestion sécantes et contradictoires dans le cas des grandes organisations. Dans la suite, et tout particulièrement dans les considérations de méthode, on aura principalement en vue des situations de gestion se développant dans l'univers des organisations: situations intra-organisationnelles et, à un moindre degré, interorganisationnelles. Sous l'aspect théorique, il y aurait peu de difficultés à les élargir aux situations de gestion en général, mais il n'en va pas de même sous l'angle de la méthode, car les modalités de l'accès à l'objet empirique pourraient être très différentes s'il

5 s'agissait, par exemple, d'étudier les situations de gestion se développant dans l'espace urbain, dans la famille, etc Hétérogénéité et complexité des situations de gestion Les situations de gestion sont hétérogènes au sens étymologique, comme combinant des processus, biographies, histoires, enchaînements de causalités et d'accidents qui n'ont en principe rien à voir les uns avec les autres. On peut également les qualifier d'incohérentes, dans le sens où, de manière synchronique, elles ne peuvent être décrites comme une forme ou comme une structure qui posséderait sa propre harmonie interne, notamment parce que la logique de poursuite du résultat ne fait que dominer, et non pas subsumer, les autres logiques. Elles sont encore confuses, au sens où, du fait des limites de l'esprit humain, comme des limites imposées par les échéances, qui interdit de prendre le temps nécessaire à l'analyse, les participants doivent renoncer à en appréhender tous les éléments de manière analytique. L'analyse, enfin, lorsqu'elle est possible, et dans les limites où elle est possible, ne fait sortir de la confusion qu'au prix d'une très grande complexité. Il est impossible de dire à l'avance quels éléments ou catégories d'éléments d'une situation de gestion vont jouer, en fin de compte, le rôle le plus important. Par exemple, une performance technique ou commerciale sur le point d'être réalisée peut être soudainement compromise par une simple défaillance individuelle, par une grève, ou par une erreur de calcul mineure. Les positions des participants dans un schéma de décision et d'autorité peuvent être remises en cause du fait de la survenue d'un événement que, seules, savent traiter des personnes en position subalterne. Des éléments matériels palpables, aussi bien que des représentations et des croyances peuvent intervenir de manière décisive à un moment particulier. La notion de situation de gestion pourrait, en ce sens, être qualifiée de notion intermédiaire. Elle combine des niveaux très macroscopiques, tels celui de la société ou de la grande organisation, et des niveaux microscopiques tels celui des individus singuliers et de leurs interactions. Elle se situe également entre une perspective de détermination par des lois générales, et une perspective où l'on accorderait la place prépondérante à l'idée de libre arbitre des acteurs. Elle ne postule aucune prééminence d'un ordre de faits sur les autres, par exemple du matériel sur le social ou inversement, de l'économique sur le relationnel ou inversement, etc. Il s'agit bien d'un objet spécifique ne relevant, suivant les définitions usuelles, ni de l'économie, ni de la sociologie, ni d'une autre discipline. La question est alors de savoir si, compte-tenu de ce qui vient d'être dit, il peut y avoir là un objet saisissable. En effet, les perspectives ouvertes par le fait de prétendre que les situations de gestion sont hétérogènes et confuses, et que les tentatives pour les analyser sont productrices d'une complexité qui échappe rapidement à l'entendement, ne sont guère encourageantes. Si, au surplus, on ne s'autorise aucun découpage a priori susceptible de simplifier le phénomène, où se trouve la possibilité d'ériger de telles choses en objets de recherche scientifique? La réponse à cette question se fonde sur un constat empirique. Il est de fait que, dans des situations de ce genre - et hors quelques exceptions qui justifieraient probablement la création d'une catégorie à part -, les participants ne se trouvent pas atteints de paralysie: ils agissent, souvent avec succès. Qu'est-ce qui les met en mouvement? Comment font-ils pour prendre parti dans l'hétérogénéité et la confusion, et pour

6 résumer la complexité? Ils le font pourtant, et c'est bien là ce qui constitue la dynamique de la situation. C'est aussi la clef vers un objet de recherche, puisque ces actions effectives des participants révèlent la possibilité d'appréhender la situation de gestion, de lui donner un sens et lui apporter des réponses. Étudier les situations de gestion, non pas en elles-mêmes, dans toutes leur dimensions, mais en relation avec la manière dont les participants agissent, devient alors une tâche plus raisonnable. C'est encore, si l'on veut, une entreprise pluridisciplinaire, exactement dans la même mesure où les acteurs eux-mêmes sont pluridisciplinaires (physiciens, psychologues, sociologues, économistes, etc.) dans leurs analyses et dans leurs actes. Mais ce n'est plus de l'ordre de la volonté d'appréhender d'un seul coup ce que, avec Mauss (1924), on peut appeler un phénomène social total. Il nous faut donc nous tourner maintenant vers la question de l'action. 6

7 7 3- L'action en situation de gestion La dynamique des situations de gestion est engagée et entretenue par les actions des participants. Par le mot action, il faut entendre toute une série de choses telles que réaliser une tâche matérielle, analyser un problème, se concerter avec d'autres, mener à bien une négociation, réagir à un événement, etc. Il est très difficile de définir plus précisément une action qu'autrement qu'en disant qu'elle a un début et une fin, qu'elle constitue un accomplissement. L'action peut être plus ou moins élémentaire, et il ne suffit pas de l'observer pour décider de ses frontières: il faut aussi une perspective d'analyse pour décider si telle ou telle action est isolable en elle-même, ou si elle n'est que partie d'une action plus large. L'examen de quelques unes des théories de l'action existantes constitue un préalable aux propositions faites ensuite pour en retenir les éléments les plus utiles à l'analyse de notre objet. 3.1 Les théories de l'action La question de savoir pourquoi et comment les individus accomplissent des actions se pose dans toutes les branches des sciences sociales. On connaît les discussions auxquelles donne lieu, en économie,, la question de l'homo œconomicus : parfaitement rationnel et maximisateur de ses utilités, ou limité dans cette rationalité par ses propres capacités, ou encore intégrant dans ses calculs le coût de la recherche de l'information (théorie du search de Stigler), etc. C'est aussi à un économistes, Ludwig von Mises, que l'on doit ce que Daval (1981: 31), dans son inventaire critique des théories et des sciences de l'action appelle le premier traité de praxéologie qui ait jamais été écrit par un auteur conscient d'envisager la praxéologie comme telle. L'action, chez Von Mises, se caractériserait par deux traits principaux: le fait de procéder de la conscience - ce qui exclut les actes purement réflexes - et celui d'être efficace, c'est-à-dire de modifier le cours des événements - ce qui exclut les intentions, désir, projets non actualisés - (Daval, 1981: 33). L'action se voit encore, et centralement, dans Pareto (1916, 1968), avec ses distinctions entre différentes formes d'actions logiques et non-logiques. C'est aussi par une réflexion sur l'action que s'ouvre le grand ouvrage de Weber (1921, 1971), avec sa distinction bien connue entre les quatre déterminants de l'activité sociale : détermination rationnelle en finalité, rationnelle en valeur, affective et traditionnelle (Weber, 1921, 1971: 22 sq.). Depuis les fondateurs, bien d'autres auteurs ont poursuivi, sous des angles divers, cette réflexion. On ne peut éviter d'évoquer le débat qui oppose les tenants des paradigmes déterministes - selon l'expression de Boudon (1977: 235) qui en fait la critique, car ils seraient censés réduire l'action à un pur produit de déterminations sociales - à ceux qui mettent en avant les conditionnements dont les acteurs sont l'objet. Au-delà des oppositions de surface et des différences d'accentuation, il est clair que les meilleurs auteurs ont toujours essayé de tenir les deux bouts de la chaîne. Ainsi, la notion d' habitus, bien que constituée de conditionnements associés à une classe particulière d'existence (Bourdieu, 1980: 88), et qualifiée à ce titre par Boudon de machinerie (Boudon, 1977: 241), peut-elle être présentée au contraire comme un moyen de rendre compte des capacités génératrices des dispositions (Bourdieu, 1987: 23). S'inscrivant sur ce point dans la lignée de Weber, Schütz (1953, 1987 : 26 sq.) définit l'action comme une conduite basée sur un projet préconçu (p. 26), et invite à distinguer les significations de l'action pour l'acteur, pour le partenaire et pour

8 l'observateur (page 31), ainsi que les actions sensées (compréhensibles par d'autres, mais qui peuvent consister en réactions purement émotionnelles), raisonnables (découlant d'un choix, mais pouvant être traditionnelles au sens de Weber), et rationnelles (lorsque l'acteur se livre à une évaluation poussée des alternatives, des fins et des moyens, etc.). Schütz a notamment inspiré les ergonomes théoriciens du cours d'action (Pinsky et Theureau, 1982: 4-41). En distinguant trois niveaux d'analyse des pratiques de gestion, la visée (correspondant à la matérialité brute des pratiques), la recension (ou donation de sens par les acteurs ), et le concetto (ou donation de sens par le chercheur ), Dumez (1988: 176 sq.) s'inscrit dans la même lignée. 8 L'ouvrage de Habermas (1981, 1987) s'est imposé depuis quelques années comme une référence plus ou moins obligée en ce domaine. On n'entreprendra pas de discuter pour elle-même cette pensée difficile, mais seulement d'envisager la perspective de son utilisation pratique dans la recherche empirique en gestion. Quatre catégories d' agir sont distinguées. L'agir téléologique est orienté vers la réalisation d'un but, et comporte comme variante l'agir stratégique, lorsque l'acteur fait intervenir dans son calcul de conséquences l'attente de décision d'au moins un acteur supplémentaire qui agit en vue d'un objectif à atteindre (tome 1: 101). L'agir régulé par des normes concerne les membres d'un groupe social qui orientent leur action selon des normes communes (ibid.). L'agir dramaturgique est le propre des participants d'une interaction, qui constituent réciproquement pour eux-mêmes un public devant lequel ils se présentent. Enfin, l'agir communicationnel se voit lorsque les acteurs recherchent une entente sur une situation d'action, afin de coordonner consensuellement leurs plans d'action et de là même leurs actions. (tome 1, p. 102). Chacune de ces catégories reprend et développe quatre grandes perspectives classiques : la notion de rationalité en finalité de Weber, la définition du fait social de Durkheim comme manière de faire, fixée ou non, susceptible d'exercer sur l'individu une contrainte extérieure (Durkheim, 1895, 1937: 14), les notions liées à la mise en scène de la vie quotidienne de Goffman (1971), ainsi que d'autres issues de l'ethnométhodologie de Garfinkel (1967), notamment celle d' accountability ( exposabilité dans l'heureuse traduction de Patrick Pharo). Bien que suggestive, cette typologie est difficile à mettre en oeuvre en pratique. Ainsi, l'agir réglé par des normes recouvre plusieurs catégories très différentes, suivant la nature de la norme dont il s'agit. Depuis le fait de respecter des règles de conduite universelles ou propres à une large communauté culturelle à laquelle on appartient, jusqu'aux manières de suivre un protocole ou une procédure dans son travail, en passant par l'attitude à la fois respectueuse et critique que l'on peut adopter à l'égard de certaines dispositions légales, la distance est absolument gigantesque. Le propre des organisations est justement d'être des lieux où peuvent être édictées des normes purement locales, par exemple des règles opératoires concernant l'accomplissement de certaines tâches, des règlements de sécurité, des procédures, des obligations très diverses imposées aux participants. La gestion comporte donc aussi une part d'agir authentiquement normatif, et pas seulement réglé par des normes, et les deux aspects devraient être distingués. L'agir dramaturgique, quant à lui, évoque une catégorie de phénomènes bien connus en pratique, mais peu étudiés dans notre domaine. Un des exemples les plus évidents est celui de la nécessité dans laquelle on se trouve souvent de permettre à l'autre de sauver la face, par exemple dans une négociation, ou encore dans le rapport hiérarchique. Un autre exemple est celui des signes et des symboles, parfois très étroitement codifiés, qui manifestent les appartenances à des groupes ou qui traduisent un statut: costumes, bureaux, styles langagiers, etc. L'efficacité et les

