TRANSFORMATION DIGITALE : COMMENT INDUSTRIALISER ET PÉRENNISER LA MÉTHODE AGILE À PLUS GRANDE ÉCHELLE

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1 PARTENAIRES ENTREPRISE & TRANSFORMATION DIGITALE : TRANSFORMATION DIGITALE : COMMENT INDUSTRIALISER ET PÉRENNISER LA MÉTHODE AGILE À PLUS GRANDE ÉCHELLE PROGRAMME Dans des environnements de plus en plus complexes et instables, l agilité permet une adaptaon rapide au changement et facilite l innovaon grâce à des cycles courts. Les approches agiles ont déjà conquis un grand nombre d'équipes, notamment dans l IT et l industrie. Aujourd hui, elle s étend à tous les niveaux. Comment changer d échelle, et passer d un projet pilote à la transformaon agile d un département, d une business unit ou même de l ensemble de l organisaon? > Quelles entés cibler? Quelles sont les plus propices à ce type de méthode? Les plus symboliques? > Quelle organisaon me+re en place pour reproduire le succès d un projet pilote sur une plus grande échelle? > Quels ouls perme+ent de suivre la progression, de mesurer les performances et de piloter les acvités? > Comment pérenniser les habitudes mises en place par la méthode? Intervenants : CRITEO, Adrian Perreau de Pinninck, Agile Coach GROUPE MONITEUR, Vincent Le Dilasser, Digital Business Unit Manager SODEXO, Gabriele Maln, Group Vice President, Global Transformaon VENTE-PRIVEE.COM, Christophe Rochefolle, Responsable Département Qualité Animateurs : INOVEN ALTENOR, François Gros, Directeur Associé ORANGE CONSULTING, Yannick Dherbecourt, Markeng manager /New media expert 1/10

2 PRÉSENTATION DES INTERVENANTS Adrian Perreau de Pinninck : Criteo a été fondé en 2005 par trois ingénieurs. Il a fallu consolider l agilité dans une entreprise digital nave à forte croissance, au sein de laquelle les effecfs doublaient chaque année. Aujourd hui, 40% des employés sont des ingénieurs. Vincent Le Dilasser : Le Moniteur, qui a fêté en 2014 ses 110 ans, a été récemment racheté par Infopro Digital. Le groupe, leader de l informaon et des services aux professionnels, réalise 300 millions d euros de chiffre d affaires. Le Moniteur rassemble 2000 collaborateurs pour 50 publicaons et 70 sites Web. Aujourd hui, plus de 50% de nos revenus sont issus du digital. Gabriele Mal)n) : Sodexo compte collaborateurs dans 80 pays. Au-delà des acvités de restauraon, notre paleje de services est assez large : nejoyage, maintenance technique, chèques cadeaux... Notre groupe n est pas digital nave, mais le digital nous rajrape : il nous faut répondre aux ajentes de nos collaborateurs, qui sont de plus en plus connectés. Christophe Rochefolle : Vente-Privée a réalisé 1,6 milliard d euros de chiffre d affaires en 2013, pour 2100 collaborateurs. Notre site Internet rassemble 20 millions de membres et accueille 3 millions de visiteurs uniques chaque jour. L agilité est l un des facteurs qui va nous accompagner pour la croissance à venir. INTRODUCTION - PAR FRANÇOIS GROS, INOVEN ALTENOR Le digital entraîne de profonds bouleversements dans les comportements, dans la relaon client ou la relaon entreprise-collaborateurs... Ces aspects nouveaux, induits par l hyperconnecvité des individus et des objets, impliquent des enjeux nouveaux pour les entreprises. Lorsque l on aborde la queson de l adaptaon de l entreprise à l ère du digital, le lien avec la noon d agilité ne s opère pas immédiatement... L agilité a été instuonnalisée à la fin des années 1990 avec les méthodes d ingénierie logicielle. Les quatre piliers de l agilité : 1 ) Favoriser les individus plutôt que les ouls. 2) Rechercher la valeur ajoutée plutôt que les intermédiaires. 3) Entretenir la collaboraon naturelle plutôt que la négociaon formelle. 4) S'adapter au changement plutôt que suivre un plan défini. 2/10

