MEMOIRE DE FIN D ETUDES

CENTRE AFRICAIN D ETUDES SUPERIEURES EN GESTION INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS MEMOIRE DE FIN D ETUDES Pour l obtention du : MASTER II EN GESTION DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS SPECIALISE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Promotion 1, Année académique 2007-2008 THEME : LES APPROCHES STRATEGIQUES POUR LA MISE EN PLACE DE LA GPEC A L HOPITAL REGIONAL DE SAINT-LOUIS Elaboré par : Cheikh Momar SOW Directeur de mémoire Lansana Gagny SAKHO Enseignant associé au CESAG Directeur Général du Cabinet Experts Visions Octobre 2010-1 -

SOMMAIRE DEDICACES :... - 4 - SIGLES ET ABREVIATIONS... - 5 - LISTE DES TABLEAUX... - 7 - LISTE DES GRAPHIQUES... - 8 - INTRODUCTION... - 9 - PREMIERE PARTIE : CADRES THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE - 11 - CHAPITRE I : L INTERET DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES... - 12 - CHAPITRE II : REVUE DE LITTERATURE... - 16-2.1 - NAISSANCE ET EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - 16-2.2 - HISTOIRE DE LA GPEC... - 19-2.3 - CADRE JURIDIQUE DE LA GPEC... - 20-2.4- LA PROBLEMEATIQUE DE L ACCES A LA FORMATION DANS LES ORGANISATIONS OU LA FORMATION N EST PAS CORRELEE A LA GEPEC... - 21-2.5 - LA GPEC DANS LA GESTION DES ETABLISSEMENTS DE SANTE... - 24 - DEUXIEME PARTIE : CADRES ORGANISATIONNEL ET CONCEPTUEL. - 26 - CHAPITRE III : PRESENTATION DU CONTEXTE DE L ETUDE... - 27-3.1- Cadre de l étude... - 27-3. 1.1- Le Sénégal : aperçu général... - 27-3.1.2 - PRESENTAION DE LA REGION DE SAINT-LOUIS :... - 28-3.1.3 - L HOPITAL DE SAINT-LOUIS... - 29-3.1.3.1 PRESENTATION DU CENTRE HOSPITALIER REGIONAL DE SAINT-LOUIS... - 29-3.1.3.2- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU CHR DE SAINT-LOUIS... - 31-3.1.3.2.1. Rappel des Missions des EPS... - 31-3.1.3.2.2. L ORGANISATION DE LA DIRECTION ET FONCTIONNEMENT... - 31-3.1.3.2.3. Prise en Charge des Patients et Organisation Interne des Services... - 32-3.1.3.2.4. LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES... - 34 - CHAPITRE IV- CADRE THEORIQUE... - 41-4-1- DEFINITION DE LA GPEC... - 41-4-2- DEFINITION DE LA GPEC RETENUE... - 44 - CHAPITRE V : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE L ABSENCE DE LA GPEC A L HOPITAL REGIONAL DE SAINT-LOUIS... - 44 - - 2 -

5.1. HYPOTHESES... - 49-5.2. OBJECTIFS... - 49-5.2.1. OBJECTIF GLOBAL...- 49-5.2.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES...- 50-5.3 - METHODOLOGIE... - 50-5.3.1 - OUTILS DE COLLECTE DE DONNES...- 50-5.3.2 - L ECHANTILLONNAGE...- 50 - TROISIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE... - 52 - CHAPITRE V I: PRESENTATION DES RESULTATS DE L ETUDE... - 53-6.1 - CARACTERISTIQUES SOCIOLOGIQUES DES ENQUETES... - 53-6.2 REFERENTIEL DES COMPETENCES... - 67-6.3 PLAN D AJUSTEMENT... - 71 - CHAPITRE VII : STRATEGIE DE MISE EN PLACE D UNE GPEC AU CHR DE SAINT-LOUIS... - 73-7.1 - LA DEMARCHE DE MISE EN PLACE D UNE GPEC A L HOPITAL... - 73-7.1.1. Faire un état des lieux des ressources humaines disponibles... - 73-7.1.2 - Réaliser une projection à moyen terme des effectifs par «grandes catégories» de corps... - 74-7.1.3 - Identifier les évolutions futures des emplois en fonction des missions... - 74-7.1.4.- Réaliser des projections à moyen terme des effectifs retraçant les différentes hypothèses d évolution par emplois-types ou métiers.... - 74-7.1.5. Analyser les écarts entre la projection spontanée des ressources humaines actuelles et les projections intégrant les différentes hypothèses d évolution des emplois... - 75-7.1.6. Élaborer une politique de réduction des écarts compte tenu des ressources disponibles, notamment des possibilités réelles de recrutement sur le marché du travail, des possibilités de promotion, de mobilité interne et externe au ministère... - 75-7.2 Construction de fiche de poste ou de métier... - 75-7.3 Identification des métiers... - 79-7.4 - Analyse des écarts... 85 CHAPITRE VIII : RECOMMANDATIONS... 87 CONCLUSION... 89 ANNEXES... 93-3 -