9 modalités de ces dramaturgies sont probablement très liés à des traits culturels nationaux, comme le montrent les travaux comparatifs de Philippe d'iribarne (1989) sur les modes d'exercice de l'autorité dans différents pays. Cependant, il est douteux que l'on doive considérer cette catégorie comme autonome, ou que l'on ne puisse imaginer d'autres catégories tout aussi isolables en principe. Pourquoi pas, par exemple, un agir ludique, orienté vers l'action pour elle-même, dont il est difficile de penser qu'il serait totalement absent des jeux de pouvoir, jeux d'argent, jeux avec des machines, qui ne sont pas absents des activités que nous étudions. Cela pourrait relever d'une autre classification, celle de Caillois (1958), dans laquelle l'importance et la complexité des règles est considérée comme une catégorie sécante, à croiser avec les autres éléments de la classification. 9 En tout état de cause, les formes de l' agir distinguées par Habermas ne sont pas utilisables comme typologie des actions en situation de gestion. Il est, en effet, très difficile de trouver des actions réelles qui pourraient être considérées comme à peu près exemptes de toute contamination d'une catégorie par l'autre. Par exemple, l'accomplissement d'une tâche par un ouvrier sur sa machine peut s'analyser à la fois, au minimum, comme téléologique, visant à la réalisation d'un certain objet matériel, et comme réglé par des normes, concernant les rythmes à respecter, la quantité de travail à fournir, normes de sécurité, etc. La dramaturgie est présente lorsque, par exemple, sous le regard d'un collègue ou d'un contremaître, l'ouvrier met en scène son application au travail, son habileté, ou sa virtuosité. Et lorsqu'une difficulté apparaît, le communicationnel survient dans le dialogue avec l'ouvrier d'entretien sur le diagnostic à porter. De la même manière, la dramaturgie de la présentation de soi dans un entretien d'embauche est inséparable de la poursuite des finalités de celui qui se présente et de ceux qui le jugent, comme du respect de certaines normes hors desquelles l'expression de soi deviendrait choquante ou illégitime, et d'autres normes, y compris légales, suivant lesquelles on ne peut pas poser n'importe quelle question au candidat à un emploi. En outre, on peut, dans le même temps, chercher à faire trébucher un candidat ou le conférencier (agir stratégique) dans le but d'apprendre quelque chose de lui (agir communicationnel). Le point central, qui fait le principal intérêt pour nous de l'examen de ces thèses, est celui de l'agir communicationnel. Il est aussi le plus délicat, du fait de la distinction tranchée qu'opère Habermas entre accord et influence : L'accord et l'influence sont des mécanismes de coordination de l'action qui s'excluent, du moins du point de vue des intéressés. Il est impossible d'engager des processus d'intercompréhension dans l'intention d'aboutir à un accord avec un participant à l'interaction et en même temps dans le but de l'influencer, c'est-à-dire d'exercer sur lui une action causale. (Habermas, 1984, 1987: 417). Habermas semble considérer qu'une sorte de renoncement des acteurs à l'orientation stratégique, pour ce qui concerne en tout cas les interactions entre ceux qui se livrent ensemble à une activité orientée vers une fin, est nécessaire pour que l'agir communicationnel surgisse. Cette hypothèse n'est pas nécessaire et, du point de vue d'un observateur des organisations, pas réaliste. Un contre-exemple éclatant est fourni par l'activité scientifique elle-même, comme le démontrent tous les travaux d'ethnologie des laboratoires (par exemple Latour et Woolgar, 1979,1988). Ce que font voir ces recherches, ce ne sont, certes pas, des savant mettant en suspens, à quelque moment que ce soit, leurs visées stratégiques. Cela ne les empêche pourtant pas de parvenir collectivement à un certain degré d'accord sur les énoncés provisoirement acceptés et sur les énoncés qu'il convient de rejeter. Comme l'écrit Popper, il est totalement erroné

10 de supposer que l'objectivité de la science dépend de l'objectivité de l'homme de science (Adorno-Popper, 1969, 1979 : 82). Il n'est pas non plus nécessaire de supposer que la production d'une entente entre des participants à une interaction ordinaire présuppose une suspension effective des stratégies d'influence des uns sur les autres : celles-ci peuvent seulement se révéler plus faibles - surtout, mais pas nécessairement - si elles se dévoilent comme telles, que ce qui est reconnu, à des titres divers, comme des énoncés objectifs ou justes, comme des jugements par les faits ou l'expression d'impératifs éthiques ou légaux impossibles à contester. 10 Le rapprochement opéré ici entre l'agir communicationnel et l'activité scientifique n'est pas fortuit, et doit être poussé plus loin. Le concept d'activité communicationnelle entraîne l'obligation de considérer les acteurs comme des locuteurs et des auditeurs qui se réfèrent à quelque chose appartenant au monde objectif, social ou subjectif, tout en émettant, les uns vis-à-vis des autres, des prétentions à la validité susceptibles d'être acceptées ou contestées. Les acteurs (...) relativisent leur énonciation sur un élément du monde, en envisageant la possibilité de voir la validité de cette énonciation contestée par d'autres acteurs (Habermas, 1984, 1987: 429). Malgré l'énormité du fossé qui oppose les deux auteurs (voir par exemple dans Adorno-Popper, 1969, 1979 : 245), on ne peut pas ne pas retrouver ici la grande idée de l'auteur de La logique de la découverte scientifique, selon qui ce que l'on peut appeler objectivité scientifique repose uniquement et exclusivement sur la tradition critique qui, en dépit de résistances, rend souvent possible la critique d'un dogme qui prévaut (Adorno-Popper, 1969, 1979: 82). La propriété essentielle de l'agir communicationnel, comme la propriété essentielle de l'activité scientifique, est que ses produits sont susceptibles d'être critiqués. Cette observation et ce rapprochement permettent de considérer que l'agir communicationnel de Habermas, autrement appelé agir orienté vers l'entente (verständigungsorientieren Handelns) (Habermas et al., 1989: 81), pourrait aussi bien être appelé agir cognitif ou, mieux, dimension cognitive de l'action, dont l'importance est évidente. Ainsi, Padioleau (1986) plaide-t-il vigoureusement pour la mise en scène théorique d'un homo sociologicus cognitif, c'est-à-dire pour considérer l'acteur comme un être dont l'activité comporte la confrontation, mise à l'épreuve, accroissement de la connaissance et des instruments de connaissance. C'est la capacité critique des acteurs vis-à-vis de leurs théories ordinaires qui en fait des savants ordinaires. Bien que cette critique mutuelle ne soit pas nécessairement recherchée intentionnellement, elle apparaît dès lors qu'il faut expliciter quelque chose, et joue un rôle capital dans la coordination de leurs actions. 3.2 L'analyse des actions et des interactions en situation de gestion Tenant compte des analyses précédentes, nous avons besoin, pour paraphraser MERTON (1957, 1965: 13) et sa théorie à moyenne portée, d'un langage à moyenne portée pour décrire l'action dans les situations de gestion. Ce langage doit satisfaire principalement aux deux conditions suivantes : - intégrer le fait que les participants, bien que contraints par la poursuite du résultat, poursuivent simultanément plusieurs fins. Nous ne pouvons nous en tenir à des conceptualisations qui ne retiendraient que l'idée l'optimisation portant sur une seule variable.

11 - Intégrer la dimension collective de l'action, autrement que comme simple agrégation des actions individuelles, mais autrement aussi que comme propriété systémique ou organique indépendante des individus, qui supposerait que la situation de gestion soit un ensemble cohérent. 11 A cet effet, on peut distinguer les motifs des contextes de l'action. Les motifs sont constitués par ce qui est susceptible d'être explicité comme intention d'action, tandis que les contextes désignent ce qui détermine les choix qui sont faits Les motifs Un premier motif domine en principe les actions dans la situation de gestion : l'impératif simple et contraignant d'avoir à atteindre, dans un temps déterminé, le résultat qui fera l'objet du jugement. La rationalité dominante est ici une rationalité en finalité au sens de Weber, ou de l' agir téléologique au sens de Habermas, dans sa variante stratégique (impliquant des anticipations sur le comportement d'autres acteurs). La particularité de la situation de gestion réside dans le fait qu'il ne s'agit pas de poursuivre une finalité librement choisie par des individus, ni une finalité négociée à l'intérieur d'une collectivité, mais une finalité imposée de l'extérieur. Cependant, chacun des participants est animé par quantité d'autres motifs : gagner sa vie, faire carrière, se perfectionner dans un métier, acquérir une identité professionnelle, augmenter son pouvoir, avoir un travail intéressant, être considéré, jouir de temps libre, ne pas faire l'objet de sanctions, etc. On peut retrouver ici les rationalités en valeur, affective et traditionnelle de Weber, aussi bien que les actions de type dramaturgique, ludique, et autres. Mais le trait fondamental qui unit ces motifs est le fait de relever de la logiques de la rationalité limitée au sens de Simon (1955): il ne s'agit pas d'atteindre ou de ne pas atteindre un objectif, encore moins d'optimiser une variable, mais de retenir la première solution accessible qui permette d'obtenir un certain degré de satisfaction, en un sens qui n'est généralement pas quantifiable. Ces logiques sont également opportunistes, au sens où les participants saisissent les occasions de réaliser des gains individuels, parfois au détriment des intérêts des autres participants, et éventuellement en entravant la poursuite du résultat. Entre les deux, se constitue une troisième catégorie de motifs qui résultent d'accords négociés entre les participants. Les motifs individuels et propres à des sous groupes font l'objet de négociations et de compromis, parfois tacites. Dans les organisations, on peut observer cela aussi bien au plan des contrats et des accords officiellement signés, que dans celui des arrangements quotidiens et marchandages divers dont on sait qu'ils constituent une condition réellement indispensable au fonctionnement des grandes bureaucraties mécanistes. Cette forme de coopération est le domaine de la rationalité interactive (Ponssard, 1988, Ponssard et Tanguy, 1989, Dumez et Jeunemaître, 1989) éventuellement de la rético-rationalité (Kervern, 1989: 48). Quand les participants sont engagés dans des relations durables, les entorses individuelles aux accords négociés ont d'autant moins de chances de se produire qu'elles risquent d'entraîner des représailles de la part des autres participants. Comme le montrent les expériences d'axelrod (1984), la pratique du Tit for Tat (représailles proportionnées à l'entorse) peut imposer à tous le respect du principe de coopération et éliminer les comportements

