Le Harcèlement moral dans l entreprise.

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1 Amélie DELFAIRIERE Annabelle OVLAQUE Aurélie PIET Master Droit et Gestion des Ressources Humaines Sociologie des Organisations Janvier 2004 Le Harcèlement moral dans l entreprise.

2 Faculté libre de droit Institut Catholique de Lille INTRODUCTION Dans de nombreux conflits du travail, collectifs ou individuels, le harcèlement moral est devenu un leitmotiv. Cette notion a été propulsée sur le devant de la scène en août 1998 avec le livre du docteur Marie- France HIRIGOYEN, Le Harcèlement moral, la violence perverse au quotidien. La publication de cet ouvrage a connu un énorme succès, surtout dans l opinion publique. A tel point, que cette pratique perverse déviante du management est devenue un réel phénomène de société. Dès lors, les témoignages se multiplient ainsi que les sondages, reportages ou autres émissions télévisées. Parmi les multiples formes de harcèlement, nous avons consacré notre étude au harcèlement moral transversal pour éclaircir un thème encore peu développé. Même si la loi de 2002 a reconnu le harcèlement, qu il soit moral ou sexuel, comme un délit pénal, elle n apporte aucune précision quant à la qualification précise de ce phénomène. L absence de définition juridique précise ouvrant la voie aux interprétations les plus larges. Nous nous sommes donc attardés à définir ce phénomène, et plus précisément celui de harcèlement moral tranversal. Pour ensuite, exposer les différentes conséquences, sur l organisation et sur le salarié. Et pour terminer quel(s) comportement(s) l entreprise peut-elle adopter? I- Vers une définition du harcèlement moral professionnel a. Définition Pour MF. HIRIGOYEN, la notion recouvre «toute conduite abusive se manifestant notamment par des comportements, des paroles, des actes, des gestes, des écrits, pouvant porter atteinte à la personnalité, à la dignité ou à l intégrité physique ou psychique d une personne, afin de mettre en péril l emploi de celle-ci ou de dégrader le climat de travail. Nous retiendrons la définition de Philippe RAVISY dans le harcèlement moral au travail : «Le harcèlement professionnel est un comportement fautif répété dont le caractère vexatoire, humiliant ou attentoire à la dignité perturbe l exécution du travail de la personne qui en est victime». Il faut alors distinguer les harcèlements verticaux descendants (d un supérieur vers son subordonné), verticaux ascendants (d un ou plusieurs salariés vers le supérieur hiérarchique), horizontaux simples ou transversal (d un travailleur vers un travailleur) et horizontaux collectifs (d un groupe de travailleur vers un collègue). Nous verrons que l impact de ces nuances sur le rôle des harceleurs et leur nombre présentent des intérêts sur le plan juridique. Cependant, elles sont importantes à distinguer afin de comprendre que le harcèlement est soit «l expression de la perversité de son auteur», soit la conséquence d un climat de travail dans lequel prédomine une recherche de productivité et de rentabilité. Le harcèlement horizontal est très souvent dû à la jalousie, l envie, le refus de différence. Un collaborateur devient le «bouc émissaire» d un groupe de travail. On peut le rapprocher du sexisme ou du racisme.

