Introduction à la PVA et à la méthodologie SIX-SIGMA. 5e rencontre A3P Canada 14 novembre 2007

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1 Introduction à la PVA et à la méthodologie SIX-SIGMA 5e rencontre A3P Canada 14 novembre 2007

2 Objectifs de la présentation 1. Faire connaître la Production à Valeur Ajoutée (PVA) 2. Faire connaître le Six Sigma 3. Faire la différence entre la PVA et Six Sigma 4. Connaître les outils d amélioration

3 Conditions associées à l implantation d un programme d amélioration continue 1. Vouloir améliorer les façons de faire (production / gestion) 2. Avoir un programme d amélioration continue 3. Établir des objectifs clairs et mesurables 4. Ne pas vouloir tout améliorer en même temps 5. La direction doit embarquer à 100% et y croire 6. Les personnes impliquées doivent embarquer à 100% et y croire

4 À retenir dans le cadre d un programme d amélioration continue On ne peut améliorer ce qu on ne voit pas On ne peut contrôler ce qu on ne mesure pas On ne peut optimiser ce qu on ne contrôle pas

5 Outils d amélioration PVA Kaisen Poka Yoke SMED TRG Six Sigma QEF Kanban GVA 5S Quels outils faut-il utiliser?

6 AMÉLIORATION CONTINUE Six Sigma Réduire la variabilité DFSS ingénierie avancée, outils de conception Maintien Maintien Maintien Amélioration Maintien Régie interne PVA-GVA Élimination des gaspillages

7 HISTORIQUE Benjamin Franklin: Éviter les coûts inutiles peut être plus profitable que d augmenter les ventes

8 HISTORIQUE 1911: Frederick Winslow Taylor Standardisation et déploiement des meilleures méthodes de travail

9 HISTORIQUE 1922: Henry Ford DFM - Design for manufacturing Prenez une pièce et étudiez la afin d éliminer toutes les composantes inutiles

10 HISTORIQUE Sakichi Toyoda Fondateur de Toyota Motor Corporation «Nous devons cesser de réparer les produits non conformes et étudier attentivement chaque étape du procédé». M. Toyoda a créé, avec M. Taiichi Ohno, les bases de ce qui est devenu le: Toyota Production System (TPS)

11 HISTORIQUE 1986: M. Bill Smith Ingénieur chez Motorolla A développé la méthodologie Six Sigma.

12 La Production à Valeur Ajoutée (PVA) ou Lean Manufacturing

13 PVA - GVA PVA: Production à Valeur Ajoutée GVA: Gestion à Valeur Ajoutée Objectif: Éliminer les gaspillages et les étapes à non-valeur ajoutée dans le système manufacturier Philosophie: Travailler sur la partie non-productive du système et non sur la partie productive

14 Principes de la PVA Éliminer les gaspillages Les produits non-conformes Les reprises (usine cachée) Les déplacements inutiles Produits Main d œuvre Les temps d attente Arrêts non-planifiés Ajustement des équipements Disponibilité des matières premières et des produits La surproduction Les inventaires trop grands

15 Principes de la PVA Éliminer les étapes à non-valeur ajoutée Valeur ajoutée Peser Mélanger Cuire Former Emballer Non-Valeur ajoutée Désempiler Empiler Transporter Rechercher Mise en route

16 Principes de la PVA Gérer les goulots Diminuer la taille des lots

17 Principes de la PVA Aménagement des cellules de travail

18 Outils de la PVA: TRG: : Indicateur de performance TRG = Taux de Rendement Global (%) TRG = D x E x Q D: Taux de disponibilité E: Taux d efficacité Q: Taux de qualité

19 Outils de la PVA: TRG: : Indicateur de performance TRG = D x E x Q D: Taux de disponibilité D = Nombre d heures réellement travaillées x 100 Nombre d heures cédulées D = 6 heures x 100 = 75,0% 8 heures