12 exagérément opportunistes. Cependant, bien d'autres formes de régulation des logiques opportunistes existent, résultant par exemple du respect par les participants de règles qui leur sont imposées, comme de l'intégration inconsciente de certaines nécessités relatives à la coopération: ceci relève des cadres sociaux de l'action, qui seront évoqués plus bas Les contextes d'action et de signification et l'ordre cognitif On peut appeler contexte de signification et d'action, plus brièvement contextes, ou encore cadres, en un sens voisin de celui de Bateson (1955) et de Goffman (1974), ce qui permet au participant de donner une signification à un événement, à un acte ou à un message - plus généralement, à tel ou tel ensemble de traits perceptibles de la situation - et d'adopter une conduite appropriée (Girin, 1989b, 34-43). Parmi les contextes possibles, on peut citer par exemple: un contexte d'expérience technique permettant de considérer le bruit d'une machine comme anormal, suggérant un dysfonctionnement, et faisant que l'ouvrier arrête la machine pour appeler un ouvrier d'entretien; un contexte de relations sociales qui permet de distinguer la plaisanterie de l'injure, de qualifier un comportement de poli ou d'impoli, de comprendre un conseil et d'y donner suite ; un contexte éthique, qui fait juger la valeur morale d'un comportement ; un contexte d'autorité, qui fait déceler un énoncé comme un ordre, ou un acte comme un défi. Les contextes, autrement dit, sont des principes d'interprétation pour des événements, actes, ou messages qui, sans eux, seraient ambigus ou dépourvus de sens. Ils concernent aussi bien l'ordre matériel des choses que l'ordre intersubjectif et social, et sont naturellement très nombreux. Des expressions telles que sur le plan de, sous l'angle de ou encore c'est un problème technique (vs. psychologique, social, d'organisation, etc.) manifestent le fait que les acteurs distinguent et reconnaissent une diversité de contextes possibles. Les contextes de signification et d'action doivent être envisagés au moins suivant deux aspects: - leur aspect partagé ou distribué: ils sont partagés dans la mesure où ils sont, peu ou prou, les mêmes pour tous les participants (c'est un des sens que l'on peut donner au mot culture); ils sont distribués lorsque certains participants sont capables de donner un sens à des événements qui ne font pas sens pour d'autres, ou ont un sens différent: ce qui, pour l'utilisateur d'un micro-ordinateur, est incompréhensible, oui qui lui fait supputer à tort l'existence d'un bug dans le logiciel ou l'infiltration d'un virus dans sa machine, peut souvent être interprété de manière beaucoup plus simple et exacte par le spécialiste informaticien, qui va découvrir rapidement la manière de procéder pour surmonter la difficulté. Distribués, les contextes peuvent donner lieu à des interprétations contradictoires des mêmes événements, actes ou messages.. - Leur aspect non structuré ou structuré, que l'on peut plus ou moins assimiler à l'aspect explicitable ou non explicitable, ou encore transmissible seulement par l'expérience ou transmissible par l'enseignement et par les livres. Ce que Bourdieu (1980) appelle le sens pratique, est très largement non structuré: les techniciens connaissent de nombreux exemples où l'intuition de certains permet de résoudre des

13 problèmes (par exemple des problèmes de vibrations) résistant à l'analyse et au calcul, ces derniers relevant au contraire de la partie structurée du contexte technique. Dans l'ordre social, des notions telles que celle de comportement normal, acceptable ou régulier (en affaires, dans les relations de travail, etc.) sont faiblement structurées, bien que fort contraignantes, tandis que le code civil, le droit commercial, etc., illustrent la part structurée des cadre sociaux. D'une manière générale, les sciences et les technologies (y compris les technologies sociales, tels que les méthodes d'organisation, d'évaluation, de recrutement, etc) fournissent les meilleurs exemples de l'aspect très structuré de certains contextes. Une analogie peut d'ailleurs être établie entre cette notion et celle de paradigme au sens de Kuhn (1962). Le contexte de signification et d'action est, pour le savant ordinaire, l'équivalent du paradigme, mais avec cette difficulté supplémentaire que l'on ne sait pas a priori quelle science ordinaire (physique, sociale, psychologique, etc.) on doit mobiliser pour traiter ce qui survient. Une fois ce choix opéré, on utilise alors une part non structurée, implicite, etc., et une part structurée, explicite, etc., cette dernière étant alors l'équivalent des théories chez Kuhn. 13 On réservera l'adjectif cognitif pour qualifier la part structurée et explicite des cadres. En d'autres termes, l'ordre cognitif est constitué par l'archipel des parties émergées des contextes. Cet ordre est celui du monde 3 de Popper : Parmi les habitants de mon 'troisième monde' il y a, plus particulièrement, les systèmes théoriques; mais les problèmes et les situations problématiques sont des habitants tout aussi importants. Et j'affirmerai que les habitants les plus importants de ce monde sont les arguments critiques, et ce qui pourrait être appelé - en analogie avec un état physique ou avec un état de conscience - l'état d'une discussion ou l'état d'un argument critique; et évidemment les contenus des journaux, livres et bibliothèques. (Popper, 1967: 120). Une des particularités les plus importantes de l'ordre cognitif (comme du monde 3 de Popper) est d'échapper au contrôle de ceux qui en sont les créateurs, d'acquérir une autonomie relative par rapport à eux. Par opposition au sens pratique, un savoir constitué en propositions articulées devient sujet à critiques, comparaisons, opérations logico-déductives, etc., qui peuvent fort bien aboutir à des conséquences non prévues, et parfois indésirables, par ceux qui en sont les auteurs. Ce point est essentiel pour une réflexion sur la recherche empirique sur les situations de gestion, car il est un des noeuds par lesquels elle interagit avec elles. Parmi les contextes les plus importants pour analyser une situation de gestion, figurent évidemment les contextes organisationnels. Comment les compétences (au double sens des attributions et des capacités) sont-elles réparties? Comment est articulé le système d'autorité hiérarchique? Quelles sont les procédures explicites et les manières de faire reçues? Etc. Toute la littérature sur les organisations est là pour montrer la complexité de cet univers, dont il convient au minimum de voir qu'il faut nécessairement le saisir sous deux aspects: l'aspect d'un système orienté vers des fins, et l'aspect d'un système social, ou d'un ordre social articulé à l'ordre social environnant. Au total, l'analyse de l'action en situation de gestion suppose de pouvoir répondre à la fois à la question du type de rationalité (en finalité, limitée, interactive) qui la motive, et des contextes qui en déterminent la forme. L'accès à ces derniers pose cependant un problème difficile et presque paradoxal. En effet, tenter de faire dire à des acteurs les tenants et les aboutissants de décisions qu'il ont prises, au-delà de ce qui relève de l'ordre cognitif strict (analyses sur la base d'un savoir explicite), c'est les forcer à donner une formulation à ce qui, précisément, a pour propriété principale de ne pas être formulé. C'est donc modifier la situation elle-même. Le complément indispensable pour

14 accéder aux contextes, c'est en tout cas d'acquérir, avec le temps et dans l'interaction, une familiarité suffisante avec le terrain L'interaction entre la recherche et le terrain Le problème de l'interaction entre la recherche et le terrain réside dans le fait que, à simplement vouloir observer, on agit sur la réalité que l'on voudrait saisir, et que cette réalité agit en retour sur la dynamique de la recherche. Ce problème a été posé depuis longtemps dans diverses branches des sciences de l'homme et de la société. Claude Lévi-Strauss (1950) a rappelé à juste titre que c'était là un phénomène très général, puisqu'on pouvait le noter aussi dans les sciences physiques. L'idée weberienne de sciences sociales compréhensives, les questions telles que celle la prédiction créatrice (Merton 1957, 1965: 140 sq.), mettent en revanche l'accent sur la spécificité des sciences sociales relativement à ce problème. Des réponses ont été apportées, notamment la réponse d'inspiration psychanalytique en termes d'analyse du transfert et du contre-transfert (Devereux, 1980), ou du transfert et contre-transfert institutionnels et de l' implication (Lapassade, 1975), ainsi que les réponses en termes d'analyse des places (Favret-Saada, 1977). Cela a été discuté précédemment (Girin, 1981 et 1986), et l'on a étudié les conditions, notamment en termes de dispositifs de recherche, sous lesquelles il était possible de prendre en considération le phénomène de l'interaction sur le terrain des organisations (Girin, 1986). Ces considérations seront partiellement reprises ci-dessous, mais dans une perspective un peu différente, qui utilise les conceptualisations des sections précédentes Les mêmes termes que ceux qui viennent d'être utilisés pour décrire les actions et les interactions en situation de gestion peuvent en effet employés à la description de l'interaction entre la recherche et le terrain. Comme cela a été indiqué plus haut, il ne s'agit plus ici des situations de gestion en général, mais seulement de l'observation empirique et de l'analyse des situations de gestion intra ou inter-organisationnelles, qui pose, comme chaque terrain concret, des problèmes spécifiques. 4.1 Premier niveau d'interaction: La recherche comme situation de gestion: L'entrée sur le terrain, en vue d'étudier une ou plusieurs (en général) situations de gestion se négocie. L'idée initiale de la recherche peut émaner de l'organisation ou des chercheurs, mais une présence prolongée de ces derniers sur le terrain n'est jamais autorisée si l'organisation n'a aucun intérêt à ce qui va en sortir. Des compromis vont donc toujours devoir être passés entre les intérêts de la recherche et ceux des personnes qui ont le pouvoir d'ouvrir ou de fermer la porte à l'observation. Ces personnes sont généralement, en premier lieu, des dirigeants de l'organisation, mais, suivant les sujets traités, la négociation peut également impliquer d'autres partenaires, notamment les représentants du personnel et les syndicats.