3 I - ENJEUX ET AVANTAGES DE CES NOUVELLES MÉTHODES DE TRAVAIL Ces quatre principes provoquent une série de changements dans les modes de travail (refonte des équipes, décloisonnement) pour favoriser la complémentarité entre les équipes projets. VINCENT LE DILASSER, GROUPE MONITEUR Le fait d incarner le digital dans un groupe de presse centenaire implique de mejre fin à un certain nombre d habitudes. Le digital est alors perçu comme un «mal nécessaire», dans une entreprise qui a traversé le siècle sans grande concurrence... Il s est agi de montrer, dans un premier temps, que ma mission n était pas de tuer le Print. L antagonisme Papier vs Web est, selon moi, un non-sens. J ai crée de la fric)on, du mouvement autour de moi et de mon arrivée, pour que les structures me renvoient rapidement des réac)ons, dans un contexte où l ordre établi n était jamais remis en ques)on. Avec paence, démonstraon et légimité, le desn peut être pet à pet infléchi. Le digital se répand alors progressivement dans l entreprise. A mon arrivée, la structure digitale était rajachée à la DSI. CeJe organisaon archaïque a été immédiatement repensée, pour que la vision ne soit plus impactée par des décisions purement techniques. GABRIELE MALTINTI, SODEXO La démarche de transformaon digitale, lancée il y a deux ans, est avant tout pare d un constat business. Chaque année, le Président réunit les principaux dirigeants du groupe afin de transmejre les direcves à décliner dans tous les pays. Sodexo est un groupe fortement décentralisé. Chaque enté cherche à améliorer son fonconnement et son organisaon, sans que les soluons ne profitent à l ensemble du groupe. Le Président a donc voulu modifier la façon de collaborer et de gérer la connaissance. Améliorer la façon travailler ensemble implique la mise en place d ouls nouveaux. Le risque était alors que ce projet, ini)alement porté par le business, devienne purement technique. Une plateforme collaborave a été lancée, avec une méthodologie agile. Certes, la technique correspond à la colonne vertébrale du projet ; mais il a fallu modifier le comportement et l aztude du top-management et des collaborateurs. 3/10

4 Il s est agi d engager une logique de smulaon collecve, en faisant en sorte que chaque groupe porte le projet avant de passer le relais à un autre... Nous nous sommes appuyés, au début, sur des communautés pilotes, autour d une démarche de pédagogie et d accompagnement. Les u)lisateurs finaux ont été, bien en amont, impliqués dans la réflexion technique. Un mauvais choix technique provoquera à coup sûr la faillite du projet... Mais un bon choix technique ne garant pas forcément la réussite! De jeunes entreprises comme Criteo ou Vente-Privée ne subissent pas le poids de l histoire... La culture du digital est présente dans votre ADN. Comment l agilité a-t-elle influencé votre façon de travailler? CHRISTOPHE ROCHEFOLLE, VENTE-PRIVEE.COM Le fait de travailler en mode start-up ne garant pas l agilité. A par)r de 2010, nous avons une taille cri)que en termes d effec)f, de chiffre d affaires et de ventes. Un changement s est donc opéré pour prendre le chemin de l agilité. En outre, l agilité a été perçue comme un moyen de mejre fin à la «bataille» qui opposait le méer, la MOA et la DSI. Quelle est la bonne façon d introduire l agilité? ADRIAN PERREAU DE PINNINCK, CRITEO Auparavant, l agilité était simplement assimilée à la rapidité d exécuon. Or, aller vite ne permet pas forcément de changer de direcon... Lorsque l entreprise ajeint une certaine taille, elle ne peut connuer à travailler comme une start-up. Une équipe mastermind a donc repensé les systèmes, d abord selon un angle technique. Les proposions ont ensuite été transmises au middle-management. Les avis, recueillis à chaque niveau de la hiérarchie, ont été pris en compte dans l élaboraon du projet. Même si nous évoluons dans l univers du digital, l être humain doit rester au coeur du disposi)f. Il s est donc agi de fin au système de silos entre départements. 4/10

