Sens et contresens de l évaluation de la performance

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1 Conférence HR Fribourg Sens et contresens de l évaluation de la performance François Gonin, professeur Directeur de l Unité de conseil et de recherche «Ressources humaines & Management» - HEIG-VD (www.rh-m.ch) Fribourg, 5 février 2013 FG 1 Présentations Bachelor Économiste d entreprise, etc. Quatre missions HES : formation de base formation continue recherche appliquée et développement, prestations de service relations nationales et internationales Etc. Etc. FG 2 FG - 06/02/2013 1

2 Spécificités du MAS Human Capital Management «La formation de niveau universitaire intégrée dans la pratique pour les DRH et futurs DRH». Orientation HES (Haute École Spécialisée) : «Les hautes écoles spécialisées sont des établissements de formation de niveau universitaire ( ) qui dispensent un enseignement axé sur la pratique» (Loi fédérale sur les hautes écoles spécialisées, LHES). Le MAS HCM reflète étroitement le positionnement HES, c'est-àdire une formation de haut niveau qui offre, d'une part, un cadre conceptuel et réflexif, mais aussi, une forte orientation pratique propre à répondre aux besoins évolutifs des entreprises et du marché, dans l optique d une performance durable des organisations. FG 3 Spécificités du MAS Human Capital Management (suite) Le MAS HCM a pour but prioritaire d apprendre aux participant-e-s à transposer les théories, concepts et enseignements, en tant que partenaire stratégique, pour apporter une valeur ajoutée décisive à leur environnement professionnel. Le MAS HCM est une formation intégrée qui donne les clés pour la conception et la mise en œuvre réussie de stratégies et de processus de GRH porteurs de valeur ajoutée. Le titre Master of Advanced Studies (MAS) en Human Capital Management est reconnu par la Confédération suisse. FG 4 FG - 06/02/2013 2

3 1. Etat des lieux des pratiques d évaluation de la performance Une pratique largement généralisée USA : => 1971 : 45 % des entreprises américaines utilisent des dispositifs d évaluation de la performance, => 2002 : elles sont 95 %. France : => 2010 : 73 % des personnes interrogées (échantillon représentatif des salariés d entreprises privées de plus de 50 salariés) disposent d un «retour sur leur performance individuelle», et sous une forme financière pour plus de la moitié d entre elles! FG 5 But : une appréciation «gagnant gagnant» Pour l organisation Pour le/la collaborateur/trice Pour le/la cadre FG 6 FG - 06/02/2013 3

4 Et pourtant l évaluation provoque des craintes Jugements Valeurs Reproches Faits Comportements Affinités Opinions = un mélange qui peut être explosif! FG 7 FG 8 FG - 06/02/2013 4

5 Et rencontre des difficultés Quelle cohérence? Formation continue Engagement Paie Cahier des charges Évaluation des performances Etc. Mobilité FG 9 Les échecs de l appréciation... FG 10 FG - 06/02/2013 5

6 Les échecs de l évaluation... Attentes divergentes vis-à-vis de l entretien d appréciation : Managers : enjeux de management (faire un bilan de l activité, fixer des objectifs) DRH : objectivation de l évaluation, centralisation des données Représentants du personnel : un temps d expression de la reconnaissance => Entretien symptomatique des tensions managériales : Problématiques liées à l emploi et aux compétences (gestion de carrière, rémunération, formation, etc.) Problématiques liées au travail (performance collective, organisation de l activité, suivi des objectifs, engagement, etc.) (Conjard - ANACT, 2011) FG 11 Les échecs de l évaluation... (suite) Entretiens mal conduits ou inutiles Entretiens excluant une catégorie de personnel Fréquence des entretiens Difficultés de mise en place du dispositif FG 12 FG - 06/02/2013 6

