TÉLÉCOMS : L INNOVATION PAR LES PARTENARIATS

partenaires télécom et mobilité : TÉLÉCOMS : L INNOVATION PAR LES PARTENARIATS PROGRAMME Pour innover, diminuer leurs coûts et renforcer leur posion sur la chaîne de valeur, les opérateurs ont tout intérêt à nouer des partenariats avec des acteurs complémentaires. > Quelle est la typologie des partenariats possibles? > Partenaires internaonaux : quel bilan et quelles opportunités? > La mutualisaon des réseaux entre opérateurs est-elle inévitable? > Quels sont les obstacles et les principaux avantages? > Quel est le bilan des partenariats de contenu (Deezer, Spofy...)? > Comment travailler avec des start-ups? Intervenants : BOUYGUES TELECOM, Anne Perrin, Strategic Alliances and Business Dev. Director DEEZER - ODYSSEY MUSIC GROUP, Jeanne Bitker, Directrice markeng ORANGE, François Dufour, Alliance & Startup Program Director SFR, Olivier Kouvarakis, IPTV & Connected Home Product Director Animateur : CGI / CGI BUSINESS CONSULTING, Lionnel Piar, Directeur Associé 1/7

Quelle est la typologie des partenariats que l'on peut rencontrer? Nous idenfions cinq niveaux de partenariats avec les entreprises moyennes ou de type start-up : 1) Le partenariat de promo4on : l'accord implique de me6re en valeur un produit ou un service fourni par le partenaire. De son côté, l'opérateur peut en profiter pour me6re en avant ses propres offres. 2) Le partenariat de distribu4on : Orange diffuse un service fourni par un ers, selon un modèle de partage des revenus. 3) Le partenariat d'achat : il est généralement effectué pour répondre aux propres besoins de l'opérateur. Par exemple, un disposif adopté récemment permet d'afficher les tweets de nos collaborateurs sur des écrans plasma installés dans les différents services. 4) La co-innova4on ou le co-développement du produit : il s'agit d'assembler des bouts d'offres pour présenter un produit brandé ou co-brandé Orange. 5) La prise de par4cipa4on : c'est en quelque sorte un pari sur la croissance d'une jeune entreprise. Le partenariat se disngue du simple contrat, car il implique en engagement fort et une communauté d'objecfs communs entre les pares. Il faut partager la même envie, la même ambion, tout en se montrant transparent sur les contraintes. En cela, il n'est pas toujours opportun de conclure un partenariat. Il ne faut pas se lancer dans un partenariat si l'on esme que l'autre pare est mal structurée et n'est pas tout à fait prête, quel que soit l'enthousiasme dont elle fait preuve. En amont, les étapes de réflexion doivent perme6re de s'a6acher aux moindres détails ; le danger principal est de sur-esmer nos capacités et de mal esmer ce que le partenariat peut nous apporter. ANNE PERRIN, BOUYGUES TELECOM La vision BtoB impose des schémas encore plus complexes. Dans cet univers, il n'y pas seulement deux pares qui entrent en jeu, mais une multude d'acteurs (distributeurs de services, constructeurs, opérateurs...). Cela est d'autant plus vrai qu'à l'heure du Cloud, les infrastructures ont tendance à se déplacer ; la nature des relaons peut s'en trouver encore bouleversée. Les partenariats purement commerciaux impliquent une bonne gouvernance, afin de définir la manière dont les pares vont se partager la base clients. 2/7

