CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT INTERCULTUREL

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1 CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT INTERCULTUREL SYLLABUS L objet de ce cours est de convoquer les principaux concepts et les principales méthodes d analyse des problèmes récurrents de management interculturel dans les grands groupes et les entreprises ouvertes à l international. La fenêtre de tir retenue, dans une perspective à la fois managériale et anthropologique, tente de montrer la part de responsabilité relativement grande des dirigeants des organisations (niveaux N et N 1, c'est-à-dire DG ou PDG et les directeurs) dans la réussite ou les échecs des politiques menées en ce domaine. Cette hypothèse étayée par de nombreuses recherches empiriques et qui, à ma connaissance ne suscite pas trop d objection, m amène à soumettre à la réflexion une forme particulière de «contrôle» axé sur les dirigeants impliqués dans des relations interculturelles, c'est-à-dire des situations de gestion ou des structures organisationnelles stables mettant en contact des personnes appartenant à des cultures différentes. Ce «contrôle de direction» prend tout son sens pour les organisations petites ou grandes, publiques ou privées mobilisant des équipes multiculturelles et impliquées dans des relations de partenariat à l international. La rencontre des cultures est favorisée par la mondialisation, les alliances et les opérations d acquisitions, fusions ou joint-ventures. Le but d un tel contrôle est à l évidence d identifier les problèmes et les biais culturels sources de malentendus et de conflits futurs éventuels. Cette démarche, de nature à permettre d établir des relations efficientes entre des personnes appartenant à des cultures différentes, revêt un double intérêt : primo, sur le plan social et éthique, elle permet de penser et de représenter l Homme dans une perspective «humaniste», au sens des Lumières (Mondot, 2007), dans toute sa plénitude tant l Homme au travail (acteur et sujet à la fois) engage tout son être et parfois même sa santé dans ses relations avec l Autre. De nombreux travaux (Chanlat, A. 1985; Chanlat, J-F. 1990, 1998; Yanat, Z. 2007) menés dans cette visée se développent et enrichissent considérablement la recherche et l enseignement en management en empruntant à d autres

2 paradigmes comme la philosophie, l anthropologie ou la psychologie; secundo, elle a un intérêt managérial aussi bien sûr, dans la mesure où la pérennité et la performance économique de l organisation constituent, dans cette conception de la gestion en tous cas, une résultante de la «vie bonne» (Polanyi, 1983), de la bonne compréhension, de la paix sociale dans l organisation, du bon climat et du respect qui donnent véritablement sens à la vie de l Homme et qui font qu elle mérite d être vécue à ses yeux. De manière récurrente, des études cliniques ont montré que ce qui comptaient le plus pour les personnes interviewées ne se comptait pas et que la posture «objectiviste», considérant les personnes comme des «objets» dans la mesure où, les éléments «subjectifs», fugitifs, affectifs, émotionnels et culturels qui font d une personne une spécificité, une sensibilité avant tout ne rentrent pas en ligne de compte. Les méthodes positivistes cherchant la simplicité au prix de la simplification mathématique pour modéliser sont trop réductrices et biffent ce qui fait de tout individu une personne unique. En effet, l Homme constitue indéniablement une singularité, une subjectivité, une fragilité, une dignité, en somme un phénomène d une complexité infinie qui défie les lois de la rationalité et de l universalité. Pour tenter de développer cette problématique sur le double plan théorique et empirique en mettant en relation deux champs importants du management à savoir la question du contrôle de direction, d une part, et celle du management interculturel, d autre part, et cela en convoquant les grilles de lecture susceptibles d éclairer les liens entre ces deux paradigmes, je propose 5 chapitres et des textes, en guise d études de cas, en annexe, à la fin du cours. le premier chapitre propose des définitions des notions de culture, de modèle culturel; le deuxième tente de donner un contenu aux concepts de diversité culturelle et de management interculturel; le troisième met en relation la mondialisation et l émergence du fait interculturel. Il s efforce de mettre en évidence les effets sur les modes de régulation des organisations fondées sur le modèle du siècle dernier. Seront particulièrement étudiées les conséquences sur les différents modes de gouvernance, de dirigeance et de management ainsi que les problèmes culturels et organisationnels qui en découlent; le quatrième engage la réflexion sur le contenu et les méthodes d un contrôle de direction appliqué au management interculturel, à la faveur de la culture du

3 résultat qui se met en place quasiment partout, y compris dans les organisations et administrations publiques ou les universités ; il examine l évolution du rôle des dirigeants, évolution induite notamment par le changement des organisations tayloriennes ou bureaucratiques, contraintes de s adapter à l économie de marché, à la concurrence internationale; enfin, le cinquième appréhende les résistances culturelles en tant que principal défi du management des organisations du troisième millénaire et ouvre le débat sur la problématique de la reconnaissance de la diversité culturelle qui constitue à la fois une richesse des organisations et un droit humain inaliénable de leurs membres au même titre que le droit à la vie. Bibliographie Allouche, J. & Schmidt, G. (1995), Les outils de la décision stratégique, Editions La Découverte. Argyris, C. (1990), Overcoming Organizational Defenses, New York, Allyn and Bacon. Berry, M. (1983), Une technologie invisible? L impact des instruments de gestion sur l évolution des systèmes humains, CRG, Ecole polytechnique. Berry, M. (1994), Compte rendu de la séance du Séminaire Les invités de l Ecole de Paris du 14/03/1994 sur «Peut-on parler de modèles nationaux de gestion?». Boltanski, L. & Chiapello, E. (1999), Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard. Bournois, F. & colls. (2007), Comités exécutifs Voyage au cœur de la dirigeance, Eyrolles, Editions d Organisation. Brunsson, N. (1989), The organization of hypocrisy: talks, decisions and actions in organizations, Wiley. Chanlat, A. (1985), «Les sciences de la vie et la gestion» dans Chanlat, A. & Dufour, M. (dirs) La rupture entre l entreprise et les Hommes Le point de vue des sciences de la vie, Editions Quebec, Les Editions d Organisation, pp Chanlat, J-f. (1990), L individu dans l organisation - Les dimensions oubliées, Presses de l Université de Laval, ESKZA. Chanlat, J-F. (1998), Sciences sociales et management Plaidoyer pour une anthropologie générale, Presses de l Université de Laval, ESKA. Charreaux, G. (1997), «Vers une théorie du gouvernement des entreprises», dans Charreaux, G., Le gouvernement des entreprises : corporate governance, théories et faits, Economica, pp Charreaux, G. & Wirtz, P. (2006), Gouvernance des entreprises - nouvelles perspectives, Economica. Chevrier, S. (2003), Le management interculturel, PUF. Coquebert, C. (1974), Journal des mines n 1. Crozier, M. (1970), La société bloquée, Seuil. Crozier, M. (1971), Le phénomène bureaucratique, Seuil. Crozier, M. & Friedberg, E. (1977), L acteur et le système, Editions du Seuil. Crozier, M. (1979), On ne change pas la société par décret, Grasset.

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