15 Il résulte de ces négociations que l'on se met d'accord sur un certain nombre d'objectifs et de moyens pour l'investigation. L'intérêt de l'organisation pour la recherche peut se traduire par une contribution à son financement, ce qui implique la rédaction d'un contrat. Des engagements sont pris, notamment, dans la plupart des cas, celui de remettre un rapport dans un délai fixé. Du côté de l'organisation, un ou plusieurs correspondants sont chargés de suivre l'affaire, de fournir les ouvertures nécessaires aux chercheurs, et de les rappeler à leurs obligations. 15 On a donc là tous les traits d'une situation de gestion: des participants (chercheurs et correspondants sur le terrain), tenus de produire, dans un délai fixé, un résultat (le rapport) qui fera l'objet d'un jugement. Ces éléments constituent ce que l'on peut appeler le premier niveau de l'interaction, dominé par une rationalité en finalité. Il faut remarquer, cependant que, pour les partenaires, et tout spécialement pour les chercheurs, la portée réelle de l'opération ne peut être circonscrite entre l'entrée sur le terrain et la remise du rapport, car la dynamique de la recherche continue bien au-delà, par les traitements ultérieurs qui seront appliqués aux matériaux recueillis, les comparaisons qui pourront être faites avec d'autres terrains, les perspectives de publications et de développements théoriques auxquels cela pourra donner lieu. Autrement dit - mais c'est un trait assez général des situations de gestion - celle-ci ne constitue, du point de vue des chercheurs, qu'une étape intermédiaire pour traiter des situations plus larges et à horizon plus lointain, définies par exemple par un projet de livre ou d'articles, dominées par l'exigence de production scientifique et comportant des échéances de résultat et de jugement, etc. Dans la situation constituée par un travail de terrain, ces préoccupations à plus long terme contribuent à structurer les logiques de rationalité limitée des chercheurs, qui relèvent du deuxième niveau d'interaction. 4.2 Deuxième niveau d'interaction: le jeu des intérêts et des opportunités Une fois l'autorisation d'entrée obtenue, on rencontre des acteurs qui, bien souvent, sont loin de partager les analyses et les préoccupations de ceux avec qui on avait négocié au départ. Les contacts avec eux provoquent immanquablement l'irruption et l'affirmation parfois insistante, quoique souvent confuse, de demandes et de contredemandes, d'attentes et de craintes multiples. La perspective que des informations sur leurs activités soient analysées et diffusées est vécue par eux comme un enjeu vital, sur lequel ils entendent exercer un contrôle. Tout cela se traduit, soit par des difficultés importantes, pouvant aller jusqu'à l'éviction pure et simple, soit par le développement de stratégies de manipulation de la recherche, informations biaisées, fausses pistes, voies de garage, etc. Les acteurs, en effet, ne peuvent pas croire en la neutralité des chercheurs, même lorsque ces derniers, du fait de leur appartenance à une institution de recherche, peuvent arguer à bon droit qu'ils n'ont pas d'enjeux personnels sur le terrain, et qu'ils offrent les garanties usuelles : anonymat des entretiens, absence de mise en cause des personnes et

16 des groupes, publicité des résultats, etc. Les acteurs, à juste titre, se méfient, car la question n'est pas de savoir si les intentions des chercheurs sont pures, mais si la recherche elle-même peut être une opération neutre pour la vie de l'organisation, à qui elle peut profiter ou nuire, en quoi elle peut aider ou entraver la résolution de certains problèmes. Il n'est pas exceptionnel, en particulier, ni illégitime a priori, que le demandeur initial ait des enjeux très précis, y compris en termes de pouvoir ou de carrière, à défendre, et qu'il compte bien que la recherche aille, de ce point de vue, dans le bon sens. 16 Il importe donc que les chercheurs aient conscience que les acteurs leur affectent nécessairement des place, au sens de Favret, dans leurs systèmes de relations et d'action, et qu'il n'existe pas de place d' observateur neutre, notion dépourvue de sens pour des individus et des groupes engagés dans l'action. Un phénomène utile à relever est que, dans le cas où plusieurs chercheurs interviennent sur le même terrain, les places qu'on leur affecte ont tendance à être différentes. Cela se manifeste, par exemple, par le fait que l'un ou l'autre peut se trouver érigé en interlocuteur privilégié par telle ou telle catégorie d'acteurs: il y a tout intérêt à être attentif à ce phénomène, et à savoir éventuellement en tirer parti pour une division du travail qui soit adéquate au terrain. Réciproquement, il est clair que, compte-tenu de leurs objectifs propres, qui vont toujours au-delà de l'élaboration du rapport final - lequel n'est justement pas pour eux un objectif final - les chercheurs vont tenter de saisir toutes les opportunités pour collecter les informations qui les intéressent relativement à leurs orientations de recherche, même lorsque cette collecte n'entre pas directement dans les finalités négociées au départ. Ce deuxième niveau d'interaction, celui de l'entrecroisement des rationalités limitées et des stratégies opportunistes, doit impérativement être géré. En outre, l'analyse des places occupées par les chercheurs fait partie intégrante de la recherche, car elle conditionne l'appréciation que l'on peut porter sur la partie des données recueillies que l'on peut appeler les données chaudes (Girin, 1986: ): descriptions, témoignages, récits, jugements, etc., matériaux que l'on appelle parfois élicités, c'est-à-dire dont la production a été provoquée par la recherche, et non pas objectivement disponibles. 4.3 Troisième niveau: la rationalité interactive Pour observer valablement le fonctionnement de l'entreprise, et la manière dont se nouent et se dénouent des situations de gestion, il faut rester un minimum de temps. Pendant ce temps, il peut survenir un grand nombre d'événements dans l'organisation que l'on étudie. L'un des plus fréquent est que l'interlocuteur initial, celui avec qui l'on avait négocié les compromis entre les intérêts de la recherche et ceux de l'organisation, change de place, et que son successeur pose de nouvelles questions, ou remette purement et simplement en cause la possibilité ou l'intérêt de la recherche. Mais bien d'autres événements de toutes natures peuvent représenter pour le bon déroulement de l'investigation des très graves perturbations : cela peut aller de la grève qui survient dans une usine jusqu'aux conséquences internes de la chute du cours d'une matière première, en passant par les fameuses et parfois permanentes restructurations.

17 Toutes ces bonnes raisons, parmi bien d'autres, font que surgit périodiquement la question de savoir s'il est encore possible de continuer l'investigation. Il arrive parfois que la seule solution soit effectivement d'arrêter, mais on essaie en général d'éviter d'en arriver là en négociant de nouveaux compromis, qui ont évidemment une incidence sur la problématique et les objets de la recherche. Autrement dit, le contenu même de ce qui va être réalisé, et de ce que l'on souhaite obtenir à échéance, est redéfini: on se trouve bien dans le cas de ce qui a été appelé plus haut la rationalité interactive. 17 A condition de s'en donner les moyens - c'est l'une des raisons essentielles pour mettre en place un dispositif de recherche - il est possible de mieux traiter ce troisième niveau qu'en attendant purement et simplement la survenue d'un obstacle obligeant à renégocier à chaud les objectifs et les conditions de la recherche. Ce sera l'une des fonctions de l'inclusion dans le dispositif d'une instance de pilotage réunissant les chercheurs et des représentants du terrain. 4.4 Les contextes de l'interaction Comme il a été dit plus haut, les contextes, ou cadres, permettent de donner sens à un événement, un acte ou un message, et d'y apporter une réponse appropriée. Ils sont plus ou moins partagés ou distribués, et plus ou moins structurés. Il est essentiel d'accéder à un niveau d'appréhension suffisant de ces contextes, si l'on veut comprendre les significations propres aux acteurs. Pour leur partie la plus explicite et formalisée, cela peut se faire par l'étude de documents. A des niveaux intermédiaires de structuration, les entretiens constituent le principal moyen d'accès. La part la plus implicite et la moins formalisée des contextes ne peut, en revanche, être appréhendée que par une authentique socialisation de longue durée sur le terrain. Aucun inventaire a priori des contextes propres aux acteurs avec lesquels il est nécessaire de se familiariser n'est possible. Dans l'ordre matériel, il peut être nécessaire de connaître et d'être capable de mettre en oeuvre certaines technologies, ainsi que les procédures et règlements liés à l'emploi d'instruments techniques. Dans l'ordre social, la question des normes - normes éthiques et normes relatives à la vérité - reçues localement, est essentielle. En particulier, les conditions sous lesquelles le déroulement de la recherche sera jugé conforme à l'éthique, et celles sous lesquelles ses conclusions pourront être acceptées comme valides et objectives varient notablement suivant les terrains. Ici, on jugera nécessaire un contrôle par des instances représentatives ou par des organisations syndicales, là on se contentera, au moins en apparence, de la caution des instances dirigeantes. Ici, on prendra en considération des conclusions formulées sous forme littéraire, tandis que là, on attendra des diagrammes, des schémas et des statistiques Le dispositif de recherche Le dispositif de recherche est une réponse de méthode au problème de l'interaction. Il doit avoir les fonctions suivantes :

18 - préciser éventuellement, au départ, les éléments de l'interaction de premier niveau (notamment la définition du résultat attendu), tels qu'ils ont été établis par la négociation initiale; 18 - gérer les interactions de deuxième niveau (places des chercheurs, rationalités limitées et comportements opportunistes des acteurs et des chercheurs) et de troisième niveau (redéfinitions éventuelles des résultats attendus de la recherche); - faciliter l'accès des chercheurs aux contextes de signification et d'action propres aux acteurs ; - rendre les éléments de l'interaction lisibles et analysables, notamment a posteriori (une fois que l'on a quitté le terrain) ; - renforcer la logique de la connaissance, mise en péril par les autres logiques à l'oeuvre sur le terrain. Selon les terrains et les sujets, le dispositif mis en place peut être plus ou moins important, et comporter des éléments divers. Ce qui va être décrit ci-dessous est un type de dispositif relativement lourd, qui a fait ses preuves dans plusieurs cas de recherches assez longues où l'on s'attendait en outre à devoir surmonter des difficultés importantes. L'expérience permet de dire que cela fonctionne assez bien, mais ne permet certainement pas d'affirmer qu'il n'y a pas d'autres solutions, éventuellement plus légères, conduisant au même résultat ou à un résultat meilleur. Un dispositif de ce genre se fonde sur trois éléments: une instance de gestion située du côté du terrain, une instance de contrôle située du côté des institutions de recherche et une mémoire. 5.1 L'instance de gestion La première tâche à laquelle il est souhaitable de se consacrer après la négociation initiale de l'entrée sur le terrain est de constituer un groupe de suivi, comité de recherche, comité d'accompagnement, peu importe la dénomination, qui va constituer l'instance de gestion de l'investigation. Il faut obtenir de l'interlocuteur initial - et c'est souvent un test intéressant de sa légitimité dans l'entreprise, et de la légitimité du sujet qu'il propose - qu'il réunisse autour des chercheurs une dizaine de personnes appartenant à divers secteurs de l'organisation étudiée, qui consacreront une durée de l'ordre d'une demi-journée par mois à réfléchir à l'avancement de l'investigation. La composition de cette instance est capitale, et les chercheurs, lorsqu'ils prennent contact avec une organisation nouvelle, disposent malheureusement de peu de moyens pour la contrôler. Idéalement, on devrait y trouver des personnes représentatives de toutes les collectivités, les groupes, les fonctions, etc., susceptibles d'être concernées par le déroulement de la recherche ou par ses résultats. Dans les entreprises où la présence syndicale est importante, et suivant le sujet, il peut être intéressant que l'instance de gestion soit paritaire.