7 FG 13 Le cas problématique du travail d équipe Equipe performante = une équipe au sein de laquelle des relations de coopération véritables s établissent et où la créativité peut s exprimer et être mise à profit. Les pratiques d évaluation individualisée créent de la compétition entre les membres des équipes. Ils se sentent obligés d en faire plus et de se mettre en valeur. Dans ce contexte, des conduites déloyales apparaissent. C est la culture de la méfiance et du chacun pour soi. Il y a risque de discrimination, voire d exclusion des «moins performants». La présence de «gagnants» produit nécessairement des «perdants». Les efforts pour réaliser le travail réel ( travail prescrit) ne sont pas reconnus. La prise de risques et le droit à l erreur dans le travail sont découragés. FG (D après A. Lévesque, 2009) 14 FG - 06/02/2013 7

8 Le jeu en vaut-il toujours la chandelle? Pour une PME de 300 collaborateurs, réaliser des entretiens d appréciation représente = env. 0.5 EPT (de perte de productivité)! Sans compter la formation des évaluateurs, le temps consacré pour organiser et conduire l opération, le traitement des résultats, l examen des contestations Par ailleurs, que coûtent la démotivation, l inadaptation aux situations de travail réel, la suppression des conditions adéquates pour créer, chercher, innover, la compétition stérile et la dissolution des équipes qu elle engendre? (B. Vidaillet) Force est de constater que l évaluation ne produit pas toujours les effets qu elle promet. FG 15 Et pourtant, on en redemande! Enquête auprès d un échantillon représentatif de la population française (2011, citée par B. Vidaillet, 2013) : Près de la moitié des personnes interrogées (47%) estiment que leur performance est mal ou très mal mesurée. Mais, surtout, l impact de la mesure de la performance se révèle très largement négatif aux yeux des salariés, qui citent en premier lieu le regain de stress qui en découle (89%). Plus de la moitié des interviewés voient dans la mesure de la performance une entrave à leur travail (55%)! Et pourtant, 69% des sondés souhaitent que leur rémunération intègre une part variable liée à leur performance individuelle (alors que c est déjà le cas pour 47%), etc. Ainsi, les critiques majeures formulées à l encontre de l évaluation de la performance pourraient être résolues en évaluant encore plus individuellement!!! FG 16 FG - 06/02/2013 8

9 2. Quelques pistes de réflexion A) S assurer de la cohérence de la politique RH B) Clarifier le sens des pratiques d évaluation, et développer des pratiques qui font sens C) Porter un soin tout spécial à la mise en œuvre du processus D) Ou alors, changer de point de vue? FG 17 A) Cohérence en matière de GRH? La notion de cohérence fait directement référence à celle proche d «alignement stratégique» : en effet, les pratiques de GRH ont d autant plus de chances d être en cohérence avec les politiques et stratégies de l organisation si elles sont alignées, autrement dit, mises sur la même ligne, rendues conformes par rapport à ces politiques et stratégies. Cet alignement peut se décliner selon trois perspectives : horizontale; verticale; temporelle. FG 18 FG - 06/02/2013 9

10 A notre sens, une gestion des ressources humaines cohérente est une GRH : qui soutient et est en lien avec la politique, la stratégie et les objectifs de l organisation, qui se compose de concepts, procédures, pratiques, outils de GRH compatibles, liés et harmonisés entre eux, et, dont les décisions font l objet d une certaine permanence. Il ne devrait donc y avoir de contradictions ni entre les options stratégiques de l organisation et la GRH, ni entre les composantes de cette GRH, ni entre des décisions prises à des moments proches. FG (Gonin, 2010) 19 L entreprise L entreprise et la GRH La GRH Définition Charte d entreprise (mission, buts généraux et valeurs de l entreprise) Définition Mission Fonction RH Culture d entreprise Vision Politique d entreprise Stratégie, objectifs et indicateurs Vision RH Politique du personnel Stratégie RH, objectifs RH et indicateurs RH Mise en œuvre Mise en œuvre Analyse des indicateurs Mise en œuvre Mise en œuvre (processus RH) Analyse des indicateurs RH Climat d entreprise FG 20 FG - 06/02/

