Revalorisation du service public: vos étoiles stratégiques sont-elles alignées? Prof. François Lambotte UCL - LASCO

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1 Revalorisation du service public: vos étoiles stratégiques sont-elles alignées? Prof. François Lambotte UCL - LASCO

2 Mission de service public? Exercée par l autorité publique, elle consiste en un ensemble d activités dont l objectif est - De servir les citoyens - De servir le bien commun - De servir l intérêt général - De façon neutre et dans le respect de l égalité Communication = justification des missions d intérêt général auxquelles les citoyens sont attachés (Zémor 2008 p.145)

3 Mission de service public? Pas de réel consensus entre les parties prenantes autour de la notion... Sur quelle base doit-on partir?

4 Image ou Réputation? L image de l organisation est la photo mentale instantanée que les publiques ont d une organisation (voulue/perçue/attendue) La réputation évolue dans le temps en conséquence d une série d actions renforcées par une communication efficace Gray & Balmer 1998 p.697! L image est changeante tandis que la réputation est durable

5 Vers une conception authentique et durable Postulat: si la mission de service publique est l objectif central de l organisation, travailler sur l image n est pas suffisant. L image n est qu une des étoiles stratégiques à côté de la culture et de la vision...

6 The corporate The Corporate branding Branding tool Tool kit Kit Hatch & Shultz February 2001 Harvard Business Review Corporate Brands - TOOL KIT Who are your stakeholders? What do your stakeholders want from your company? Are you effectively communicating your vision to your stakeholders? Vision (managers) Culture (employees) Does your company practice the values it promotes? Does your company's vision inspire all its subcultures? Are your vision and culture differentiated from those of your competitors? Image (stakeholders) To get the most out of a corporate branding strategy, three essential elements must be aligned: vision, culture, and image. Aligning these "strategic stars" takes concentrated managerial skill and will. Each element is driven by a different constituency: What images do stakeholders associate with your company? In what ways do your employees and stakeholders interact^ Do your employees care what stakeholders think of the confipany? Vision Top management's aspirations for the company. Culture The organization's values, behaviors, and attitudes - that is, the way employees all through the ranks feel about the company they are working for. Are your vision and culture sufficiently differentiated from those of your competitors? Your vision and culture are your signature. Together, they are a Image The outside world's overall impression of the company. This includes all stakeholders - customers, shareholders, the media, the general public, and soon. Silicon Valley legions of young people who equated Apple with a new way of life. These computer enthusiasts not only created a culture that supported preaches, so its image gets tarnished among key stakeholders. In today's wired world, where word-of-mouth opinion spreads through Intemet chat rooms as quickly as the flu through a kindergarten, maintaining a positive image is increasingly challenging. To identify image-culture gaps, you need to compare what your employees are saying with what your customers and other stakeholders are saying.

7 L objectif n est plus l image L objectif devient l alignement des étoiles stratégiques afin de construire une réputation durable de service public...! Identifier les décalages

8 Le décalage vision-culture Décalage entre rhétorique de la direction et la réalité des employés - Est-ce que votre administration pratique les valeurs qu elle promeut en matière de service au public? - Est-ce que la vision de service public inspire toutes les sous-cultures de l administration? - (Est-ce que vos vision et culture sont suffisamment différenciées par rapport à vos compétiteurs?)

9 Le décalage image-culture Décalage entre ce qui est pratiqué et prêché - Quelles images de service public les parties prenantes associent à votre administration? - De quelles manières vos employés et les parties prenantes interagissent? - Les employés tiennent-ils compte de ce que pensent les parties prenantes du service offert?

10 Décalage entre image et vision Décalage entre ce que pense la direction et ce que veulent les citoyens - Qui sont vos parties prenantes? - Que veulent les citoyens de la part de votre administration? - Communiquez-vous efficacement votre vison du service public aux parties prenantes?

11 Quid? L analyse permet d identifier les décalages L analyse offre un socle permettant l élaboration d une stratégie authentique de communication autour de la mission de service public...

12 Elaborer une stratégie authentique de communication La communication sur la mission de service publique telle qu envisagée est-elle Intrinsèquement intégrée dans la vision et le plan stratégique du ministre et de son comité de direction (cabinet et direction)? 2. Est-elle cohérente au regard de l implantation du discours stratégique de la haute direction au sein de toutes les sphères d activités de l administration ; Dans sa communication sur la mission de service publique, l administration Reconnaît-elle sa responsabilité dans toutes ses pratiques de gestions, elle responsabilise (informe et forme) et rend imputable (désigne comme responsable) les parties prenantes (stakeholders) concernées? S engage-t-elle à rendre des comptes sur l ensemble de son bilan tant positif que négatif au sens de l «accountability»? 4. Engage-t-elle et entretient-elle un dialogue clair et transparent sur l ensemble des enjeux stratégiques avec ses principales parties prenantes? 5. fournit-elle des preuves de son impact social positif, réel, vérifiable et durable sur la communauté et la société en général? David, Fayad & Lambotte 2012

13 Back to reality?

14 Le contexte Réductions budgétaires Transfert de compétences

15 Cadrer le changement Ce travail peut servir de cadre structurant au transfert et à l intégration Il permet d adresser plusieurs facteurs critiques liés au changement: - Augmente la résilience de l organisation au changement en la préparant (travailler en amont) - Sensibilise et implique la direction dans la communication - Favorise la participation des cadres (si formés) et des employés

16 Prendre en compte les spécificités des acteurs du service public...

17 Les acteurs politiques Certains acteurs sont spécifiques: dans la réforme Copernic, la gestion de la restructuration de la SNCB et la Réforme de la Police, les ministres de tutelle ont assumé la responsabilité de l annonce, des objectifs et des modalités d application

18 Les syndicats Les syndicats sont fortement représentés et jouissent d une légitimité supérieure aux organisations privées. Par leur connaissance des dossiers, leur représentativité et leur lien avec certaines formations politiques, ils sont davantage les partenaires des directions. Leur communication est rapide et efficace. Ils peuvent mettre la hiérarchie intermédiaire en porte-à-faux. On se place davantage dans des modèles de concertation, de préparation négociée, de discussion avec les parties prenantes EX Move à la SNCB: 6 mois de préparation

19 Les agents Vu le statut des agents (la plupart sont statutaires dans la fonction publique), la temporalité du changement est différente: elle s inscrit dans la durée. On procède moins au licenciements qu au non-remplacements même si la tendance est à l augmentation des contractuels. Le remplacement progressif par des contractuels implique un rapport à la mission de service public différent et demande une communication différenciée

20 Le responsable de communication Le responsable de communication est fortement impliqué dans le processus et est placé au cœur du dispositif : il intervient tant dans le contenu que dans les modalités de la communication. Son rôle s inscrit dans la durée. Dans des processus de très longue durée, il doit agir en amont et en aval de la communication du changement proprement dite Certains canaux sont particulièrement efficaces: call center à la Police, ambassadeurs dans la réforme Copernic,...

21 En conclusion Travailler sur l alignement de l image, de la culture et de la vision permet: - la construction durable du service public - l identification des décalages et leur correction - la construction d un cadre structurant les changements à venir - d adresser les facteurs critiques de la communication en changement Mais ce travail doit se faire en tenant compte des spécificités des acteurs du service public...

22 Merci de votre attention!