3 Le harcèlement moral professionnel n est pas le même dans le secteur public et dans le secteur privé. Dans le secteur privé, le harcèlement est plus intense et rapide, le but étant de se «débarrasser» au plus vite de la personne. Dans le secteur public, le harcèlement est beaucoup plus répandu. Il est trompeur et long. La mobilisation de la hiérarchie est difficile. Il est souvent impossible d obtenir une mutation qui ne soit pas une sanction. b. Le harcèlement moral transversal et le cadre législatif o La sanction de l employeur Avant la loi de 2002, les juridictions prud homales avaient déjà requalifié les pseudo démissions des salariés harcelés en licenciements abusifs. En effet, la bonne exécution du contrat de travail par l employeur a toujours impliqué le «respect de la moralité et de la dignité des travailleurs». La loi de modernisation sociale 1 engage la responsabilité de l employeur. Ce dernier doit prendre toutes les mesures pour protéger la sécurité physique et mentale des travailleurs. Ceux-ci peuvent réclamer des dommages et intérêts. Cette loi sanctionne sévèrement les agissements de harcèlement moral : «le harcèlement moral fait l objet au même titre que le harcèlement sexuel, des dispositions spécifiques, du Code du travail.». Aujourd hui, le harcèlement moral est un délit, passible de 1 an de prison et de d amende. o La sanction d un salarié vis-à-vis d un autre salarié est-elle possible? Le code du travail ne reconnaît pas seulement le harcèlement dans une relation hiérarchique, mais aussi entre collègues. En cas de harcélement transversal, l employeur est-il pour autant être déchargé de toute responsabilité? Un salarié peut il ester en justice contre un autre salarié? On peut se demander alors si l employeur a un rôle à jouer quel rôle et lequel? Il existe une obligation pour l employeur de prendre les précautions nécessaires pour que les situations de harcèlement cesse dans leurs entreprises. L employeur doit prendre toutes les mesures pour protéger la sécurité physique et mentale des travailleurs L employeur est donc responsable des agissements d un collaborateur, il doit donc agir contre les agissements déviants de ses employés. Dans ce cas, est-ce à l employeur d ester en justice contre le «salarié harceleur» dans le but de protéger le «salarié harcelé»? o Le mode de preuve Le législateur, sûrement dans l intérêt des entreprises, s est montré peu exigeant sur les preuves à apporter. Depuis 2003, c est au plaignant d établir qu il a été victime d une dégradation de ses conditions de travail qui ont porté atteinte à ses droits et à sa dignité, et qui ont altéré sa santé physique ou mentale et qui ont compromis son avenir professionnel. II- Les impacts sur l organisation et le rôle de la hiérarchie Si harcèlement il y a, c est qu il y a une mauvaise organisation de l entreprise. C est à elle de trouver une solution, il y a toujours un moment dans le processus ou elle pourrait intervenir. Malgré l apparition des Directions des Ressources Humaines, les entreprises prennent rarement en compte le facteur humain et encore moins la dimension psychosociologique des relations de travail. Pourtant les conséquences économiques du harcèlement moral et principalement le harcèlement transversal, ne sont pas négligeables pour l entreprise. 1 L.n du 17/01/2002