11 Modèle intégré de GRH I. Processus de pilotage : 1. Politique du personnel 2. Objectifs, indicateurs et tableaux de bord III. Processus de soutien : 1. Fonction Personnel 2. Système d'information et de gestion du personnel 3. Réglementation du personnel II. Processus centraux : 1. Gestion prévisionnelle du personnel 2. Engagement du personnel 3. Management des performances 4. Développement des compétences 5. Evolution professionnelle 6. Rémunération 7. Personnalisation des conditions de travail 8. Communication interne 9. Processus transversaux (Emery/Gonin, 2009) FG 21 Cohérence entre quelques processus RH Gestion prévisionnelle du personnel (exemple) Engagement du personnel Management des performances Développement des compétences Rémunération Evolution professionnelle Personnalisation des conditions de travail FG (Emery/Gonin, 2009) 22 FG - 06/02/

12 Politique du personnel, réglementation du personnel et processus de GRH Politique du personnel Grandes orientations de GRH Réglementation d application (du personnel) Contrat de travail, règlement du personnel, directives d application, etc. Processus de GRH etc. Management Engagement du personnel Gestion prév. pers. (GPP) Grandes orientations Extraits de la politique du personnel concernant le processus Lignes directrices Description du processus Instruments/outils proposés (Emery/Gonin, 2009) FG 23 Le management des performances 1. Finaliser le poste et fixer les objectifs 4. Reconnaître les performances et procéder aux ajustements nécessaires 2. Optimiser la motivation au travail et l encadrement 3. Evaluer les performances et fournir un feed-back approprié NB: Le terme de «performance» doit être compris dans le sens de «réalisation», «accomplissement» ( «exceptionnel»). Dans cette perspective, le management des performances peut être assimilé à la «gestion de la qualité du travail». FG (Emery/Gonin, 2009) 24 FG - 06/02/

13 B) Clarifier le sens des pratiques d évaluation, et développer des pratiques qui font sens I. Pourquoi évaluer (pour quelles finalités)? II. Quoi évaluer (quels objets)? III. Sur quelle base (quels référents)? IV. Comment évaluer (quelles démarches et quels outils)? FG 25 I. Pourquoi évaluer (pour quelles finalités)? Clarifier les finalités! L entretien d appréciation : outil de management et/ou outil RH? Travail Outil d évaluation de la performance Outil de management Fonction RH Managers Outil de gestion RH Outil de gestion des parcours Emploi / compétence FG (Conjard - ANACT, 2011) 26 FG - 06/02/

14 Evaluation formative ou sommative? EVALUATION FORMATIVE tournée vers le futur insistant sur les points forts cherchant les potentiels et la motivation importance de l appropriation (auto-évaluation?) rôle essentiel des mesures qui en découlent EVALUATION SOMMATIVE tournée vers le passé relevant les points faibles cherchant à combler les lacunes importance de l appréciation par un tiers (objectivité?) sanction (positive ou négative) des prestations fournies FG 27 II. Quoi évaluer (quels objets)? La personne : son activité? son efficacité, son efficience? sa compétence? son comportement? son potentiel d évolution? L équipe : le fonctionnement de l équipe? la performance collective? la part contributive de chacun au fonctionnement et à la performance collective? FG 28 FG - 06/02/

15 L organisation et les modes de management : le contexte, la stratégie, l organisation et le management de l entreprise? le climat social, les risques psycho-sociaux? la structure et la productivité du travail ainsi que sa rentabilité (valeur)? FG (Millet et coll, 2010) 29 III. Sur quelle base (quels référents)? Pour l évaluateur, tendre vers l objectivité suppose de s instrumenter, d évaluer avec des référents explicites (pour se référer à, renvoyer à). Pour l évalué, les référents sont les garde-fous des jugements de valeurs. NB: Référent : désigne de façon générique ce qui est visé, ce qui est attendu, ce par rapport à quoi une évaluation peut être portée. FG (Millet et coll, 2010) 30 FG - 06/02/