20 Outils de la PVA: TRG: : Indicateur de performance TRG = D x E x Q E: Taux d efficacité E = Nombre d unités produites x 100 Capacité réelle de l équipement E = (6 heures x un/h) x 100 = 80,0% (6 heures x un /h)

21 Outils de la PVA: TRG: : Indicateur de performance TRG = D x E x Q Q: Taux de qualité Q = Nombre d unités produites conformes x 100 Nombre total d unités produites Q = (6 heures x un/h) x 100 = 98,3% (6 heures x un/h)

22 Outils de la PVA: TRG: : Indicateur de performance TRG = D x E x Q D: Taux de disponibilité = 75,0% E: Taux d efficacité = 80,0% Q: Taux de qualité = 98,3% TRG = 75,0% x 80,0% x 98,3% = 58,98%

23 Outils de la PVA: SMED SMED: Réduction du temps de mise en course Single Minutes Exchange of Moins de 10 minutes Die QCO: Quick Change Over OTED: One-Touch Exchange of Die

24 Outils de la PVA: SMED SMED: Réduction du temps de mise en course Temps de mise en course: Temps entre la dernière pièce d un lot et la première bonne pièce du lot suivant Dernière pièce Démontage Remontage Ajustements et essais Première pièce conforme

25 Outils de la PVA: SMED SMED: Réduction du temps de mise en course Méthodologie: 1- Observer la méthode de travail existante (filmer, chronométrer, enregistrer les commentaires) 2- Identifier chacune des étapes de la mise en route 3- Identifier les opérations internes et externes: Internes: réalisées seulement quand la machine est arrêtée Externes: peuvent être réalisées quand la machine est en marche

26 Outils de la PVA: SMED SMED: Réduction du temps de mise en course Méthodologie (suite): 4- Éliminer les opérations externes du temps de mise en course 5- Analyser et modifier les opérations internes pour en réduire le temps ($) ex: système de fixation rapide 6- Convertir, si possible, des opérations internes en opérations externes ($)

27 Outils de la PVA: 5S Organisation des postes de travail Actions visant à établir et à maintenir un poste de travail ordonné pour accroître la productivité

28 Outils de la PVA: 5S Organisation des postes de travail Trier / Éliminer (Seiri - Sort) Enlever tout ce qui n est pas utile Ranger (Seiton - Set in order) Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose Nettoyer (Seiso - Sweep and Shine) Garder le poste de travail continuellement propre Standardiser (Seiketsu Standardize) Les nouvelles méthodes sont appliquées systématiquement Rigueur (Shitsuke Sustain) 5S doit être une habitude et les méthodes doivent être continuellement améliorées 5S: Temps maximum de recherche = 5 secondes

29 Outils de la PVA: 5S Organisation des postes de travail AVANT APRÈS

30 Outils de la PVA: Kanban: : Contrôle des inventaires Kanban: Terme japonais signifiant «fiche» ou «étiquette» Indicateur qui déclenche: - le processus d approvisionnement (matières premières, composantes) ou - la fabrication de produits

31 Outils de la PVA: Kanban: : Contrôle des inventaires Objectifs: - Éliminer les arrêts d un processus à cause d un manque de produit - Garder au minimum le niveau des inventaires, incluant les inventaires en cours Règles: - Les demandes proviennent toujours de l étape en aval (flux tendu) - L étape en amont ne produit que la quantité demandée par l étape en aval et attend le signal avant de débuter

32 Outils de la PVA: Kanban: : Contrôle des inventaires

33 Outils de la PVA: Kanban: : Contrôle des inventaires

34 Outils de la PVA: Poka-Yoke: : Élimination des erreurs Définition: Dispositif anti-erreur ou système de contrôle Objectif: Prévenir les défauts et les erreurs

35 Outils de la PVA: Poka-Yoke: : Élimination des erreurs Exemples: Système qui empêche d enlever la clef de votre auto si l embrayage n est pas en mode stationnement Détecteur de niveau Indicateur de position Signal sonore Signal lumineux Gabarit