DEDICACES : Ce travail est dédié : Au Seigneur Tout Puissant pour tous les bienfaits dont il m a comblé! Louée soit sa clémence à jamais! A Monsieur SAKHO Lansana GAGNY pour le guide qu il a été! A ma grand-mère Fatou Binetou DIOP très tôt partie sans me laisser lui magnifier tout l amour que je lui porte! A mes frères et sœurs pour la pertinence, les remarques, la patience, le soutien, et les marques de respect, d affection, d accompagnement à tout point de vue. Je rends grâce à DIEU pour m avoir donné une famille soudée par l amour et attachée aux valeurs profondes de la famille. Merci pour tout! A mon père qui m a indiqué le sens du travail et de l honneur! A Ma maman qui n a cessé de m encourager! A ma mignonne petite femme Ndèye Marième SYLLA SOW qui m a donné le plus beau cadeau, l amour et la joie, une femme d exception qui a été de tous les combats. A mon fils Papa Ousseynou SOW et ma nièce Ndèye Sakha FALL, la vie est une école. On est en perpétuel apprentissage, ne vous lassez jamais d apprendre c est le secret de la réussite. Seule la persévérance paye! A tous ceux qui me sont très chers et que je ne pourrai citer nommément ici! A Madame Ndèye Fatou NDIAYE OUMAR SY sans qui ce travail ne serait resté qu en l état de projet, chère amie trouve ici les remerciements qui ne sont pas à la hauteur de ton acte éloquent! - 4 -

SIGLES ET ABREVIATIONS AFNOR : ANDCP : Association Français de Normalisation Association Nationale des Directeurs et Cadres de Personnel ANDCPS : Association Nationale des Directeurs et Cadres de Personnel du Sénégal CDD CESAG : CHRSL CHRU COBRA COM/RH CSAF CSRH CSS DGEPC EPS GPEC GRH HOGGY IPRES ISMEO OMD OMS PDIS Contrat à Durée Déterminée Centre africain d Etudes Supérieures en Gestion Centre Hospitalier Régional de Saint-Louis Centre Hospitalier Régional Universitaire Plan de fixation du personnel médical dans les Zones difficiles Commission des Ressources Humaines Chef de Service Administratif et Financier Chef de Service des Ressource Humaines Caisse de Sécurité Sociale Division de la Gestion Des Emplois et des Compétences Etablissement Public de Santé Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Gestion des Ressources Humaines Hôpital Général de Grand Yoff Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal Institut Supérieur de Management des Entreprises et autres Organisations Objectif du Millénaire pour le Développement Organisation Mondiale de la Santé Programme de Développement intégré de la Santé - 5 -

PNDS RH SRH SRIH UGB Plan National de Développement Sanitaire Ressources Humaines Service des Ressources Humaines Système d Information en Ressources Humaines Université Gaston Berger - 6 -

LISTE DES TABLEAUX Tableau1 : Tableau 2 : Tableau 3 : Tableau 4 : Tableau 5 : Tableau 6 : Tableau 7 Tableau 8 : Tableau 9 : Tableau 10 : Tableau 11 : Tableau 12 : Tableau 13 : Tableau 14 : Tableau 15 : Tableau 6 : Tableau 17: Répartition des services médicaux et chirurgicaux et Médico-techniques par nombre de lit et type de consultation Comparaison de l effectif cible sur population enquêtée Répartition par sexe et par âge des enquêtés Répartition des effectifs par situation matrimoniale Répartition des effectifs par catégorie socioprofessionnelle Répartition des effectifs selon leur point de vue sur la GRH Existence ou non d une description de poste Existence d outils de prévision Existence d outils de projection des besoins en personnel Existence ou non des outils de gestion prévisionnelle des besoins en personnel pour accompagner le Projet de CHRU Répartition des effectifs en fonction de leur information ou non du projet de l hôpital Répartition des effectifs selon l existence ou non d une gestion prévisionnelle pour accompagner le projet de CHRU Répartition selon la mesure et la correction des écarts Répartition des effectifs à propos de l évaluation de leurs Compétences Les métiers qui seront touchés par le projet CHRU. Existence d un projet formation lié à l évolution des métiers Existence d un plan de mobilité - 7 -