19 La règle du jeu que l'on doit adopter est que toutes les décisions concernant les opérations de recherche sur le terrain, le choix des méthodes, les dates, les cibles visées, etc., sont prises par l'instance de gestion. Autrement dit, les chercheurs et le demandeur initial doivent accepter une certaine perte de liberté, se plier à la nécessité d'argumenter et de négocier dans l'instance de gestion les orientations qu'ils jugent utiles de prendre, y compris les orientations initiales: les objectifs et la forme attendue du résultat (interaction de premier niveau) doivent parfois être précisés et éventuellement rééxaminés dès les premières réunions. 19 A ce prix, on bénéficie de plusieurs avantages. Premièrement, l'instance de gestion est un lieu très important de visibilisation des enjeux et des stratégies opportunistes des acteurs par rapport à la recherche (interaction de deuxième niveau). Par rapport à ces enjeux, les possibilités de négociation sont beaucoup plus ouvertes que dans le face à face demandeur-chercheurs. Sur chaque point un peu problématique concernant l'avancement de l'investigation, on est pratiquement assuré de trouver des soutiens, d'un côté ou d'un autre, suivant les problèmes, et d'être ainsi en bien meilleure position pour défendre son point de vue, lorsqu'il est défendable. Il n'est pas exceptionnel que des gens fortement opposés au départ à l'idée même de la recherche, que l'on a eu l'intelligence de faire siéger dans le comité pour qu'ils puissent faire valoir leurs raisons, deviennent, en cours de route, de fervents supporters. Toujours sous cet aspect, l'instance de gestion peut constituer un élément décisif dans la construction de l'interaction et de définition de l'identité des chercheurs par rapport aux autres interlocuteurs du terrain. Par exemple, dans une recherche sur le droit d'expression des salariés dans un centre de distribution E.D.F., nous avons pu nous réclamer d'une instance de gestion paritaire, qui nous donnait auprès des personnes interrogées un statut précis et clair, très différent de celui que nous aurions eu si nous nous étions simplement présentés comme chercheurs du C.N.R.S., ou comme envoyés par la direction du Centre. Deuxièmement, l'instance de gestion peut traiter les problèmes éventuels de renégociation - ou de réaffirmation - des objectifs de la recherche (interaction de troisième niveau). Elle constitue notamment une garantie de permanence face à la mobilité générale des personnes dans l'entreprise, et en particulier à celle, évoquée plus haut, des demandeurs de la recherche. Dans une recherche sur les facteurs humains de la sécurité des installations nucléaires, nous avons vu ainsi un demandeur initial devenir inspecteur de sûreté, ce qui lui enlevait toute légitimité pour piloter une recherche sur ce sujet : nous avons alors été très gênés de nous retrouver dans une situation où aucun interlocuteur ne reprenait véritablement à son compte la demande initiale. En revanche, dans une recherche récente sur la communication dans une tour de bureaux, le départ du demandeur initial et le changement de fonctions d'un autre des initiateurs du projet ont été des péripéties qui ont pu être surmontées assez facilement en trouvant dans le comité d'accompagnement des interlocuteurs capables de prendre la suite. Enfin, les débats qui se déroulent dans l'instance de gestion constituent une source d'information exceptionnelle pour la compréhension de l'arrière-plan des prises de position et des exigences des différents partenaires de la recherche, autrement dit, pour l'accès aux contextes de signification et d'action des acteurs. C'est un lieu relativement protégé, où l'on peut tester à la fois la pertinence et l'acceptabilité des diagnostics que l'on porte, et mettre au point un langage adéquat pour rendre audible ce que l'on a à dire. Dans une entreprise pétrolière, nous avions ainsi repris, lors d'un exposé intermédiaire, une métaphore employée par certains pour caractériser les rapports deux branches du

20 groupe, ce qui a provoqué un débat extrêmement vif à l'intérieur même du comité de suivi. Cela nous a plus appris, en une heure, sur la manière dont ces rapports étaient vécus et analysés, que les dizaines d'entretiens que nous avions réalisés auparavant. Heureusement contenu dans les limites du comité, ce débat nous a fait progresser également dans notre compétence de communication vis-à-vis de l'entreprise. 20 On peut noter encore que les personnes membres de l'instance de gestion vont servir de relais vis-à-vis de l'organisation dans son ensemble, d'abord, dans la phase d'observation proprement dite, lorsqu'il s'agit d'obtenir des entrées, des autorisations, etc., ensuite, et cela est évidemment capital lorsque l'on a le souci que la recherche soit utile, après la remise des conclusions, dont on aura également avantage à négocier le contenu avec le groupe. 5.2 L'instance de contrôle L'instance de contrôle doit émaner des institutions de la recherche, et notamment des laboratoires de rattachement des chercheurs. Ce peut être, par exemple, comme cela s'est pratiqué naguère au Centre de recherche en gestion de l École polytechnique, un groupe d'échange réunissant autour des chercheurs travaillant sur un terrain d'autres chercheurs qui n'y travaillent pas. Cette solution, trop compliquée à mettre en oeuvre et trop coûteuse en temps, a dû être abandonnée, et remplacée par des exposés en réunion générale. Ce peut être encore un comité de sages, composé par exemple de personnalités scientifiques à qui est confiée la mission de faire un audit périodique des travaux. C'est la solution que nous avons adoptée dans un programme de recherche mené en collaboration avec une organisation syndicale. Ce peuvent être enfin, au minimum, les institutions normales de la recherche, telles que l'obligation de rendre périodiquement des comptes à des commissions, de rédiger des rapports d'activité, de publier, etc. Le rôle de l'instance - ou des instances - de contrôle est en tout cas de rappeler les schémas conceptuels généraux, d'aider à l'analyse de l'interaction des chercheurs sur le terrain, d'ouvrir des pistes de recherche, de produire des comparaisons avec d'autres situations. L'instance de contrôle inscrit le travail en cours dans une autre temporalité et dans un autre dialogue que ceux qui dominent l'instance de gestion. C'est à elle que revient la fonction de renforcement de la logique de production de connaissance. L'instance de contrôle fournit en outre un début de validation scientifique à ce qui est fait par les chercheurs sur leur terrain. Bien qu'il ne repose pas sur la mise en oeuvre de critères formels, ce mode de validation relève en effet de la classique critique par les pairs. 5.3 La mémoire

GERER DES PROBLEMES. Marc Thiébaud. Novembre 2005

GERER DES PROBLEMES. Marc Thiébaud. Novembre 2005 www.forres.ch Séminaire de base GERER DES PROBLEMES Marc Thiébaud Novembre 2005 «Un problème, c'est un défi à surmonter. Mais c'est surtout un défi que l'on se crée, car il n'est pas simplement posé, il

Plus en détail

COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE ET LE DOCTORAT

COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE ET LE DOCTORAT Direction des affaires académiques et internationales Études supérieures COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE

Plus en détail

Pédagogie du projet?

Pédagogie du projet? Pédagogie du projet? Toute pédagogie qui place l intérêt des apprenants comme levier des conduites éducatives est appelée «pédagogie fonctionnelle». Ainsi, la pédagogie du projet peut rentrer dans cette

Plus en détail

Glossaire GRH. Il vise à proposer un langage commun, et permet d éviter d éventuels risques de malentendus ou de confusions.

Glossaire GRH. Il vise à proposer un langage commun, et permet d éviter d éventuels risques de malentendus ou de confusions. Ce glossaire a été élaboré dans un souci de clarification des notions et concepts clés communément utilisés en Gestion des Ressources Humaines, et notamment dans le champ de la gestion prévisionnelle des

Plus en détail

Management et Sociologie des ressources humaines - Chapitre1 AEI - L3RH - D. Glaymann - 2009-2010 1. Deux courants sociologiques anciens

Management et Sociologie des ressources humaines - Chapitre1 AEI - L3RH - D. Glaymann - 2009-2010 1. Deux courants sociologiques anciens Deux courants sociologiques anciens Le holisme selon lequel on ne peut saisir la façon dont les hommes agissent en société qu en étudiant les mécanismes et les déterminismes qui les enserrent dans leur

Plus en détail

Entreprises et ménages

Entreprises et ménages Entreprises et ménages Producteurs et consommateurs Les agents économiques sont classés dans les comptes nationaux en fonction de leur rôle dans le processus de création, de répartition et de destruction

Plus en détail

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE [Prénom Nom] Rapport sur le stage effectué du [date] au [date] Dans la Société : [NOM DE LA SOCIETE : Logo de la société] à [Ville] [Intitulé du

Plus en détail

Shadow Manager Simulateur de gestion globale d entreprise. Introduction

Shadow Manager Simulateur de gestion globale d entreprise. Introduction Shadow Manager Simulateur de gestion globale d entreprise Introduction Le logiciel de simulation d entreprise Shadow Manager représente le nec plus ultra des outils pédagogiques de simulation de gestion

Plus en détail

3 Les premiers résultats des plans d'actions

3 Les premiers résultats des plans d'actions 3 Les premiers résultats des plans d'actions Les résultats que nous avons obtenus en ce qui concerne les plans d'action, résultent de l'analyse de 48 entreprises seulement. Revenons sur notre échantillon.

Plus en détail

Nous concluons au travers de quatre axes principaux qui ont guidé la. 1) La théorie du regret de Loomes et Sugden comme théorie de la décision

Nous concluons au travers de quatre axes principaux qui ont guidé la. 1) La théorie du regret de Loomes et Sugden comme théorie de la décision Conclusion générale Nous concluons au travers de quatre axes principaux qui ont guidé la rédaction de cette thèse. 1) La théorie du regret de Loomes et Sugden comme théorie de la décision rationnelle compatible

Plus en détail

DES SAVOIRS PROFESSIONNELS DU TRAVAIL SOCIAL Définition, construction, contenus, validation, Questions épistémologiques

DES SAVOIRS PROFESSIONNELS DU TRAVAIL SOCIAL Définition, construction, contenus, validation, Questions épistémologiques 2328 DES SAVOIRS PROFESSIONNELS DU TRAVAIL SOCIAL Définition, construction, contenus, validation, Questions épistémologiques I ENJEU SOCIAL : UN DEBAT DANS LE CHAMP PROFESSIONNEL Il existe un débat récurrent

Plus en détail

Programme détaillé BTS ASSISTANT DE MANAGER. Objectifs de la formation DIPLÔME D ETAT

Programme détaillé BTS ASSISTANT DE MANAGER. Objectifs de la formation DIPLÔME D ETAT Programme détaillé BTS ASSISTANT DE MANAGER Objectifs de la formation Le Brevet de Technicien Supérieur d'assistant de Manager est un diplôme national de l enseignement supérieur dont le titulaire exerce

Plus en détail

Conseil et formation

Conseil et formation Conseil et formation Pour répondre efficacement aux sollicitations de nos clients, nous avons bâti une relation «cousue-main» avec une équipe de consultants expérimentés indépendants dont la richesse se

Plus en détail

FAIRE APPEL À UN EXPERT

FAIRE APPEL À UN EXPERT FAIRE APPEL À UN EXPERT Décembre 2011 Afin d être en mesure d exercer ses missions, le comité d entreprise dispose de nombreux moyens d information, notamment par les documents que doit lui communiquer