36 Six Sigma

37 Qu est-ce que Six Sigma? Méthodologie structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus Basée sur les besoins des clients ainsi que sur des données mesurables et fiables 6σ

38 Approche Six Sigma Identifier les éléments mesurables qui représentent la satisfaction du client et le succès de l entreprise Améliorer le système de mesure Atteindre la cible visée Réduire la variation

39 C est quoi un sigma (σ)(? -6σ 6σ 99, % 99,99996% 99,9973% 99,73% 95,44% 68% -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ μ 1σ 2σ 3σ 4σ -5σ

40 Démarche Six Sigma DMAIC

41 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #1: Définition Constituer l équipe de travail Identifier les projets potentiels Évaluer les coûts de la non-qualité et du statu quo Élaborer les stratégies de l entreprise Sélectionner le projet Établir les paramètres du projet: But Limite du projet Impacts financiers Échéancier

42 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #1: Définition Outils SIPOC: Suppliers, Input, Process, Output, Customers Méthode de définition de processus Arbre CTQ: Critical to Quality Analyse des critères les plus importants pour le client (interne et externe)

43 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #2: Mesure -On ne peut améliorer ce qu on ne voit pas -On ne peut contrôler ce qu on ne mesure pas Comprendre ce que l on fait Valider ou mettre en place le système de mesure Valider ou mettre en place les indicateurs de performance Confirmer l écart entre la situation actuelle et l objectif désiré

44 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #2: Mesure fax Attente de traitement 1 hr. à 3 jrs CMD client Vérifier cmd - contenu - information Go No-Go Traiter cmd dans excel/synergytec. Transfert informatique à la planification Imprimer les cmds. Aviser par téléphone ou fax ou le client de la situation Vérifier cmds papier. Aviser par téléphone le SAC Photocopier bon cmd pour l'export Go No-Go Modifier qtés dans Synergytec. Transférer bons de cmds au crédit et à la logistique d'exportation Attente traitement crédit 0 à 48 hrs Attente traitement à planification 1 hr à 4 jrs Processus dapprobation du crédit clients nationaux Processus dapprobation du crédit clients Internationaux Imprimer rapport de prévisions (89 pages) Goulot 60% Analyse rapport de prévisions et faire cédule préliminaire. Traiter les qtés dans Excel et ordennancer. Refusé Accepté Accepté Transfert informatique au bureau des cmds. Ouvrir 5 fichiers et bâtir cédule. Transfert informatique au bureau des cmds. Attente de traitement 4 jrs. Goulot 40% Imprimer cédule de la semaine suivante. Attente de traitement 4 jrs. Traiter cmds ds synergitek. - Imprimer cmds. Vérifier conformité de la cédule. Vérifier si sacs en main. Traiter bon de cmd pour l'entrepôt ds Synergytek. Transfert informatique au dep. crédit OK Besoin sacs Attente date d'expédition du client 0 à 1 mois Attente du paiement du client Distribuer cédule: - entrepôt - mécanique - nutrition - réception Attendre commentaire de la supervision Transférer bons d'expédition vers entrepôt No-Go Go Processus d'expédition Attente traitement de la cédule complète 3 hrs Analyse besoins matières premières Compléter demande d'achat Transférer aux achats la réquisition d'achat Attente de traitement 2 à 24 hrs Attente de traitement de la nonconformité Demander modification de cmd au client. Attente de la réponse du client Aviser verbalement entrepôt pour sac Processus d'étiquettage sac Processus d'approvisionnement matières premières et fournitures

45 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #2: Mesure Objectif 200 kg / départ Effet des indicateurs seulement Aucune modification au procédé KG par départ mars 8 mars 15 mars 22 mars 29 mars 5 avril 12 avril 19 avril 26 avril 3 mai -

46 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #3: Analyse Comprendre les facteurs de variabilité Analyser la ou les causes fondamentales 5 x pourquoi Analyse de Pareto Remue-méninges AMDEC (Analyse du Mode de Défaillance et leur effet de Criticité) Évaluer les coûts du statu quo Expérimentation