Graphique 1 Graphique 2 Graphique 3 Graphique 4 LISTE DES GRAPHIQUES Répartition des Effectifs par tranche d âge Répartition des Effectifs par Région d Origine Effectif par Catégorie Socioprofessionnelle Répartition des Effectifs selon leur Appréciation de la Politique des RH - 8 -

INTRODUCTION - 9 -

La Fonction Ressources Humaines (RH) est difficilement comparable aux autres fonctions de la gestion car elle est concerne l humain. C est l une des plus récentes. Elle est passée de la fonction Chef du personnel des années 1950 ou même 1970 à Directeur des ressources humaines (DRH) en 2004. (Sylvie GUERRERO, Paris, 2004.) Le nouveau DRH n a plus grand-chose à voir avec le chef du personnel des années 1950. Si les connaissances juridiques et les aptitudes à gérer des affaires administratives demeurent inhérentes à la fonction, le rôle du DHR ne se limite plus à cela. Il doit aujourd hui répondre aux attentes de la direction générale en matière de productivité et d utilisation au meilleur coût des ressources qu il gère ; il doit aussi se soucier de la capacité d évolution et d adaptation des collaborateurs, susciter leur motivation et leur implication dans l entreprise. Pour ce faire le DRH doit savoir mesurer leur impact et leur potentiel. Souvent négligé dans l'étude des systèmes de production, l'impact de l'entité humaine sur le fonctionnement de l'entreprise semble aujourd'hui indiscutable. Ses capacités cognitives en font encore, et pour longtemps, un acteur incontournable des processus de production des biens et services. Cependant, les difficultés rencontrées pour modéliser ses capacités et son comportement font que, globalement, dans le domaine de la production, peu d'approches cherchent à intégrer précisément son influence sur le comportement des processus d'entreprise. Il est cependant connu que, compte tenu des compétences des personnels et de leurs potentiels non encore investis, ils peuvent influencer largement les performances d'un processus industriel. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et de Compétences (GPEC) est un puissant instrument au service de l entreprise pour mesurer, planifier et accompagner l organisation dans ses choix stratégiques. Cette étude qui sera menée dans le milieu hospitalier Sénégalais, aujourd hui, secoué par des crises dont les causes sont plus structurelles que conjoncturelles, cherche à démontrer qu elles sont les facteurs qui empêchent sa mise en place et quels avantages la GPEC apporte aux hôpitaux. Après avoir démontré l urgence à mettre en place une GPEC dans les Hôpitaux, nous proposerons des outils nécessaires pour sa mise en place et sa mise en œuvre. - 10 -

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE - 11 -

CHAPITRE I : L INTERET DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES Au cours de notre formation en master II en gestion des Organisations et Autres Entreprises spécialisées en GRH, la découverte de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences a été pour nous une réponse pertinente aux nécessaires exigences stratégiques de l hôpital parce qu elle permet d étudier et de planifier les besoins, les conséquences humaines de l évolution de l activité et des marchés, mais surtout elle constitue un moyen de mesure des performances humaines de l hôpital. Pour rappel, la GPEC a pour objet quatre champs différents que sont : la gestion prévisionnelle des effectifs ; la gestion prévisionnelle des emplois ; la gestion prévisionnelle des compétences et enfin la gestion des carrières. Le cœur de métier de l hôpital, sa raison d être est d assurer la production des soins au bénéfice d une clientèle de plus en plus exigeante. Face à la concurrence livrée par les cliniques médicales privées, Il reste évident dans le sens de Michel GODET que l anticipation, l action et la mobilisation sont les trois pôles au service du Top Manager de l hôpital œuvrant dans un tel contexte. La planification des ressources financières et humaines est le seul moyen à la disposition des hôpitaux, de faire face à cette concurrence. L Hôpital de Saint-Louis se doit dès-lors, de connaitre les menaces de substitution, et d étouffer les nouveaux concurrents que sont les structures privées de santé mais également, les hôpitaux régionaux des régions frontalières de Saint- Louis. Dans cette perspective, c est un impératif pour l hôpital d acquérir, de maintenir et de fidéliser les «knowledge workers», que sont : les médecins généralistes et spécialistes, sans oublier les paramédicaux et les personnels de soutien. La GPEC offre cette opportunité. Il s agira tout simplement, selon DRUCKER de les traiter comme des actifs de l organisation à entretenir et à développer. Il s agira en outre de doter l hôpital d effectif en qualité et en quantité suffisante pour faire face aux besoins. - 12 -