Pouvez-vous revenir sur l'histoire du partenariat entre Deezer et Orange? Lancé en 2007, Deezer était au départ un site Internet d'écoute de musique financé par la publicité. Ce modèle économique a dû évoluer, en raison notamment de l'explosion des usages en mobilité. En 2009, nous avons donc lancé une offre payante pour donner accès à l'ensemble de notre catalogue. Nous nous sommes alors rendus compte qu'une pete structure comme la nôtre entretenait des intérêts communs avec Orange pour promouvoir ce service nouveau. En juillet 2010, le partenariat a été conclu : Orange a intégré l'offre payante de Deezer dans ses forfaits. Du jour au lendemain, des millions de personnes ont eu accès à notre service. Il faut saluer le fait qu'orange a joué le jeu en me6ant en avant Deezer dans ses campagnes publicitaires et en formant ses forces de vente. Au final, ce partenariat nous a permis de trouver en France un canal de distribuon puissant pour développer les usages. C'est un formidable accélérateur de business. Quelles sont les bonnes pra4ques pour que le partenariat génère de l'innova4on? Je peux prendre ici l'exemple de la société Family & Co, dont Orange distribue le service "Family Wall" (un réseau social privé pour les membres d'une même famille). Dans un premier temps, nous nous sommes contentés de rendre visible le service et de l'intégrer dans nos forfaits. Nous sommes ensuite entrés dans une phase de co-innovaon en intégrant, dans le réseau social, les fonconnalités de l'opérateur. Par exemple, les ulisateurs peuvent lancer en un clic une conférence téléphonique entre tous les membres de la famille. Ce partenariat, au départ assez simple, aura donc peu à peu évolué vers un processus de coinnovaon, avec l'objecf d'un déploiement à l'internaonal. ANNE PERRIN, BOUYGUES TELECOM Au niveau internaonal, les plus grandes entreprises ont mis en place des "partnership programs", qui sont des supra-organisaons très puissantes. Telefonica, présent dans une quarantaine de pays, cherchait à rejoindre le marché français. Nous avons ainsi conclu un partenariat pour la mise en commun de nos forces commerciales. Un chargé de comptes global a pour mission de mobiliser l'ensemble des chargés de comptes de tous les pays, pour répondre aux appels d'offres. Ce type de partenariat implique de travailler sur le très long terme, dans une relaon de confiance totale. 3/7

Comment Deezer est-il parvenu à se déployer à l'interna4onal? Le modèle du partenariat avec Orange a été décliné dans d autres pays, en intégrant notre service dans les offres des opérateurs. Nous avons pour l'heure conclu une trentaine d'accords avec des opérateurs, dans le monde ener. La plateforme est aujourd'hui déployée dans 180 pays. L'autre levier consiste à s'associer à Facebook ou Twi6er, afin de nous garanr une bonne visibilité sur les réseaux sociaux dans les pays où Deezer est lancé. QUESTION DE LA SALLE : Quel est le principal objecf que poursuit un opérateur à travers ces partenariats? L'opérateur ne risque-t-il pas, à terme, de se trouver entouré par une myriade de petes structures difficiles à coordonner? L'objecf premier, c'est l'enrichissement de nos offres. La 4G et la Fibre ne se vendent pas pour elles-mêmes, il convient de proposer un certain nombre de services associés, dans une logique d'innovaon ouverte. Il s'agit de générer de la préférence de marque. Dans la praque, le risque de se trouver face à une masse de pets acteurs n'existe pas. L'opérateur doit être capable, dans sa communicaon, de me6re en avant seulement trois ou quatre services forts dans son package. Au départ, Orange a souhaité intégrer Deezer pour promouvoir ses forfaits auprès des jeunes consommateurs, notamment. Dans un second temps, l'opérateur s'est rendu compte que ce service contribuait à fidéliser ses clients. Ce6e tendance s'est par exemple vérifiée lors de l'arrivée sur le marché d'un quatrième opérateur. A l'inverse, que peut apporter un opérateur à l'autre par4e? Par exemple, Facebook n'est quasiment pas présent en Afrique. Notre forte implantaon sur ce connent a alors suscité l'intérêt du réseau social. Un accord a été conclu pour perme6re d'intégrer Facebook sur les connexions lentes, via le service SMS. 4/7