47 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #3: Analyse Individual Value UCL=97,61 Mean=69, LCL=41,

48 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #3: Analyse Pareto Chart for Catégorie Count Percent

49 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #3: Analyse Boxplot Humidité vs Formules et Opérateur % Humidité Laboratoire Laboratoire

50 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #4: Innovation Reconcevoir le processus Réduire ou éliminer les sources de variabilité Valider la solution proposée par rapport aux exigences du client Mettre en place les outils et les méthodes Problème: résistance aux changements Former les personnes concernées Valider les économies reliées au projet

51 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #4: Innovation fax CMD client Attente de traitem ent 1 hr. à 3 jrs Vérifier cmd - contenu - inform ation Traiter cmd dans excel/synergytec. Go No-Go Im prim er les cm ds. Transfert info à rm la atique planification Aviser par Aviser par téléphone ou téléphone fax ou e-m ail le le SAC client de la situation Photocopier bon cmd pour l'export Go No-Go Vérifier cmds Modifier qtés dans papier. Synergytec. Transférer bons cmds de au crédit et à la logistique d'exportation Attente traitement crédit 0 à 48 hrs Attente traitement à planification 1 hr à 4 jrs Processus dapprobation du crédit clients nationaux Processus dapprobation du crédit clients Internationaux Imprimer rapport de prévisions (89 pages) Goulot 60% Analyse rapport de prévisions et faire cédule préliminaire. Traiter les qtés dans Excel et ordennancer. Refusé Accepté Accepté Transfert inform au atique bureau des cmds. Ouvrir 5 fichiers et bâtir cédule. Transfert inform au atique bureau des cmds. Attente de traitement 4 jrs. Goulot 40% Imprimer cédule de la semaine suivante. Attente de traitement 4 jrs. Traiter cmds ds synergitek. - Imprimer cmds. Traiter bon de cmd pour l'entrepôt ds Synergytek. Attente date d'expédition du client 0 à 1 mois Transfert inform au atiq dep u. e crédit Attente du paiement du client Attendre commentaire OK de la Besoin sacs supervision Vérifier conformité Distribuer cédule: de la cédule. - entrepôt Vérifier si sacs en - mécanique main. - nutrition - réception Transférer bo d'e ns xpédition en vers trepôt No-Go Go Processus d'expédition Attente traitem ent de la cédule complète 3 hrs Transférer Analyse besoins aux matières premières achats la réquisition Compléter demande d'achat d'achat Attente de traitement 2 à 24 hrs Attente de traitem ent de la nonconformité Attente de la réponse du client Demander modification de cmd au client. Aviser verbalement entrepôt pour sac Processus d'étiquettage sac Processus d'approvisionnement matières premières et fournitures Réception de cmd au SAC Ordre d'approvisionnement pour matière non gérée en KANBAN Processus d'approvisionnement de matières premières fax Transfert vers le pigeonnier du SAC Attente dans pigeonnier SAC Transfert vers le chargéde compte Attente d'info du client cmd/crédit Attente de traitement max 2 hrs Demande d'info au client Vérifier la conformité de la cmd Saisir les données de la cmd dans Excel Transférer l'information de Excel vers Intranet No Go Go Transfert informatique de la commande vers le département du crédit Attente de traitement au crédit max. 2 hrs Vérificati on du crédit 2 hrs No Go Go Ordre d'approvisionnement pour sac étiquetté & fournitures Transfert informatique de la cmd vers fichier de la planif. Attente de regroup. des commandes Max. 1 jour Analyse des demandes journalièere et ordennancement Concevoir et valider la cédule Attente approb. de la cédule Max.1 hr. Transfert informatique de la cédule vers les contramaîtres No Go Go Transfert informatique de la cédule vers les intervenants, production, maintenance, entrepôt Processus manufacturier

52 Démarche Six Sigma: DMAIC Étape #5: Contrôle Contrôler la mise en place des améliorations Suivre les indicateurs de performances et apporter des ajustements si requis S assurer du maintien de l application des nouvelles méthodes de travail Reconnaître le travail et les résultats des membres de l équipe Valider les économies reliées au projet Garder le programme d amélioration «vivant»