16 Différents types de référents a) Référentiels : - référentiel-métier - référentiel de compétences b) Organisation du travail : -métier -emploi - poste c) Objectifs d) Référents spécifiques : - éthique - déontologie - procédure - norme - critère - indicateur FG (Millet et coll, 2010) 31 Compétence Sens de la collaboration, travail en équipe et intégration dans celle-ci Exemple : Référentiel de compétences (entreprise de services avec des ateliers techniques) Niveaux Appliqué Autonome Confirmé Exemplaire - contribue au - contribue au travail de l équipe travail de sur demande l équipe - diffuse les spontanément informations - partage et nécessaires à diffuse l activité l information - s intègre de - s intègre manière adéquate parfaitement à à l équipe l équipe tout en affirmant sa personnalité - travaille seul - diffuse irrégulièrement ou partiellement l information - s intègre partiellement ou lentement à l équipe - donne la priorité aux obligations de l équipe - accepte les différences et contribue à créer une bonne ambiance - s assure de l existence et de la diffusion de l information nécessaire à l activité - est personnellement une référence pour l équipe dans le dynamisme et la bonne ambiance FG 32 créée FG - 06/02/

17 IV. Comment évaluer (quelles démarches et quels outils)? Les trois rythmes de l évaluation RYTHME BUTS POURSUIVIS OUTILS UTILISES Management de l action Efficacité au quotidien (prestations et comportement) Conduite et évaluation continue Evaluation des performances Objectifs et axes annuels de progression Entretien d évaluation, formation Développement des potentiels Evolution professionnelle, relève Bilan de «carrière», assessment FREQUENCE Journalière Annuelle Tous les 2 à 5 ans FG 33 Quelques systèmes d évaluation Evaluations classiques : Appréciation, contrat de performance ou de progrès Evaluation formative et développement des compétences Mais aussi : Le contrat d objectifs (DPO) Evaluation ascendante Evaluation 360 Evaluation d équipe Evaluation de la satisfaction / motivation FG 34 FG - 06/02/

18 Exemple : Formulaire d entretien d appréciation (poste de responsable RH dans une entreprise de services) 3.2 EVALUATION DES ACTIVITES ACTIVITES METIER Evaluation Identification des écarts et de leurs causes Assurer l élaboration de la politique RH et sa mise en œuvre Assurer le développement et la mise en œuvre des processus RH liés au cycle de vie des collaborateurs/trices Assurer la gestion des collaborateurs/trices sous sa responsabilité Veiller à l application du cadre légal des conditions de travail Ne correspond pas / Correspond partiellement aux attentes (faits significatifs) Correspond aux attentes (faits significatifs) FG 35 FG 38 FG - 06/02/

19 C) Quelques facteurs de succès pour l introduction des entretiens d appréciation Soutien actif de la direction générale, y compris en attribuant les ressources nécessaires au projet Processus de développement participatif Partenariat avec les cadres pour la mise en œuvre Implication des partenaires sociaux (représentants des associations du personnel) Intégration des entretiens d appréciation à la gestion des services, en soutien à l atteinte des objectifs FG 39 Outil simple et utile aux cadres pour leur gestion, centré sur l activité Formation systématique pour l ensemble des cadres et information pour le personnel Soutien fourni par le service RH, voire les répondant-e-s en ressources humaines (RRH) Imbrication des entretiens d appréciation dans une logique d ensemble cohérente (Politique du personnel -> Description de poste -> Entretien d appréciation) Être clair et transparent sur les conditions de réalisation et incidences des entretiens d appréciation Mettre en place d autre espaces de discussion autour du travail tout au long de l année FG 40 FG - 06/02/

