RENCONTRE DE L UNIVERSITÉ LEAN 6 SIGMA DU 3 AVRIL

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1 RENCONTRE DE L UNIVERSITÉ LEAN 6 SIGMA DU 3 AVRIL

2 L OBJET DE L UNIVERSITÉ : Promouvoir les démarches d amélioration des performances Lean et Six Sigma, Valider les compétences acquises dans ces domaines par les Yellow, Green, Black Belts et Master Black Belts En mettant en œuvre un processus de certification rigoureux et indépendant. Rencontre UL6S du 3 avril 2014 à Lyon 2

3 UN CERCLE DE PROMOTION DES DÉMARCHES D AMÉLIORATION Echanger sur les pratiques du Lean & 6 Sigma Réunir les responsables impliqués dans des démarches Lean, Six Sigma et Lean Six Sigma, Organiser des conférences et publier des articles sur ces thèmes, Mesurer les retours sur investissement importants générés par les projets Lean 6 Sigma, Apprendre à accompagner efficacement les changements culturels générés dans l entreprise. Rencontre UL6S du 3 avril 2014 à Lyon 3

4 UN PROCESSUS DE CERTIFICATION BASE SUR LES NORMES La Norme NF X06-091, publiée par l Afnor en Avril 2011, définit les niveaux d exigences des chefs de projets Lean 6 Sigma et des animateurs des démarches d amélioration. La Norme ISO (V2012) définit les exigences générales pour les organismes de certification procédant à la certification de personnes. Rencontre UL6S du 3 avril 2014 à Lyon 4

5 JOURNÉE ORGANISÉE AVEC LE SOUTIEN DE NOS PARTENAIRES MINES ParisTech école nationale supérieure des mines de Paris, CORIM - éditeur de solutions GMAO, MINITAB - logiciel destiné à l analyse de données, XL Formation organisme de formation spécialisé dans l Excellence Opérationnelle. Rencontre UL6S du 3 avril 2014 à Lyon 5

6 PRINCIPES & FONDEMENTS DES DEMARCHES LEAN ET LEAN 6 SIGMA Exposé de Bernard MURRY Rencontre UL6S du 3 avril 2014 Lyon 6

7 LE LEAN MANAGEMENT 7

8 LE LEAN: UNE DÉMARCHE GLOBALE DE COMPÉTITIVITÉ Obtenir des résultats équilibrés prenant en compte à la fois les contraintes du marché et les objectifs de rentabilité en supprimant toutes les tâches sans valeur ajoutée et en se focalisant sur les valeurs attendues par le client. Rendre compatibles des objectifs antagonistes : Progression du niveau de qualité des produits et services, Réduction des délais, Augmentation de la flexibilité, l agilité de l organisation Réduction de l ensemble des coûts, Eviter d'augmenter le stress des individus au travail. 8

9 Les TROIS LEVIERS LE LEAN MANAGEMENT Une logique d organisation qui s appuient sur : Un système et un mode de management Des outils et méthodes adaptés et mis en œuvre de façon cohérente et logique 9

10 LES 3 PRINCIPES D ACTION DU LEAN Le juste nécessaire - Gérer la diversité et la complexité - Supprimer les opérations sans VA - Éliminer les gaspillages - Logique de flux tirés - Equilibrage / gestion des goulots - Sécurité et ergonomie - Visibilité L intelligence collective - Impliquer les équipes et les personnes - Clarifier et simplifier les règles - Donner de l importance aux tâches en atelier - Favoriser le travail en équipe - Rendre visibles, et reconnaître, les résultats d amélioration - Responsabiliser les "exécutants" La remise en cause permanente - Ecouter et donner la priorité aux clients - Progresser à partir des dysfonctionnements - Se poser les bonnes questions En s'appuyant sur l analyse des flux et des processus, sur les standards et l'animation au quotidien 10

11 LES 3 M : LES MURA, MUDA ET MURI Muda : Non valeur ajoutée gaspillages Muri : Suractivités stress «Nuisible dans le processus de développement de produits» (Toyota) Mura : Variabilité dispersion 11