53 Démarche Six Sigma: DMAIC Àretenir Avoir les ressources nécessaires pour l amélioration et le suivi du processus La direction doit jouer un rôle actif et visible tout en encourageant le travail de l équipe d amélioration Encourager les gens à donner les vrais chiffres Bien établir les limites d un projet. Il est préférable de faire plusieurs petits projets qu un gros Ne jamais oublier les besoins du client pendant la démarche

54 Six Sigma: Rôles et responsabilités Ceinture jaune: A reçu une formation Six Sigma mais n est pas impliqué activement dans le programme d amélioration Ceinture verte: Intègre la méthode Six Sigma dans ses activités quotidiennes afin d améliorer les activités sous sa responsabilité Doit réaliser 1 à 2 projets par année générant des gains d environ $ par projet

55 Six Sigma: Rôles et responsabilités Ceinture noire: Consacre 100% de son temps à l amélioration 1 par 100 employés Encadre les ceintures jaunes et vertes (formation, support technique, motivation) Intervient auprès des différents départements de l entreprise (administration, qualité, production, etc.) dans le cadre des projets d amélioration Doit réaliser 2 projets par année générant des gains de $ par projet

56 Six Sigma: Rôles et responsabilités Maître ceinture noire: Consacre 100% de son temps à l amélioration Encadre les ceintures noires et vertes (formation, support technique, motivation) Formule les stratégies de sélection de projet Approuve les projets

57 Six Sigma: Rôles et responsabilités Champion: Motiver vers une vision commune S assurer de l utilisation des outils Six Sigma dans les activités quotidiennes Enlever les barrières Établir les critères de sélection de projet avec la direction Identifier et prioriser les projets

58 Comparaison PVA vs Six Sigma PVA Éliminer le gaspillage Goulot Taille des lots Postes de travail Produits non-conformes Sur-production Usine cachée (reprises) Déplacements Amélioration du processus Six Sigma Éliminer les variations Système de mesure Paramètres de production Variation entre les opérateurs Variation entre les productions d un même produit Optimisation du procédé

59 AMÉLIORATION CONTINUE Six Sigma Réduire la variabilité DFSS ingénierie avancée, outils de conception Maintien Maintien Maintien Amélioration Maintien Régie interne PVA-GVA Élimination des gaspillages

60 Comment réaliser les projets PVA et Six Sigma? L implication des personnes concernées est la clef du succès

61 Kaizen: : Processus d amélioration KAIZEN Définition: Stratégie de mise en valeur des connaissances de tous les employés pour déployer et atteindre les objectifs d un projet Six Sigma ou de PVA Fusion de 2 mots japonais Kai: changement Zen: bon

62 Kaizen: : Processus d amélioration Objectif: Réaliser des changements concrets dans un court laps de temps grâce aux compétences d une équipe d employés multidisciplinaires

63 Outils de la PVA: Kaizen: : Processus d amélioration Principes: Le statu quo n est pas une option Ne pas chercher d excuse, chercher comment améliorer les choses N attendez pas d avoir trouver la solution parfaite avant de commencer Un Kaizen n est pas une dépense mais un investissement

64 Outils de la PVA: Kaizen: : Processus d amélioration Principes: Si quelque chose est brisé, on le répare immédiatement Demander l opinion de 10 personnes plutôt que d une seule Pour trouver la vrai cause d un problème, pauser la question «Pourquoi» 5 fois

65 À retenir dans le cadre d un programme d amélioration continu On ne peut améliorer ce qu on ne voit pas On ne peut contrôler ce qu on ne mesure pas On ne peut optimiser ce qu on ne contrôle pas

66 Ceinture verte PVA POKA-YOKE TRG KANBAN SMED 5S QUESTIONS DOE AMDEC Cellule de travail Six Sigma Ceinture noire Flux tendu