5 II- MISE EN OEUVRE D UN PLAN DE TRANSFORMATION AGILE Pour contraindre l agilité, la démarche «Fail Fast» peut se révéler per)nente : si l on doit échouer, échouons rapidement pour pouvoir corriger le )r... VINCENT LE DILASSER, GROUPE MONITEUR Le projet est porté par la démonstraon. Et paradoxalement, pour ajeindre le résultat escompté, il a fallu en passer par un échec... Lorsque la décision d opérer une refonte du site Internet a été prise, en commençant par le back-office, il a été établi, à ma grande surprise, que le directeur de la créaon porterait le projet. J ai alors exigé de travailler avec l agence Useo. Un débat s est alors engagé entre la rédacon et l agence : la première souhaitait effectuer un rangement par entrées thémaques, la seconde un agencement par cibles. Comme je le pressentais, le projet a échoué, le mécontentement s est généralisé... C est à par)r de ce moment-là, lorsqu il a été clairement établi que la méthode habituelle ne fonc)onnait pas, que le «vrai» projet a pu être entamé. Pour le partage des décisions, une équipe transverse a été formée, réunissant des pilotes référents dans chaque business unit. Une trentaine d ateliers se sont tenus, avec une validaon des décisions et des maquejes lors des comités de suivi hebdomadaires. PAR FRANÇOIS GROS, INOVEN ALTENOR Plus qu un projet Web, il s agit-là d une démarche de transformaon et de geson du changement. On retrouve, dans ce témoignage, tous les composants clefs de l introducon de l agilité dans une organisaon : 1) L urgence du changement : démontrer que le statu quo n est plus possible. 2) La cons)tu)on de pe)tes équipes : afin de maximiser la communicaon et écourter les cycles de décision. 3) La visualisa)on des résultats : afficher les producons pour partager les impressions et démontrer l avancement du projet. CHRISTOPHE ROCHEFOLLE, VENTE-PRIVEE.COM Lorsque nous avons commencé à travailler sur l agilité, nous nous sommes appuyés sur un associé au sein de la direcon en charge de l innovaon. Animé par la volonté de sorr des méthodes habituelles, il était porteur de deux sujets principaux : l aide à la rédacon des fiches-produits depuis le back office, et la mise en place de la nouvelle offre «Rosedeal». De l autre côté, une pare de l équipe Développement était movée pour aller vers l agilité. 5/10

6 Deux équipes projet se sont donc montées en parallèle autour de deux plateaux. Au final, les résultats ont été bien différents... Pour le projet relaf au back office et à la réalisaon de fiches-produits, les équipes n étaient pas protégées : les développeurs s ajelaient à plusieurs projets en parallèle. Cela a abou à un échec : les équipes étaient épuisées et le produit est sor tardivement. Heureusement, le projet «Rosedeal» a rencontré le succès : les offres correspondant à un «minimum vital» ont été sores au bout de trois mois. Cela nous a permis de démontrer que l agilité avait apporté quelque chose à l entreprise. C est le sou)en managérial, la protec)on des équipes et un )me to market agressif qui ont garan)t le succès du second projet. GABRIELE MALTINTI, SODEXO Nous avons consacré énormément de temps au choix de l oul. En effet, la réussite du projet d agilité dépend énormément des bases techniques. Après ceje première étape, tout s est joué avec le choix de personnes ayant une aztude posive face à l innovaon. Les responsables des communautés ont ainsi assumé un rôle de porte-parole pour promouvoir la nouvelle méthodologie. De nombreux ulisateurs sont venus à nous avec une liste de souhaits, réclamant que le nouvel oul soit capable de proposer telle ou telle fonconnalité... Il a alors fallu être en mesure de dire «non». Il n y a pas que les personnes qui réalisent le projet qui doivent s adapter ; les u)lisateurs doivent également changer leur aktude. Au final, l agilité a été introduite à travers un besoin méer et une grande proximité avec les ulisateurs. Cela a permis de les engager dans une co-construcon et de leur faire accepter le renoncement. III- PLAN DE DÉPLOIEMENT GÉNÉRALISÉ Se pose ensuite la ques)on du déploiement à plus grande échelle... Comment passer d une ini)a)ve isolée à un projet d entreprise? ADRIAN PERREAU DE PINNINCK, CRITEO La première étape a consisté à casser la hiérarchie classique propre au département R&D, en constuant des équipes virtuelles pour les projets temporaires. Des communautés transverses développent les compétences et travaillent en parallèle avec des unités de livraison. De plus, une cellule de coordinaon organise des rendez-vous réguliers pour gérer la situaon de dépendance entre les différentes équipes. 6/10