Plus en détail

Classement et identification des grandes Écoles de pensée

Classement et identification des grandes Écoles de pensée Classement et identification des grandes Écoles de pensée De 1900 à nos jours, de nombreuses écoles de pensée se sont succédées avec des périodes de recouvrement. Si les écoles de pensée sont bien identifiées,

Plus en détail

Catalogue des cours en BTS Assistant de Manager

Catalogue des cours en BTS Assistant de Manager Catalogue des cours en BTS Assistant de Manager MATIÈRES 1 ère année de formation 2 ème année de formation Horaire ECTS Horaire ECTS Culture générale et expression 60 h 4 60 h 4 Langue vivante A : Anglais

Plus en détail

CHARTE DES BONNES PRATIQUES

CHARTE DES BONNES PRATIQUES COMITE DES COMITES D ENTREPRISE DU CONSEIL SUPERIEUR DE L ORDRE DES EXPERTS-COMPTABLES CHARTE DES BONNES PRATIQUES ETABLIE au nom du Conseil supérieur de l Ordre des Experts-comptables dans le cadre des

Plus en détail

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes : CONCLUSIONS L application de la PNL à l entreprise est confrontée aux besoins des leaders d équipe, tels que: la gestion de son propre développement, du stress, la résolution des problèmes tels que les

Plus en détail

L essai de Psy.D. (18 crédits) Définition et balises

L essai de Psy.D. (18 crédits) Définition et balises L essai de Psy.D. (18 crédits) Définition et balises politique adoptée par le CECS le 6 novembre 2002 Suite à l adoption par le Comité des études de cycles supérieurs en psychologie du projet de modification

Plus en détail

L INTEGRATION D UN NOUVEAU COLLABORATEUR

L INTEGRATION D UN NOUVEAU COLLABORATEUR L INTEGRATION D UN NOUVEAU COLLABORATEUR «Rien ne sert de bien sélectionner, il faut aussi savoir intégrer à point!» Si un recrutement réussi dépend avant toute chose d une solide procédure de sélection,

Plus en détail

SYLLABUS DES STAGES BACCALAURÉAT EN COMMUNICATION (JOURNALISME)

SYLLABUS DES STAGES BACCALAURÉAT EN COMMUNICATION (JOURNALISME) SYLLABUS DES STAGES BACCALAURÉAT EN COMMUNICATION (JOURNALISME) EDM1201 : Presse écrite ou Internet I EDM1202 : Presse écrite ou Internet II EDM3201 : Journalisme télévisuel ou radiophonique I EDM3202

Plus en détail

- Référentiel de formation CHSCT -

- Référentiel de formation CHSCT - - Référentiel de formation CHSCT - On peut distinguer quatre grands types de fonctions assurées par les membres des CHSCT : 1) Implication dans la démarche globale de prévention des risques : a) Comprendre

Plus en détail

Bâtir et améliorer son système d appréciation

Bâtir et améliorer son système d appréciation Bâtir et améliorer son système d appréciation Bâtir et faire évoluer son système d'appréciation, Se doter de critères pertinents pour son entreprise, Se positionner en tant que conseil dans l'entretien

Plus en détail

Evaluer des élèves de Seconde par compétences en Sciences Physiques

Evaluer des élèves de Seconde par compétences en Sciences Physiques Evaluer des élèves de Seconde par compétences en Sciences Physiques Introduction Depuis quelques années, le terme de «compétences» s installe peu à peu dans notre quotidien ; aussi bien dans la vie de

Plus en détail

Coaching, Une méthode scientifique

Coaching, Une méthode scientifique Coaching, Une méthode scientifique ROSELYNE KATTAR Tout le monde parle de coaching sans savoir exactement de quoi il s agit. Afin de clarifier cette approche selon moi, je vous propose de répondre à 3

Plus en détail

Leçon n 1 : définition et champ d application de la comptabilité analytique

Leçon n 1 : définition et champ d application de la comptabilité analytique AUNEGE Campus Numérique en Economie Gestion Licence 2 Comptabilité analytique Leçon 1 Leçon n 1 : définition et champ d application de la comptabilité analytique 1 RÔLES DE LA COMPTABILITÉ DE GESTION INFORMER

Plus en détail

Bienvenue dans le monde de la construction logicielle

Bienvenue dans le monde de la construction logicielle Chapitre 1 Bienvenue dans le monde de la construction logicielle Sommaire : 1.1 La construction logicielle, qu est-ce que c est? : page 3 1.2 Pourquoi la construction logicielle est-elle importante? :

Plus en détail

ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE

ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE Déchets : outils et exemples pour agir Fiche méthode n 1 www.optigede.ademe.fr ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE Origine et objectif de la fiche : Les retours d expérience des collectivités

Plus en détail

EVALUER PAR COMPETENCES EN EGPA

EVALUER PAR COMPETENCES EN EGPA EVALUER PAR COMPETENCES EN EGPA 1. POUR EN FINIR AVEC LES NOTES? Les notes ne sont pas le meilleur indicateur de l atteinte d une compétence, pourtant on les utilise largement surtout dans le second degré.

Plus en détail

CONSEIL & FORMATION EN MANGEMENT ET RESSOURCES HUMAINES. Du sens pour progresser et réussir ensemble. Coaching individuel

CONSEIL & FORMATION EN MANGEMENT ET RESSOURCES HUMAINES. Du sens pour progresser et réussir ensemble. Coaching individuel Coaching individuel 1 LE COACHING : une démarche, un processus et une méthodologie UNE DEMARCHE : D accompagnement des personnes dans un contexte professionnel visant à favoriser l efficacité et la meilleure

Plus en détail

CHARTE DE L AUDIT INTERNE

CHARTE DE L AUDIT INTERNE CHARTE DE L AUDIT INTERNE Septembre 2009 Introduction La présente charte définit la mission et le rôle de l audit interne de l Institut National du Cancer (INCa) ainsi que les modalités de sa gouvernance.

Plus en détail

SOCA-D-544 : Diagnostic et gestion de projets

SOCA-D-544 : Diagnostic et gestion de projets SOCA-D-544 : Diagnostic et gestion de projets Secteur non-marchand Professeure : Síle O Dorchai Année académique 2014-2015 1 Qu est-ce qu un projet? Comment le concevoir? Comment l organiser et le réaliser?

Plus en détail

Les relations de pouvoir dans les organisations

Les relations de pouvoir dans les organisations Bouteiller Charlotte Master DGRH Crombez Claire Année 2003/04 Verbecq Antoine Les relations de pouvoir dans les organisations Introduction : Il y a deux ans, une loi réprimant le harcèlement moral a été

Plus en détail

L innovation dans l entreprise numérique

L innovation dans l entreprise numérique L innovation dans l entreprise numérique Toutes les entreprises ne sont pas à l aise avec les nouvelles configurations en matière d innovation, notamment avec le concept d innovation ouverte. L idée de

Plus en détail

La notion de besoin peut décrire : La notion de besoin peut décrire :

La notion de besoin peut décrire : La notion de besoin peut décrire : La notion de besoin peut décrire : une expérience vécue dont la personne est parfaitement consciente : Exemple : «J ai besoin de me divertir»; La notion de besoin peut décrire : 2. «une exigence née de

Plus en détail

1. QU'EST-CE QUE L'INNOVATION

1. QU'EST-CE QUE L'INNOVATION 1. QU'EST-CE QUE L'INNOVATION L'innovation, étymologiquement, signifie «renouveler». L'innovation caractérise l'acte de déploiement du potentiel économique d'un résultat produit dans le champ de la connaissance

Plus en détail

UNIL - Faculté des Hautes Etudes Commerciales Comportement Organisationnel et Management Appliqués Syllabus Présentation Générale du Cours

UNIL - Faculté des Hautes Etudes Commerciales Comportement Organisationnel et Management Appliqués Syllabus Présentation Générale du Cours UNIL - Faculté des Hautes Etudes Commerciales Comportement Organisationnel et Management Appliqués Syllabus Présentation Générale du Cours Le cours de comportement organisationnel et management appliqué

Plus en détail

Appendice N Modèle de plan de travail de recherche

Appendice N Modèle de plan de travail de recherche 1 Appendice N Modèle de plan de travail de recherche Par Yannick Queau La théorie des régimes face aux difficultés de la coopération internationale : le cas du régime sur la biodiversité (titre provisoire)

Plus en détail

Politique de soutien à la réussite aux études de 1 er cycle

Politique de soutien à la réussite aux études de 1 er cycle ANNEXE 2006-CA505-09-R5077 Politique de soutien à la réussite aux études de 1 er cycle Décanat des études de premier cycle Février 2006 Énoncé de politique l Université s engage à soutenir l étudiant dans

Plus en détail

EDUCATEUR SPECIALISE ANNEXE 1 : REFERENTIEL PROFESSIONNEL

EDUCATEUR SPECIALISE ANNEXE 1 : REFERENTIEL PROFESSIONNEL 1.1 DEFINITION DE LA PROFESSION ET DU CONTEXTE DE L INTERVENTION L éducateur spécialisé, dans le cadre des politiques partenariales de prévention, de protection et d insertion, aide au développement de

Plus en détail

fiche pratique Préparer un accord GPEC Octobre 2008 #10 des repères pour agir dans les entreprises de plus de 50 salariés

fiche pratique Préparer un accord GPEC Octobre 2008 #10 des repères pour agir dans les entreprises de plus de 50 salariés h fiche pratique des repères pour agir #10 Préparer un accord GPEC dans les entreprises de plus de 50 salariés Octobre 2008 Le souci de se mettre en conformité avec la loi pousse un certain nombre d entreprises

Plus en détail

COMPETENCES TERMINALES ET SAVOIRS REQUIS EN SCIENCES ECONOMIQUES SCIENCES SOCIALES HUMANITES GENERALES ET TECHNOLOGIQUES

COMPETENCES TERMINALES ET SAVOIRS REQUIS EN SCIENCES ECONOMIQUES SCIENCES SOCIALES HUMANITES GENERALES ET TECHNOLOGIQUES Ministère de la Communauté française COMPETENCES TERMINALES ET SAVOIRS REQUIS EN SCIENCES ECONOMIQUES ET SCIENCES SOCIALES 2000 TABLE DES MATIÈRES Sciences économiques Compétences Objets pour l'enseignement

Plus en détail

Baccalauréat STG Sciences et technologies de la gestion Document d accompagnement de l épreuve d économie droit.