Dans cette optique, la GPEC sera un pont à traverser pour passer d une gestion administrative du personnel qui n est plus adaptée, vers une gestion des ressources humaines. D ailleurs, ce passage contribue de manière générale à aider les EPS à la pleine réalisation de la réforme hospitalière entreprise depuis 1998. En effet, suite aux lois N 98-08 du 12 février po rtant sur la réforme hospitalière et N 98-12 du 2 mars 1998 relative à la création, à l organisation et au fonctionnement des établissements publics de santé, ces derniers ont acquis une autonomie de gestion. Bien que comportant une mission de service public, la réforme, vise aussi le renforcement de la qualité et de la disponibilité des soins. Cette réforme du secteur de la santé notamment des hôpitaux jouissant d autonomie de gestion, les plonge aussi bien dans une logique compétitive c'est-àdire la satisfaction conjointe de plusieurs exigences, à la fois la recherche de maîtrise de l équilibre budgétaire, la garantie de la sécurité et la qualité des soins. L hôpital jadis gouverné au moyen d outil de gestion administrative et financière publiques peut-il faire recours aux outils de gestion modernes utilisés par le secteur privé pour faire face à une situation concurrentielle, de façon à maintenir sa position stratégique face aux structures privées. C est dans cette logique que, le service du personnel de l hôpital de Saint- Louis à l instar des autres hôpitaux du Sénégal s est doté d un service des ressources humaines. Cette mutation combinée au besoin de fidéliser ses clients appel dés-lors la mise en place de la GPEC, des fonctions de Recrutement, de formation etc.. Cette initiative fait suite à plusieurs études et mémoires réalisés à l hôpital, qui ont montré une totale absence de services de ressources humaines et de ses principales fonctions et ont formulé des recommandations dans ce sens. De même, les orientations majeures du projet d établissement seconde génération (2008) ordonne : de mettre en place la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Carrières (GPEC) et le Management de la connaissance. C est dans ce contexte que l hôpital de Saint-Louis a révisé sa structure en donnant naissance à un SRH en mai 2008, dans la perspective de maîtrise d abord des effectifs et de la masse salariale, mais surtout de gestion stratégique donc - 13 -

prévisionnelle des effectifs et des emplois. Cette dernière démarche GPEC vise à disposer d une vision claire de l évolution des métiers ; à anticiper les besoins futurs en compétences individuelles et collectives ; à favoriser l adéquation à ces besoins en compétences (formation, recrutement, mobilité, etc.) Pendant notre séjour au CHR de Saint-Louis, nous nous sommes sentis interpellés par l inexistence d un GPEC qui a cependant mis en œuvre toutes les autres instructions du Conseil d Administration et les recommandations du second projet d établissement en matière de gestion. Un tel défi est à la portée d un manager des RH qui est aussi un des objectifs essentiels de la Direction. Cette dernière a fini par comprendre que la gestion efficace de l hôpital passe par une gestion des ressources humaines en tant que détentrices de ressources mais aussi en tant que facteur de paix sociale. C est pourquoi nous avons choisi de mener une étude sur la mise en place d un GPEC au CHR de Saint-Louis. Trois raisons essentielles justifient notre choix porté sur ce sujet relatif au type d outils pour accompagner la mise en place d un GPEC à l hôpital. La première raison est d ordre académique, la seconde professionnelle et la dernière raison est personnelle. Au plan académique, l obtention du master II en gestion des entreprises et autres organisations spécialisé en RH est assujettie à la production d un mémoire. C est un moment pour l auditeur que nous sommes de faire preuve de capacités de maîtrise et d intégration dans son environnement de travail par l identification, la circonscription et la délimitation d un sujet (problème) pertinent de façon à en étudier un aspect pointu dans un contexte précis. C est aussi, une évaluation de nos capacités à rédiger, car, la mémoire compte pour cinquante pour cent à la réussite de ce parchemin. Ce travail, pour couronner le tout, sera une contribution à la recherche en ce qu il constituera une réponse à la demande de mise en place d un GPEC et la définition d un plan de formation en prélude à sa mise en place, au SRH de l hôpital. Cette demande a été formulée dans la phase d analyse des produits du diagnostic posé au cours de l élaboration du projet d établissement. - 14 -