4 a. Les conséquences sur l organisation Les situations de harcèlement peuvent avoir de graves répercussions pour l entreprise. La structure de la société en terme d organisation, ambiance de travail, relations sociales peut être affaiblie. Ces répercussions entraînent des coûts supplémentaires parfois importants. o La détérioration de l atmosphère de travail Le harcèlement va avoir des conséquences sur la victime même, mais aussi sur tous les salariés. En effet, même si les salariés ne sont pas directement visés par les agissements de harcèlement, le fait de rendre public l affaire va susciter auprès des collaborateurs et de la hiérarchie une montée de l individualisme, une perte de confiance et un sentiment de méfiance. Ainsi, le travail en équipe et la coopération seront plus difficilement réalisables, et l entreprise constatera une nette baisse d efficacité voir même une hausse de l absentéisme et des coûts liés à ces phénomènes. Les salariés risquent donc de perdre confiance vis à vis de l organisation, et auront tendance à vouloir se protéger eux-mêmes en diminuant leur implication. Le climat social de l entreprise va ainsi être directement touché par ce phénomène, voire même provoquer des mouvements collectifs de protestation contre la hiérarchie, de soutien vis-à-vis du «salarié victime». o Un coût pour l entreprise L entreprise va subir le coût de la perte de productivité, de la diminution des rendements, des jours chômés liés aux éventuels conflits sociaux... Le coût le plus important pour l entreprise est la baisse de la productivité liée aux arrêts de travail, l absentéisme, au temps passé à régler le problème. L entreprise va engager des frais dans les éventuelles «batailles» juridiques. Les salariés ont maintenant un recours juridique face aux situations de harcèlements. Les recours en justice peuvent coûter cher aux entreprises en dommages et intérêts et frais de justice. Les directions ont donc plutôt intérêt à favoriser les procédures de conciliation interne. Exemple : Le constructeur Volvo a évalué le coût annuel lié au climat social à 30 millions de couronnes suédoises (environ 4.5 millions d euros). Volvo démontre dans un rapport que la principale cause d absentéisme doit être cherchée dans l atmosphère régnant sur le lieu de travail, en particulier dans les conflits latents ou déclarés. o La focalisation et le risque de mauvaise interprétation Suite au harcèlement moral, la peur des salariés restants peut aboutir à une augmentation des réclamations et des plaintes, qui ne sont pas forcément fondées. En effet, une remarque blessante dans un moment d énervement ou de mauvaise humeur n est pas significative au harcèlement, à plus forte raison si elle est suivie d excuses. Les salariés peuvent avoir des difficultés pour cerner les limites entre le management, le fait de «houspiller» quelqu un pour le stimuler, et le harcèlement. Un sentiment de confusion peut émerger. o Conséquences externes à l entreprise L entreprise a également à faire face à une dévalorisation de son image, sa culture d entreprise peut être dégradée. En effet, l annonce de cas de harcèlement moral dans une entreprise peut choquer l opinion publique et ainsi orienter son choix de consommation vers des entreprises concurrentes mais plus «saines». Ce phénomène touche particulièrement les grandes entreprises médiatisées qui sont alors sous la contrainte d un boycott des consommateurs. Ceci entraîne des pertes directes en terme de chiffre d affaire. Les pertes indirectes se trouvent par exemple dans

5 le fait que l entreprise recevra moins de «bonnes» candidatures ou encore que certains de ses collaborateurs fuient une ambiance de travail détestable (forte fluctuation du personnel). b. Le rôle de la hiérarchie et de la fonction RH o La position de la hiérarchie Le rôle de la hiérarchie pendant et après le harcèlement est très important. Cependant, il est difficile pour les responsables de se positionner. En général, elle refuse de voir ou laisse faire. Si elle ne fait rien et ne propose pas de solution directe, les salariés jugeront l entreprise comme irresponsable et perdront toute confiance vis à vis de leur employeur. Si elle intervient, la réaction peut être interprétée comme du favoritisme, qui risque de renforcer le conflit. Il faut veiller qu à chaque échelon la personne humaine soit respectée. L employeur doit imposer le respect des individus et exclure racisme et sexisme à l intérieur de l entreprise. Il ne faut pas banaliser le harcèlement en en faisant une fatalité. o La communication Pour éviter que le harcèlement ait des conséquences irréversibles et durables sur l organisation, la communication est importante, et ce tout au long du processus. Elle ne doit pas concerner que la victime mais doit aussi permettre aux salariés de retrouver confiance et de s épanouir dans le travail et à la hiérarchie de retrouver sa crédibilité et son pouvoir de direction. o La politique de gestion des ressources humaines Si on considère que le harcèlement transversal intervient principalement pour des raisons de compétitivité entre collègues pour atteindre un certain poste. Dans ce cas, la politique RH de l entreprise peut servir à réduire certains déséquilibres ou inégalités qui pourraient susciter un sentiment d injustice pouvant aboutir au harcèlement moral. Par exemple, en utilisant des leviers comme la rémunération, la formation ou encore l octroi d avantages en nature La DRH de Stream International, membre de l ANDCP propose par exemple la mise en place de modules de management, exiger plus de rigueur dans la fixation des objectifs et apporter des conseils comportementaux. III- Les conséquences professionnelles du harcèlement moral pour la victime a. L état psychologique au travail Le harcèlement moral peut, en fonction de la capacité à résister au stress et à la pression, avoir de graves répercussions sur l état psychologique, moral ou de santé du harcelé. Une personne harcelée est en souffrance, elle subit un stress voir une honte quotidienne. Ainsi les personnes exposées à des tensions spécifiques sur leur lieu de travail sont généralement victime de déprime, nervosité, anxiété, perte de confiance et d intérêt. Le harceleur a pour but de stresser, déstabiliser, faire douter ou encore faire peur à sa victime. Cette situation pousse la victime à s isoler, elle éprouve souvent des difficultés à parler des ses problèmes.