Pour de petes structures, nous apportons un précieux souen technique et markeng. Nous contribuons également à la visibilité des jeunes entreprises du digital, grâce par exemple à notre parrainage de l'émission "Hello Start-up" diffusée sur BFM TV et BFM Business, qui met chaque semaine en avant une start-up. En outre, l'accélérateur de start-ups "Orange Fab" est présent dans la Silicon Valley, au Japon ou en Afrique... Nous disposons également de trois fonds d'invesssement (dont le plus important, Iris Capital, nous donne une force de frappe de 300 millions d'euros). Dans quelle mesure ces différents partenariats vous poussent-ils à modifier votre organisa4on? Nous essayons de privilégier les processus de factorisaon, notamment pour ce qui concerne les contrats. Face à une pare très structurée, il faut toujours mener une réflexion en amont pour déterminer une ligne directrice. Pour pouvoir avancer rapidement, un partenariat se doit d'être préparé dans les moindres détails. Dès lors, si ce6e condion est remplie, un seul collaborateur peut en assurer la geson. Nous sommes plutôt bien structurés pour les partenariats dits "stratégiques". En revanche, il nous reste des progrès à effectuer sur la pare Start-ups. C'est pour cela qu'une équipe "Orange Start-up Ecosystem" a été créée. Une fois l'accord conclu, comment mobiliser une start-up autour d'un tel projet? Pour une pete structure, il n'est en effet pas toujours évident de travailler avec une grande organisaon comme Orange. Cela implique d'avoir des profils polyvalents, tout en s'assurant de maîtriser les messages que l'on souhaite faire passer. Concernant ces enjeux RH, la clef de la réussite est de parvenir à comprendre la manière de travailler de l'autre pare. ANNE PERRIN, BOUYGUES TELECOM Gardons à l'esprit que, dans le cas d'un partenariat, il n'y a pas uniquement deux pares. Les autres entés qui entrent en jeu n'ont pas forcément les mêmes objecfs dans le temps. Il convient donc de me6re en place des mécanismes afin que chacun trouve son intérêt, sous peine de devoir nager à contre-courant. 5/7

Pour une grande entreprise comme Orange, travailler avec des start-ups peut se révéler contre-nature, car nous n'avons pas forcément la même façon de penser. Dès lors, notre rôle est de conduire le changement. Par exemple, nous avons édité un document intulé "Pet guide pour bien travailler avec les start-ups", diffusé au technocentre et dans les laboratoires. Un grand groupe doit également être en capacité de dire "non", s'il juge qu'un projet n'est pas convenablement structuré. Il faut se montrer exigeant avec les start-ups et éviter d'adopter une posture paternaliste. Ne soyons pas non plus trop gourmands : les start-ups ont des contraintes sur le plan des finances et des ressources humaines. J'esme que si l on demande à une pete structure de mobiliser plus de 30% de ses ressources sur un de projet, on la place dans une situaon de risque. Il convient également de se montrer transparent, pour éviter qu'une start-up qui nourrissait de grands espoirs dans l'opque d'un partenariat se trouve subitement déçue... QUESTION DE LA SALLE : La stratégie de SFR avec Spo4fy relève-t-elle d'un échec? Si le partenariat avec Spofy n'a pas fonconné, ce n'est pas en raison d'un mauvais choix de partenaire. Avec le recul, l'accord n'a pas été conclu au moment opportun. Les deux pares n'étaient pas prêtes à consenr les invesssements nécessaires à certains moments pour transformer l'essai. Lorsque le partenariat est arrivé à échéance, nous avons lancé un nouvel appel d'offres. Les objecfs communs avec Napster sont parfaitement clairs et bien chiffrés. QUESTION DE LA SALLE : Entre un géant et une start-up, comment parvenir à trouver un équilibre des engagements et des enjeux? Il n'existera jamais de situaon d'égalité parfaite entre un grand groupe et une start-up. Pour une pete structure, l'enjeu du partenariat avec un géant est considérable ; la réciproque n'est pas vraie. Toutefois, nous devons nous montrer vigilants pour tenir nos engagements et ne pas en changer en cours de route, car la start-up pourrait me6re la clef sous la porte... Pour nous, le risque serait de perdre notre crédibilité sur le marché. 6/7

QUESTION DE LA SALLE : Les rela4ons entre les OTT et certains opérateurs sont parfois tendues... Dans ce contexte, existe-t-il tout de même des opportunités de partenariat? Nous avons assisté à un changement d'axtude de la part des OTT, qui se montrent désormais plus ouverts sur la queson des partenariats. Ils ont connu un succès fulgurant en touchant le monde ener, mais les chiffres annoncés paraissent moins spectaculaires si on les rapporte à une échelle naonale... Par exemple, Dropbox et WhatsApp ont encore un taux de notoriété encore assez faible en France. Pour ces entreprises qui misent sur la viralité, les partenariats avec les opérateurs peuvent représenter des leviers intéressants (embarquement dans les terminaux, formaon des vendeurs, etc.) 7/7