Au plan professionnel, mon inscription au CESAG en MPGEO II, dénote tout d abord ma sensibilité, à la place, que le «knowledge management» occupe dans le développement de nos pays africains ou le développement des connaissances est le facteur essentiel de développement. Mais également, elle met en évidence ma quête d améliorer mes compétences en vue de : -Contribuer à l amélioration de la pratique des RH dans le secteur de la santé et montrer la place importante que la GRH occupe dans l atteinte de l objectif de production des soins de santé de qualité dans nos structures sanitaires. -Contribuer à l amélioration de la pratique de RH dans les structures sanitaires de mon département de tutelle le Ministère de la Santé et de la Prévention conformément aux recommandations de DOUALA 2007. Cette rencontre qui a posé un diagnostic des RH dans le secteur de la santé a révèle les difficultés des pays africains à utiliser rationnellement et à maintenir les RH de façon à atteindre les objectifs du millénaire pour le développement à travers l offre des soins de qualité. Au plan personnel, accroître mon employabilité au sein et en dehors de mon cadre de travail, l Hôpital Régional de Saint-Louis et dominer le stress auquel donne naissance le faible niveau de compétence. - 15 -

CHAPITRE II : REVUE DE LITTERATURE 2.1 - NAISSANCE ET EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES L introduction de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et de Compétences (GPEC) dans la gestion des organisations, a fait l objet d une importante littérature depuis les premiers travaux datant des années 30 et 50. Différents domaines de recherche s y sont intéressés ; les chercheurs en Économie, en Management des ressources humaines puis en Management Organisationnelle multipliant leurs contributions dès le début des années 1970, notamment dans des contextes européens et Français. Ainsi une abondante littérature s est attachée à démontrer que les variables qui ont présidé à la naissance et à l introduction de la GPEC en gestion des entreprises publiques ou privées que sont : le règne de l arbitraire, la sociologie du travail, la réaction aux limites de l organisation du travail mais surtout la naissance du management stratégique. La naissance et l évolution de la GRH bien que n ayant pas fait objet de controverses sont abordées par certains auteurs. Christophe DEJOURS 1 dans le magazine «Sud Solidaire» dans son article intitulé «GPEC : le règne de l arbitraire patronal» fait état de la précocité de la GRH, qu il conçoit comme «une histoire récente!», il renseigne que : La fonction ressources humaines est née dans les années 30 à 50, grâce à un courant important de sociologie du travail dont la figure principale est Elton Mayo. Ce courant se développe en réaction aux limites de l organisation scientifique du travail (Taylorisme) qui favorisait une conception très procédurale et bureaucratique de l organisation du travail. Il faudra attendre les années 60/80 pour assister aux prémices du «management stratégique» des Ressources Humaines. Il s agit de développer la fonction Ressources Humaines en lui donnant plus d autonomie et en l intégrant à la stratégie de développement de l entreprise. Le capital humain doit être valorisé, les processus de production de biens et de services sont de plus en plus complexes, les salariés doivent pouvoir s approprier les nouvelles technologies, devenir plus productifs, s adapter plus facilement. 1 Christophe DEJOURS, GPEC : le règne de l arbitraire patronal - 16 -