Baccalauréat STG Sciences et technologies de la gestion Document d accompagnement de l épreuve d économie droit. Baccalauréat STG Sciences et technologies de la gestion Document d accompagnement de l épreuve d économie droit. I - AVANT-PROPOS II - DÉFINITION DE L ÉPREUVE DU BACCALAURÉAT III - QU EST-CE QUE DÉMONTRER

Plus en détail

Charte nationale de l accompagnement à la scolarité

Charte nationale de l accompagnement à la scolarité 1 Le droit à l éducation est un droit fondamental dans notre société. Cette exigence démocratique d une meilleure formation générale et d un haut niveau de qualification pour tous correspond aux besoins

Plus en détail

QUATRE ÉLÉMENTS À NE PAS SOUS-ESTIMER DANS LE CONTEXTE D UNE TRANSMISSION D ENTREPRISE

QUATRE ÉLÉMENTS À NE PAS SOUS-ESTIMER DANS LE CONTEXTE D UNE TRANSMISSION D ENTREPRISE QUATRE ÉLÉMENTS À NE PAS SOUS-ESTIMER DANS LE CONTEXTE D UNE TRANSMISSION D ENTREPRISE Table des matières 1. Introduction... 1 2. Développement... 2 2.1. Droit successoral, réserve des héritiers... 2 2.2.

Plus en détail

LE PROBLÈME DE RECHERCHE ET LA PROBLÉMATIQUE

LE PROBLÈME DE RECHERCHE ET LA PROBLÉMATIQUE LE PROBLÈME DE RECHERCHE ET LA PROBLÉMATIQUE Un problème de recherche est l écart qui existe entre ce que nous savons et ce que nous voudrions savoir à propos d un phénomène donné. Tout problème de recherche

Plus en détail

CAC/GL 62-2007 Page 1 de 5

CAC/GL 62-2007 Page 1 de 5 CAC/GL 62-2007 Page 1 de 5 PRINCIPES DE TRAVAIL POUR L ANALYSE DES RISQUES EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ SANITAIRE DES ALIMENTS DESTINÉS À ÊTRE APPLIQUÉS PAR LES GOUVERNEMENTS CAC/GL 62-2007 CHAMP D APPLICATION

Plus en détail

Types de REA produites dans le cadre de la séquence pédagogique

Types de REA produites dans le cadre de la séquence pédagogique Scénario pédagogique APPRENDRE À ENSEIGNER AUTREMENT Description générale du scénario Titre Les bases de données relationnelles Résumé Dans le cadre d'un cours à distance, la visioconférence est une REA

Plus en détail

REFERENTIEL D EVALUATION DES ACQUIS DE L EXPERIENCE POUR LE DIPLOME CAFERUIS

REFERENTIEL D EVALUATION DES ACQUIS DE L EXPERIENCE POUR LE DIPLOME CAFERUIS REFERENTIEL D EVALUATION DES ACQUIS DE L EXPERIENCE POUR LE DIPLOME CAFERUIS Référentiel d activités Le référentiel d activités décline les activités rattachées aux six fonctions exercées par l encadrement

Plus en détail

OCSWSSW Code de déontologie et manuel des normes d exercice deuxième édition

OCSWSSW Code de déontologie et manuel des normes d exercice deuxième édition PRINCIPE II : COMPÉTENCE ET INTÉGRITÉ Les membres de l Ordre maintiennent leur compétence et intégrité dans l exercice de leur profession et se conforment aux normes de l Ordre énoncées dans le «Code de

Plus en détail

Canevas concernant la formation individualisée encadrée

Canevas concernant la formation individualisée encadrée Canevas concernant la A Description générale La formation individualisée se déroule en deux temps dans le même groupe. Une période d observation (3 séances) est suivie d une période de co-animation (6

Plus en détail

GUIDE POUR L ENTRETIEN

GUIDE POUR L ENTRETIEN GUIDE POUR L ENTRETIEN PROFESSIONNEL 1 Ce guide s inscrit dans le cadre du décret du 17 septembre 2007 : il vise à faciliter la réalisation de l entretien professionnel, à la fois pour les agents et pour

Plus en détail

La mise en commun. (D après Michel Barlow, Le travail en groupes des élèves, Paris, A. Colin, 1993, pp. 38-44)

La mise en commun. (D après Michel Barlow, Le travail en groupes des élèves, Paris, A. Colin, 1993, pp. 38-44) La mise en commun (D après Michel Barlow, Le travail en groupes des élèves, Paris, A. Colin, 1993, pp. 38-44) 1. Définition et buts. Après le travail en groupe d élèves, la mise en commun permet de «reconstituer

Plus en détail

PROGRAMME PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT ET D ÉVALUATION FORMATIVE DU PERSONNEL PROFESSIONNEL

PROGRAMME PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT ET D ÉVALUATION FORMATIVE DU PERSONNEL PROFESSIONNEL PROGRAMME PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT ET D ÉVALUATION FORMATIVE DU PERSONNEL PROFESSIONNEL DATE : 1 er juillet 2013 SECTION : Programme NUMÉRO : PG301 PAGES : 6 RESPONSABLE : Direction des ressources humaines

Plus en détail

Politique de développement et de gestion des ressources humaines

Politique de développement et de gestion des ressources humaines RÈGLEMENT N 3 Politique de développement et de gestion des ressources humaines Adopté par le Conseil d administration Le 26 mars 1996 - Résolution n o 1931 Table des matières I. Préambule... 3 II. Objectifs

Plus en détail

Gérer les Ressources Humaines au plus près des Projets de l'entreprise

Gérer les Ressources Humaines au plus près des Projets de l'entreprise Gérer les Ressources Humaines au plus près des Projets de l'entreprise Par Annie GUILLEMIN et Jean-Pierre ROLLET Directeurs associés d'axiales Introduction En cette fin de siècle, une des caractéristiques

Plus en détail

Daylight. Management des projets, facteur humain et réussite des projets interactifs

Daylight. Management des projets, facteur humain et réussite des projets interactifs Daylight Management des projets, facteur humain et réussite des projets interactifs Daylight 2004 Management des projets, facteur humain et réussite de projets interactifs 1/5 Synthèse La prise en compte

Plus en détail

G R E C A U Rapport sur le mémoire de thèse de doctorat ENSA de Toulouse, INSA, école doctorale MEGeP, Spécialité Génie Civil, En co-tutelle avec l'université de Laval, Québec, Canada présenté par Catherine

Plus en détail

COMMENT EVALUER LES EFFETS DES ACTIONS DE FORMATION DANS LES ENTREPRISES?

COMMENT EVALUER LES EFFETS DES ACTIONS DE FORMATION DANS LES ENTREPRISES? COMMENT EVALUER LES EFFETS DES ACTIONS DE FORMATION DANS LES ENTREPRISES? Guy Le Boterf 1 Guy Le Boterf jette un regard «aiguisé» sur l'évaluation de la formation. Il fait observer à juste titre que cette

Plus en détail

Contrôle de gestion. Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier

Contrôle de gestion. Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier 1. Rôle et place du Contrôle de Gestion dans l organisation Au début du XXème siècle, l émergence de la structure divisionnelle

Plus en détail

REFERENTIEL ACTIVITES ET COMPETENCES

REFERENTIEL ACTIVITES ET COMPETENCES SEILLER EMPLOIV CONSEILLER EMPLOI FORMATION INSERTION REFERENTIEL ACTIVITES ET COMPETENCES FONCTION 1 : INTERVENTION AUPRÈS DES PERSONNES ÉLABORATION DE PROJETS ET ACCOMPAGNEMENT DE PARCOURS D INSERTION

Plus en détail

Qu est-ce qu une problématique?

Qu est-ce qu une problématique? Fiche méthodologique préparée par Cécile Vigour octobre 2006 1 Qu est-ce qu une problématique? Trois étapes : 1. Définition de la problématique 2. Qu est-ce qu une bonne problématique? 3. Comment problématiser?

Plus en détail

NORME INTERNATIONALE D AUDIT 260 COMMUNICATION DES QUESTIONS SOULEVÉES À L OCCASION DE L AUDIT AUX PERSONNES CONSTITUANT LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

NORME INTERNATIONALE D AUDIT 260 COMMUNICATION DES QUESTIONS SOULEVÉES À L OCCASION DE L AUDIT AUX PERSONNES CONSTITUANT LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE NORME INTERNATIONALE D AUDIT 260 COMMUNICATION DES QUESTIONS SOULEVÉES À L OCCASION DE L AUDIT AUX PERSONNES CONSTITUANT LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE SOMMAIRE Paragraphes Introduction... 1-4 Personnes

Plus en détail

3.3 Charte du comité des ressources humaines

3.3 Charte du comité des ressources humaines 3.3 Charte du comité des ressources humaines AVIS IMPORTANT Le chapitre 1 intitulé Rêve, mission, vision et valeurs, des Textes fondamentaux du Groupe CGI inc. énonce les principes fondamentaux de la présente

Plus en détail

JOUR 1 - MATIN Première approche de l'architecture métier

JOUR 1 - MATIN Première approche de l'architecture métier Version du 0/0/202 JOUR - MATIN Première approche de l'architecture métier Présentation de la formation exceptionnelle Connaître le cadre de la formation Le contexte : la méthode publique Praxeme, l'initiative,

Plus en détail

RÈGLES du CONSEIL D ADMINISTRATION (les «règles») de YELLOW MÉDIA LIMITÉE (la «Société»)

RÈGLES du CONSEIL D ADMINISTRATION (les «règles») de YELLOW MÉDIA LIMITÉE (la «Société») RÈGLES du CONSEIL D ADMINISTRATION (les «règles») de YELLOW MÉDIA LIMITÉE (la «Société») AUTORITÉ Le conseil d administration de la Société (le «conseil») établit les politiques générales de la Société,

Plus en détail

GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème STAGE

GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème STAGE 1 GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème DOMAINES: FONDEMENTS COMPÉTENCE 1: Agir en tant que professionnelle ou professionnel héritier, critique et interprète d

Plus en détail

Charte du tourisme durable

Charte du tourisme durable Annexes Charte du tourisme durable Annexe 1 Les participants de la Conférence mondiale du Tourisme durable, réunis à Lanzarote, îles Canaries, Espagne, les 27 et 28 avril 1995, Conscients que le tourisme

Plus en détail

PREALABLE : ARCHITECTURE DE LA FORMATION : RESPIRE

PREALABLE : ARCHITECTURE DE LA FORMATION : RESPIRE DE JEPS Animation socio éducative ou culturelle Développement de s, territoires et réseaux Blois 2014 2016 PREALABLE : Cette formation concerne principalement des professionnels occupant des postes de

Plus en détail

Licence Gestion des ressources humaines

Licence Gestion des ressources humaines Licence Gestion des ressources humaines Objectif de la formation : La licence en Gestion des Ressources Humaines a pour objectif de former des collaborateurs en gestion des ressources humaines assurant

Plus en détail

QMF-6. Questionnaire de Motivation à la réussite en Formation RÉSULTATS. Yann FORNER XV41ZUJK 15/04/2010 TATA. Féminin. Lycéens.