12 LE SIX SIGMA 12

13 QU EST CE QUE LE SIX SIGMA? Sigma (σ) est un terme statistique qui fait référence à la déviation standard (écart type) par rapport une moyenne. Sigma est une mesure de la capabilité d un processus. 6σ se traduit en 3,4 ppm ou Défauts Par Million d Opportunités (DPMO). Des outils et méthodologies pour réduire la variabilité ou la dispersion. Six Sigma est une méthode éprouvée, appuyée sur les faits, pour améliorer les processus et procédés suivant le cycle du DMAIC de M Hary 13

14 LA VARIABILITÉ Les défauts et les non-conformités proviennent de processus ayant : - des causes de variation non maîtrisées, - une variabilité aléatoire non appréhendée, générée par les 6M. Il faut donc connaître, évaluer et maîtriser les facteurs influents des processus. Car TOUT processus à une variabilité : - Processus de fabrication industrielle : usinage, montage - Processus transactionnel / tertiaire / de service : conception, commerciaux, financiers, recrutement. - Processus de Supply Chain : livraison, commande, expédition Notre ennemie : la variabilité! 14

15 LA FONCTION PERTE DE TAGUCHI Limite inférieure de spécification Coûts Production Limite supérieure de spécification Valeur cible Plus la variation augmente, plus le coût augmente! 15

16 L ASSOCIATION DU LEAN ET DU SIX SIGMA Le Lean : - Réduit les délais des processus - Fluidifie les processus par la diminution des encours - Accroît la vitesse de déroulement du processus - Centre les moyennes sur les spécifications - Supprime les tâches inutiles - Supprime les gaspillages Le Six Sigma : - Identifie et réduit les causes de variation du processus - Réduit la dispersion - Améliore la fiabilité, la prédictibilité des résultats - Permet de connaître et de maîtriser les facteurs influents - Fait tendre vers le zéro défaut : 6 σ 3,4 ppm/dpmo. 16

17 LES DEMARCHES D AMELIORATION DES PERFORMANCES 17

18 LES DEUX MODALITÉS DE L AMÉLIORATION PERMANENTE Amplitude de l amélioration Amélioration continue (Kaizen pas-à-pas) TPM, 5S, MRP, audits, TNC, Supervision active, management visuel Ex : Réduire de 2% le taux d erreurs de facturation A P C D SMQ + Petites actions tous les jours dans tous les secteurs Amélioration par percée en mode projet - Kaizen Task force (chantier), - Lean 6 sigma DMAIC(processus), - Hoshin (entreprise)

19 DÉMARCHE / PROJETS Approche descendante («top-down») - Commence par l engagement de la Direction - Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années) - Passe surtout par la hiérarchie - Formation avant l action DEMARCHE Direction Management intermédiaire Acteurs de terrain PROJETS PROJETS - Commence par des chantiers et/ou des projets réussis - Réussites rapides (quelques mois) - Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels - Formation-action Approche ascendante («bottom-up»)

20 LES DÉMARCHES D AMÉLIORATION DES PROCESSUS PAR PERCÉE SELON LE D.M.A.I.C. 20

21 SIX SIGMA : UNE MÉTHODE D AMÉLIORATION PAR PERCÉE OU RUPTURE Amélioration continue Six Sigma est cet «événement significatif» : une amélioration par percée.

22 EFFETS DE LA VARIATION SUR UN PROCESSUS L objectif recherché est de diminuer la dispersion du processus en connaissant et en maîtrisant les facteurs les plus influents (les X i ) du processus, ceux qui ont un impact sur les résultats du processus (les Y i ). 6M MAIN D OEUVRE MACHINE MATIERE X 1, X 2,, X i PROCESSUS MILIEU METHODE MESURE En l absence de causes spéciales, la distribution des Y i suit généralement une loi NORMALE ou de Gauss Y i = ƒ (X 1, X 2,, X i ) + ε X X X X X X X La variation inhérente de chaque Y i est la conséquence des variations inhérentes de chaque facteur X i

23 LA MÉTHODOLOGIE LEAN6 SIGMA : UNE NOUVELLE APPROCHE Situation pratique Situation statistique Solution pratique Solution statistique

24 A QUELS PROCESSUS PEUT-ON APPLIQUER LE LEAN6 SIGMA? A tous les processus! Production : - Produits Services. - Produits matériels : flux continu discontinu Organisationnels ou transactionnels : - Services supports : achats, RH, finances - Services logistiques : transport, stockage, planification. Conception : - Nouveaux produits - Nouveaux procédés - Innovation.

25 PLACE AUX SOUTENANCES DE PROJETS! 25