Loïc CADIN 2 et Francis GUÉRIN 3 ont pointé du doigt moins la complexité du système de production c'est-à-dire le process que le marché. Ils ont plutôt désigné le marché et la concurrence en soulignant que «les marchés se fragmentent et les offres deviennent de plus en plus personnalisées. La concurrence se joue tout autant sur la qualité et sur la flexibilité. La flexibilité du marché se jouant du reste dans l ajustement des ressources humaines pour assurer la survie des organisations. D autres auteurs ont plus logé la naissance de la GRH dans l enseigne du passage de la logique de poste à la logique de compétence. Ils attribuent cette évolution au besoin d individualisation de la gestion de plus en plus exigé par les personnels. Sylvie GUERRERO 4 en présentant le paradigme de compétence dira qu elle s est développée au cours des années 80, en réaction aux décalages entre la logique de la gestion et les exigences d une économie mondialisée. Elle soutient que la gestion des emplois, parce qu elle se veut collective et appuie son objectivité sur des critères neutres et indépendants de l individu, ne prend pas en compte les motivations de la personne qui occupe l emploi. Elle ne tient pas assez compte des performances et des marges de progression individuelle. Evoquant le référentiel de compétence comme outil de compensation des limites de la description de poste S.GUERREO souligne que les descriptions de poste sont longues à rédiger et n ont pas été systématiquement actualisées au cours des années. Même si des aménagements ont été proposés depuis 1945, des écarts se sont creusés entre la réalité des emplois et leur évolution, et ce qui est mentionné dans la description. Enfin, les salariés ne sont pas toujours affectés à un emploi dans les nouvelles organisations du travail. Certains travaillent en équipe projet, sur des missions et peuvent jongler d une fonction à l autre. Comment rendre compatible cette situation avec une logique centrée sur le poste? 2 Loïc CADIN est Docteur habilité à diriger des recherches en gestion, il est professeur à l ESCAP-EAP (Paris Oxford, Berlin, Madrid), enseigne à l Ecole Doctorale «Economie, Organisation, Société» de l Université Paris X-Nanterre 3 Francis Guérin, Docteur en sociologie, il est maitre de conférences à l institut national des sciences appliquées de Rouen et intervient à HEC Genève et l EAP. 4 Sylvie GUERRERO - 17 -

Pour compenser ces insuffisances, la gestion des compétences à émergé progressivement. On peut considérer que ses fondements sont aux antipodes de la logique de l emploi. Dans les années 90 se développera en France un nouveau courant de pensée, inspiré des études du sociologue Philippe Zarifian 5, développant le concept du Potentiel Humain. C est dans ce cadre là que se développe le modèle de la compétence, qui devrait permettre à chaque salarié d être plus autonome dans son travail, plus en capacité de s adapter aux contraintes nouvelles qu il rencontre, d en partager les enjeux Christian Mbula 2003-2004 6 souligne le passage vers le management stratégique en ces termes : l intégration de la dimension humaine dans les choix stratégiques (implantation sur de nouveaux marchés, rachat d entreprise, introduction de nouvelles technologies) est devenue incontournable. «Les hommes et les organisations font la différence» : c est vers la GRH que l on se tourne pour exploiter des gisements de productivité. La logique de compétence se substitue à la logique de poste. Les besoins de réactivité, la remise en cause de certaines rigidités, l augmentation du niveau de formation et l émergence de nouvelles valeurs sociales, la pression de l environnement encourage à des innovations en matière sociale. On assiste à des contradictions : comment gérer les emplois et compétences de manière prévisionnelle dans un environnement marqué par l incertitude? Des auteurs ont marqué la naissance et l évolution en s appuyant moins sur la fonction que sur le rôle et le référentiel de compétence du DRH dans un environnement concurrentiel qui oblige une mutation de la fonction tournée vers la flexibilité et l adaptation. A ce propos, Jean marie PERETTI 7 dira que la fonction Ressources Humaines (RH) est difficilement comparable aux autres fonctions de la gestion. C est l une des plus récentes. Elle est passée de la fonction Chef du 5 Zarifan 6 Christian Mbula 7 PERRET J-M, Ressources Humaines, 6eme édition, Vuibert 2001-18 -

personnel des années 1950 ou même 1970 à Directeur des Ressources Humaines (DRH) en 2004. Le nouveau DRH n a plus grand-chose à voir avec le chef du personnel des années 1950. Si les connaissances juridiques et les aptitudes à gérer des affaires administratives demeurent inhérentes à la fonction, le rôle du DHR ne se limite plus à cela. Il doit aujourd hui répondre aux attentes de la direction générale en matière de productivité et d utilisation au meilleur coût des ressources qu il gère ; il doit aussi se soucier de la capacité d évolution et d adaptation des collaborateurs, susciter leur motivation et leur implication dans l entreprise. D un administratif redoutable, il s est transformé progressivement en catalyseur d énergie, en créateur de culture d entreprise et de dynamisme. Il doit faire face dans sa nouvelle démarche à la pression de l opinion publique et à la contestation. C est alors que les dirigeants des sociétés décident de compléter une information financière par une information sociale qui, jusqu aux années 1970 était squelettique. 2.2 - HISTOIRE DE LA GPEC La GPEC est apparue il y a une dizaine d années dans le but d accroître la flexibilité, l adaptabilité et l employabilité des salariés. Héritière du développement du potentiel humain, la GPEC a été développée par le CEREQ (Centre de Recherche sur les Emplois et les Qualifications) avec pour ambition de créer une méthodologie nouvelle de gestion prévisionnelle du personnel. La GPEC place donc le concept de compétence au cœur de sa démarche. Il s agit dans le secteur public comme dans le secteur médico-social de faciliter le transfert d actes techniques, de compétences médico-sociales comme le permet à titre expérimental par exemple l article 131 de la loi du 9août 2004 relative à la politique de santé publique ; - 19 -