QMF-6. Questionnaire de Motivation à la réussite en Formation RÉSULTATS. Yann FORNER XV41ZUJK 15/04/2010 TATA. Féminin. Lycéens. Questionnaire de Motivation à la réussite en Formation Yann FORNER RÉSULTATS Nom: Sexe: 15/04/2010 Féminin Âge: 17 Étalonnage: Lycéens Introduction Le Questionnaire de Motivation en situation de Formation

Plus en détail

Comment organiser une séance d EPS

Comment organiser une séance d EPS Comment organiser une séance d EPS Ce qui est important pour l élève c est de : - comprendre quand il réussit quelle procédure reproductible a été utilisée et isolée pour cette procédure - apprendre pour

Plus en détail

Commission des Outils d évaluation pour les Humanités générales et technologiques. Présentation générale des outils

Commission des Outils d évaluation pour les Humanités générales et technologiques. Présentation générale des outils Commission des Outils d évaluation pour les Humanités générales et technologiques Présentation générale des outils 1. Généralités 1.1. Cadre institutionnel Le décret du 24 juillet 1997 sur les missions

Plus en détail

PROGRAMME DES ÉPREUVES EXAMEN BTS NOTARIAT

PROGRAMME DES ÉPREUVES EXAMEN BTS NOTARIAT PROGRAMME DES ÉPREUVES EXAMEN BTS NOTARIAT www.imnrennes.fr ÉPREUVE E1 - CULTURE GÉNÉRALE ET EXPRESSION Coefficient 3 L objectif visé est de vérifier l aptitude des candidats à communiquer avec efficacité

Plus en détail

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe.

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe. Cours 12 Le pouvoir au sein d une organisation Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Le leadership et les traits personnels Les théories du leadership situationnel Pouvoir Capacité d un individu

Plus en détail

Enseigner par tâches complexes

Enseigner par tâches complexes Enseigner par tâches complexes Enseigner par tâches complexes pour permettre aux élèves d'acquérir les compétences du socle commun et favoriser la différenciation pédagogique. 1. Pourquoi enseigner par

Plus en détail

Introduction. Groupe Eyrolles

Introduction. Groupe Eyrolles Introduction Conciliateurs de Justice depuis un certain nombre d années, nous avons traité et acquis une expérience certaine concernant l ensemble des conflits du quotidien qui préoccupent nos concitoyens

Plus en détail

Tous droits réservés. Règles Du Conseil D administration

Tous droits réservés. Règles Du Conseil D administration Règles Du Conseil D administration Table des Matières I. OBJECTIFS... 3 II. FONCTIONS ET RESPONSABILITÉS DU CONSEIL... 3 A. Stratégie et budget... 3 B. Gouvernance... 3 C. Membres du Conseil et des comités...

Plus en détail

Lecture critique et pratique de la médecine

Lecture critique et pratique de la médecine 1-00.qxp 24/04/2006 11:23 Page 13 Lecture critique appliquée à la médecine vasculaireecture critique et pratique de la médecine Lecture critique et pratique de la médecine Introduction Si la médecine ne

Plus en détail

GROUPE DE CONFIANCE protection de la personnalité MEDIATION INFORMATIONS

GROUPE DE CONFIANCE protection de la personnalité MEDIATION INFORMATIONS GROUPE DE CONFIANCE protection de la personnalité INFORMATIONS MEDIATION La médiation fait partie du dispositif de protection de la personnalité des membres du personnel de l'etat de Genève et des institutions

Plus en détail

Chapitre I - Introduction et conseils au lecteur

Chapitre I - Introduction et conseils au lecteur Chapitre I - Introduction et conseils au lecteur Cette partie introductive situe la place de l'algorithmique dans le développement logiciel et fournit au lecteur des conseils : conseils pour bien analyser

Plus en détail

SOMMAIRE OBJET ET CHAMP D'APPLICATION DE LA NORME... 1-4 INTRODUCTION... 5-11 DATE D'APPLICATION... 12

SOMMAIRE OBJET ET CHAMP D'APPLICATION DE LA NORME... 1-4 INTRODUCTION... 5-11 DATE D'APPLICATION... 12 IES 3 SOMMAIRE Paragraphes OBJET ET CHAMP D'APPLICATION DE LA NORME... 1-4 INTRODUCTION... 5-11 DATE D'APPLICATION... 12 DES PROFESSIONNELS COMPTABLES... 13-18 ENSEIGNEMENT GENERAL... 19 24 Novembre 2006

Plus en détail

L entretien professionnel annuel

L entretien professionnel annuel L entretien professionnel annuel Informations-repères pour la mise en œuvre du décret du 17 septembre 2007 et de l arrêté du 10 avril 2008 portant sur l appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires

Plus en détail

Bruxelles, le 18 juin 2014. Madame, Monsieur, Concerne : Elections sociales 2016.

Bruxelles, le 18 juin 2014. Madame, Monsieur, Concerne : Elections sociales 2016. Aux Pouvoirs Organisateurs, Aux Chefs d'etablissements de l'enseignement Fondamental de l'enseignement Secondaire ordinaire et spécialisé de l Enseignement de Promotion Sociale de l Enseignement Supérieur

Plus en détail

Séminaire des auditeurs de l ACORS. Club Belambra Presqu île du Ponant, La Grande-Motte, Les 16, 17 et 18 septembre 2015

Séminaire des auditeurs de l ACORS. Club Belambra Presqu île du Ponant, La Grande-Motte, Les 16, 17 et 18 septembre 2015 Séminaire des auditeurs de l ACORS Club Belambra Presqu île du Ponant, La Grande-Motte, Les 16, 17 et 18 septembre 2015 Intervenant : Philippe AVRIL Sous-Directeur Adjoint du DPMRF (Contrôle Interne) DDFC-CNAMTS

Plus en détail

ORGANISATION MONDIALE DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE GENÈVE

ORGANISATION MONDIALE DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE GENÈVE OMPI SCT/S2/4 ORIGINAL : anglais DATE : 29 mars 2002 ORGANISATION MONDIALE DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE GENÈVE F COMITE PERMANENT DU DROIT DES MARQUES, DES DESSINS ET MODELES INDUSTRIELS ET DES INDICATIONS

Plus en détail

OUTIL D AUTOÉVALUATION DU

OUTIL D AUTOÉVALUATION DU Institut de leadership en éducation OUTIL D AUTOÉVALUATION DU L EADERSHIP Instructions Ministère de l Éducation INSTRUCTIONS ET RECOMMANDATIONS POUR L UTILISATION EFFICACE DE L OUTIL Les recherches montrent

Plus en détail

Séminaire sur le statut du personnel administratif : état de la situation et enjeux dans les parlements francophones. Paris, 3-4 septembre 2013

Séminaire sur le statut du personnel administratif : état de la situation et enjeux dans les parlements francophones. Paris, 3-4 septembre 2013 Séminaire sur le statut du personnel administratif : état de la situation et enjeux dans les parlements francophones Paris, 3-4 septembre 2013 Synthèse thématique Préparé par le service de la recherche

Plus en détail

Institut d Informatique FUNDP - Namur

Institut d Informatique FUNDP - Namur Institut d Informatique FUNDP - Namur Bilan-micro-01 v1.01.doc, version du 28/01/1999 Table des matières INTRODUCTION... 3 L'ÉCHANTILLON... 3 TECHNIQUE UTILISÉE... 4 ANALYSE DES RÉSULTATS... 5 EN FONCTION

Plus en détail

La confiance joue un rôle prépondérant en économie ; c est un fait avéré et il n est point nécessaire de produire un recensement exhaustif pour s en convaincre. Une seule référence peut suffire : celle

Plus en détail

POLITIQUE DE PRÉVENTION ET DE GESTION DES CONFLITS D INTÉRÊTS AU SEIN D HOSPIMUT SOLIDARIS RÉSUMÉ

POLITIQUE DE PRÉVENTION ET DE GESTION DES CONFLITS D INTÉRÊTS AU SEIN D HOSPIMUT SOLIDARIS RÉSUMÉ POLITIQUE DE PRÉVENTION ET DE GESTION DES CONFLITS D INTÉRÊTS AU SEIN D HOSPIMUT SOLIDARIS RÉSUMÉ Rue Saint-Jean 32-38 à 1000 Bruxelles Table des matières 1. Introduction 3 2. Réglementation 3 3. Rappel

Plus en détail

Module de formation centré sur le positionnement et la pratique des salariés titulaires d un mandat de représentant du personnel,

Module de formation centré sur le positionnement et la pratique des salariés titulaires d un mandat de représentant du personnel, Module de formation centré sur le positionnement et la pratique des salariés titulaires d un mandat de représentant du personnel, 5 Passage Delessert 75010 Paris tél : +33 1 53 26 99 82 +33 6 10 59 95

Plus en détail

Guide de production des notes pédagogiques mai 2011, septembre 2014

Guide de production des notes pédagogiques mai 2011, septembre 2014 Centre de cas 7 99 2011 001 Guide de production des notes pédagogiques mai 2011, septembre 2014 Document produit par la professeure Anne MESNY, marginalement révisé par la professeure Alix MANDRON 1 En

Plus en détail

Projet de loi de cohésion sociale / Propositions d amendements

Projet de loi de cohésion sociale / Propositions d amendements Projet de loi de cohésion sociale / Propositions d amendements Pourquoi encourager la création de Centres Intercommunaux d Action Sociale est une réponse pertinente aux difficultés sociales auxquelles

Plus en détail

Se former à l'analyse de l'activité pédagogique et soignante

Se former à l'analyse de l'activité pédagogique et soignante Se former à l'analyse de l'activité pédagogique et soignante L approche par les compétences Marc NAGELS 17 Mars Conseil La pensée réflexive par l analyse de l activité en école paramédicale L'approche

Plus en détail

FICHE N 11 : ANALYSER LA COMPOSITION ET LA SÉLECTION DES CANDIDATURES REÇUES

FICHE N 11 : ANALYSER LA COMPOSITION ET LA SÉLECTION DES CANDIDATURES REÇUES FICHE N 11 : ANALYSER LA COMPOSITION ET LA SÉLECTION DES CANDIDATURES REÇUES De quoi s agit-il? L examen d un CV, un entretien téléphonique ou en face à face, constituent autant d étapes qui peuvent donner

Plus en détail

Sommaire. Le dispositif... 2. Les manches... 2. Le groupe de préparation... 2. Contact... 2. Les objectifs généraux du Rallye Lecture Problème...

Sommaire. Le dispositif... 2. Les manches... 2. Le groupe de préparation... 2. Contact... 2. Les objectifs généraux du Rallye Lecture Problème... Sommaire Le dispositif... 2 Les manches... 2 Le groupe de préparation... 2 Contact... 2 Les objectifs généraux du Rallye Lecture Problème... 3 Adhésion des élèves au projet... 5 Dévolution des épreuves

Plus en détail

Bien-être et performance au travail

Bien-être et performance au travail Bien-être et performance au travail Synthèse des résultats de l enquête «Parlons bienêtre au travail» en Suisse romande Cette enquête porte sur 723 employés de Suisse romande. Elle s est déroulée sous

Plus en détail

LE RAPPORT DE STAGE. Le contenu du rapport de stage

LE RAPPORT DE STAGE. Le contenu du rapport de stage LE RAPPORT DE STAGE Le rapport de stage a pour objet de présenter des faits et des réflexions sur un stage d apprentissage qui, généralement, s est déroulé dans le cadre d un programme de formation professionnelle.

Plus en détail