6 b. Perte d efficacité Une personne victime de harcèlement est moins efficace dans son travail. Le stress, le découragement, la perte de confiance en soi ont un impact sur la qualité du travail puisque le salarié aura des difficultés à prendre des initiatives ou des décisions et sera moins présent physiquement et moralement à son travail. Ceci passe par une augmentation de l absentéisme du salarié harcelé et une dégradation de l ambiance de travail au sein du service auquel appartient le salarié harcelé. La victime va éprouver des difficultés pour collaborer, pour travailler en équipe. Ce manque d implication et ce refus d intégration passeront par une exclusion quasi systématique de la victime de son lieu de travail. L employeur aura donc la possibilité de la transférer vers un autre service ou la mettre sur une voie de garage, si cela n est pas possible le licenciement est inévitable. c. Exclusion sociale Le harcèlement moral a également des répercussions à long terme. Même si la victime n a plus de contact avec son agresseur, tout souvenir ou nouvel événement prendra un autre sens, lié à l expérience vécue. Dans un premier temps la victime se sent «libérée» c est à ce moment que réapparaît un intérêt pour le travail. Mais cette situation peut rapidement se dégrader, surtout quand la victime va reprendre son poste de travail. Les personnes victime de harcèlement peuvent avoir des difficultés à réintégrer leur entreprise après leur arrêt de travail (Congé maladie de longue durée), phénomène de paranoïa qui peut rendre difficile d adapter les méthodes de management. La victime va souvent s exclure du monde du travail (démission), ce qui peut également entraîner des difficultés dans la vie privée. Cette «autoexclusion» peut à terme entraîner une exclusion de la société. Plus la victime va se marginaliser, plus son retour dans l emploi va être difficile. C est un cercle vicieux qui ne fait qu aggraver la situation personnelle, professionnelle, psychologique de la victime. CONCLUSION : LES LIMITES DU HARCELMENT MORAL PROFESSIONNEL Pour le sociologue Jean-Pierre LE GOFF, la loi de modernisation sociale «incite les gens à se poser en victimes impuissantes des boucs émissaires qualifiés de salauds plutôt qu en personne responsable». Il existe un réel un climat de suspicion au sein de l organisation. Tout dysfonctionnement ne peut pas être ramené à la relation individuelle psychologique du salarié avec son environnement de travail. Selon ce même auteur «le harcèlement porte témoignage d un mal être dans les rapports sociaux, ( )» La solution au harcèlement moral aujourd hui serait-elle le modèle bureaucratique? BIBLIOGRAPHIE : Livres : * Le Harcèlement moral, la violence perverse au quotidien, M.F HIRIGOYEN, édition La découverte et Syros, 1998 * Malaise dans le travail : harcèlement moral démêler le vrai du faux, M.F HIRIGOYEN, édition La découverte et Syros, 2001 * Le harcèlement moral, G. AUBOURG et H. MOURA, édition de Vecchi, 2002 * Le harcèlement moral au travail, P. RAVISY, collection DELMASSE Express, 2000

7 Revues : * Harcèlement moral : la grande confusion, S. SEYRIG, L entreprise, 09/2003 * Inquiétant bric-à-brac, F. REY, Liaisons Sociales, 10/2003 Site : *