2.3 - CADRE JURIDIQUE DE LA GPEC La loi de cohésion sociale du 18 Janvier 2005 rend obligatoire une négociation avec les partenaires sociaux sur la mise en place d un dispositif de Gestion Prévisionnel le des Emplois et des Compétences (GPEC). Selon l'article L.320-2 du Code du travail, dans les entreprises et les groupes d'entreprises qui occupent au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire comportant au moins un établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en France, l'employeur est tenu d'engager tous les trois ans une négociation portant sur les modalités d'information et de consultation du comité d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise et ses effets prévisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires. La négociation porte également sur la mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. Cette disposition s est étendue dans la fonction publique hospitalière à travers le décret du 28 décembre 2001 qui crée l observatoire national des emplois et des métiers répondant à la nécessité «d apprécier l évolution des métiers, des fonctions et des qualifications de recenser les métiers nouveaux et leurs caractéristiques et de contribuer au développement d une stratégie de gestion prévisionnelle et prospective». La mise en place d un GPEC a été une préoccupation de l Etat qui l accompagne de mesures d incitation. C est que précise l étude du Cabinet D2RH conseil : qu une aide technique et financière possible de l Etat (Ordonnance du 30 juin 2005) pour les entreprises, les branches, les organisations interprofessionnelles qui jouent le jeu. Christophe Dejours dans «Le règne de l arbitraire» a apporté une précision pour le secteur médico-social concernant l outil de GPEC qu est la formation. Il renseigne que c est l accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003, relatif à l accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle. - 20 -

Cerise sur le gâteau, le nouvel accord interprofessionnel du 11 janvier 2008 signé par les partenaires sociaux à l exception pour ce dernier de la CGT confirme dans son article 9 la nécessité de mettre en œuvre la GPEC et faciliter ainsi les évolutions internes et externes des entreprises. A ce stade on peut constater que le cadre juridique de mise en œuvre de la GPEC ne cesse de se durcir afin d arriver à terme à un dispositif complet pour toutes les entreprises. La formation est le moteur juridique de l encadrement juridique de la GEPEC. Dans la mise en œuvre, il est relevé des écarts entre la prescription et la réalité. DEJOURS dans le magazine solidaire annonce une série de textes (lois de 86 et 90 et l ordonnance de 2005) complétant l ensemble par un dispositif de formation professionnelle des agents de la FPH. Pour le secteur médico-social c est l accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003, relatif à l accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle qui fait référence, puis la loi du 4 mai 2004. 2.4- LA PROBLEMEATIQUE DE L ACCES A LA FORMATION DANS LES ORGANISATIONS OU LA FORMATION N EST PAS CORRELEE A LA GEPEC La problématique de l accès à la formation et sa discrimination par le fait de facteurs multiples a fait l objet de recherche de publication tant au niveau international qu au niveau local. Ainsi, du côté du salarié, des inégalités de genre, la diminution de l accès à la formation avec l âge ou encore l accès difficile pour les moins bien dotés en formation initiale sont des mécanismes assez bien documentés (Lynch, 1992, Fougère, Goux et Maurin, 2001) 8. L objectif d une firme, lorsqu elle investit dans la formation, est d améliorer la productivité de ses salariés, soit directement sur leur poste, soit en augmentant leur adaptabilité à des changements technologiques ou organisationnels. Au regard de cet objectif, les firmes, mais aussi les postes au sein des firmes, ne sont donc pas tous concernés au même degré. Ainsi, les petites 8 Goux D. et Maurin E. (2000) et Lynch L. (1992), «Private-Sector Training and the Earnings of Young Workers - 21 -