20 D) Ou changer de point de vue! Il y a en chacun un désir d être évalué! Y résister, puisque la réponse donnée à travers l évaluation est illusoire! «Dans le cadre du travail : valoriser la singularité plutôt que la comparaison; construire des lieux d élaboration et d articulation - y compris par la dispute et le conflit - plutôt que des occasions de compétition et d éradication; s accommoder de la part de l autre qui échappe à notre contrôle; ne pas imaginer pouvoir avoir prise définitive sur la motivation de l autre» (Vidaillet, 2013). FG 41 En conclusion L évaluation des performances, une pierre angulaire de la gestion des ressources humaines, - qui doit être cohérente, et, - s intégrer de manière cohérente dans la politique RH de l organisation, - de manière à ce que chacun y trouve du sens à moins que l on sorte complètement du cadre! Le débat reste donc ouvert! Merci pour votre attention! FG 42 FG - 06/02/

21 Quelques références bibliographiques AUBERT N., Diriger et motiver, Paris, Les Editions d Organisation, 2 e éd., 2005 BERGERON P. G., La gestion moderne. Une vision globale et intégrée, Montréal, Gaëtan Morin Editeur, 4 e éd., 2004 BERNATCHEZ J.-C., L appréciation des performances au travail. De l individu à l équipe, Québec, Presses de l Université du Québec, 2003 BILLET C., Le guide des techniques d évaluation. Performances, compétences, connaissances, Paris, Dunod, 2005 BRUN, J.-P., DUGAS, N., La reconnaissance au travail : analyse d un concept riche de sens, Gestion, HEC Montréal 30(2): 79-88, 2005 CONJARD P., Entretien d évaluation : l Anact décrypte des pratiques de grandes entreprises, ANACT, 2011 EMERY Y., GONIN F., Gérer les ressources humaines, Lausanne, PPUR, 3 e éd., 2009 GONIN F., Le management par la cohérence, in «L implication en questions: les défis de l engagement des collaborateurs», Conférence du 24 juin 2010, HR-Vaud LANDIER H., Evaluer le climat social de votre enteprise, Paris, Groupe Eyrolles (Editions d Organisation), 2008 LEVESQUE A., L évaluation individualisée du rendement et ses effets pervers sur les relations au sein des équipes de travail : paradoxe dans les organisations, Travailde maîtrise en sciences de l orientation, Québec, Université Laval, 2009 FG 43 Quelques références bibliographiques (suite) LEVY-LEBOYER C., Le 360. Outils de développement personnel, Paris, Editions d organisation, 2000 LEVY-LEBOYER C., Evaluation du personnel. Quels objectifs? Quelles méthodes?, Paris, Editions d organisation, 7 e éd., 2011 LIVIAN Y.-F., Organisation. Théories et pratiques, Paris, Dunod, 2005 MALASSINGNE P., Conduire avec succès un entretien d évaluation, Paris, Editions d Organisation, 2004 MARTORY B., CROZET D., Gestion des ressources humaines. Pilotage social et performances, Paris, Dunod, 2008 MILLET J.-G., CASPAR P., NORMAND C., Evaluation: trappe ou tremplin?, Paris, Groupe Eyrolles (Editions d Organisation), 2010 MORIN E.M., AUBE C., Psychologie et management, Montréal, Gaëtan Morin Editeur, 2 e éd., 2007 PIVETEAU J., L entretien d appréciation du personnel, Paris, INSEP Consulting Editions, 4 e éd., 2005 ROBBINS S., DECENZO D., Management, Paris, Pearson Eucation, 4 e éd., 2004 TEBOUL J., L entretien d évaluation. Comment s y comporter, comment le mener, Paris, Dunod, 3 e éd., 2005 VIDAILLET B., Evaluez-moi! Evaluation au travail : les ressorts d une fascination, Paris, Seuil, 2013 FG 44 FG - 06/02/

22 Pour mieux nous connaître et rester en contact FG 45 FG - 06/02/

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