7 Nous avons disngué la hiérarchie purement technique de la hiérarchie dédiée à la geson de projets. Le fait de placer ceje double-tête au sommet de chaque département permet de trouver un point d équilibre entre la technique et le business. CHRISTOPHE ROCHEFOLLE, VENTE-PRIVEE.COM Pour opérer à plus grande échelle, nous avons commencé par réorganiser une pare du Développement sous la forme de lignes-produits. En parallèle, une grande campagne de formaon a été lancée pour sensibiliser les développeurs, les chefs de projets-tests et les chefs de projets MOA/MOE aux méthodes agiles. Les équipes front office, qui avaient connu le succès sur leur premier projet agile, se sont logiquement montrées plus enthousiastes que les équipes back office... Le déploiement s est basé sur l'adhésion, sans contrainte. Nous ne voulions pas forcer la main aux collaborateurs, préférant miser sur la viralié : il s agissait simplement de leur démontrer les avantages d une méthode agile, tout en respectant les réfractaires. La première praque agile mise an place au quodien aura été «Scrum Meeng». CeJe période d expérimentaon a duré deux ans. Certes, nous avions démarré seuls, mais il nous était impossible de connuer ainsi. Certaines équipes ont donc eu recours à des coaches pour développer différentes praques, comme les TDD, les BDD ou l intégraon connue... Une usine logicielle a été mise en place afin d inciter progressivement à aller vers l agilité, à travers une méthodologie de geson. GABRIELE MALTINTI, SODEXO Nous avons également choisi un déploiement fondé sur la viralité, pour conserver ce phénomène de «spirale posive» autour de l engagement des collaborateurs. Nous avons créé, au niveau technique et au niveau fonconnel, des situaons pour mejre les personnes en contact, à travers des réunions régulières entre représentants des communautés. En effet, une personne qui a besoin de mejre en place une communauté a tout intérêt à bénéficier de l'expérience de celle qui est déjà passée par ceje étape. Du côté technique, les communautés se déploient dans différents pays. C est l IT global qui est chargé de former l Informaque local. La phase pilote avait été garane, avec l achat de 200 licences. Mais, dans un contexte de restricon budgétaire, l avenir demeurait incertain... Nous avons donc décidé de faire facturer les nouveaux responsables de communautés. Cela a crée un cercle vertueux : à parr du moment où la licence a été achetée, la plateforme doit fonconner et donner sasfacon. 7/10

8 Les top dirigeants ont alors crée leur propre espace collaboraf. Cela a permis de démontrer, par le haut, toute l ulité de l oul. Au final, le «viral contrôlé» a permis de créer de l envie, de donner de la valeur aux u)lisateurs, tout en maîtrisant les coûts. FRANÇOIS GROS, INOVEN ALTENOR Aujourd hui, la plupart des équipes sont focalisées sur les composants techniques. En rupture avec ce modèle, des projets pilotes se lancent actuellement. Par exemple, Spofy propose un modèle d organisaon calqué sur l extrapolaon des tendances. Spo)fy inverse les modèles d organisa)on tradi)onnels en créant un environnement dynamisant, par la focalisa)on opéra)onnelle «Produit» et l implica)on transverse des poten)els d exper)se et de communautés informelles. Les équipes projets sont des «feature teams», autorisées à travailler de manière transverse sur l intégralité des produits. Grâce à un modèle en Open Source interne, tout le monde peut modifier l intégralité des produits, sans la moindre restric)on. Ces unités sont regroupées en tribus, volontairement limitées à cent personnes pour faciliter la communicaon. Des communautés de praques, transverses aux équipes de réalisaon, permejent de développer les compétences. Au-dessus de ceje organisaon, une communauté d excellence dépasse les fronères de la simple tribu. Au final, ce sont les business owners qui vont prioriser et aiguiller les développements selon les intérêts business. ADRIAN PERREAU DE PINNINCK, CRITEO Il faut noter que Spofy travaille depuis le début du projet avec des coaches. Il est impossible de mejre en place un tel process du jour au lendemain, il s agit d un travail de longue haleine, mené étapes par étapes, en passant par des niveaux de maturité intermédiaires. 8/10

9 IV- DIFFICULTÉS RENCONTRÉES ET LEVIERS D ACCÉLÉRATION Si c'était à refaire, quels éléments changeriez-vous? La promesse est-telle tenue? Y a- t-il un ROI de nouvelle façon de travailler? CHRISTOPHE ROCHEFOLLE, VENTE-PRIVEE.COM Le sujet de l industrialisaon a été quelque peu sous-esmé au début du projet. Effecvement, l agilité amène la communicaon entre les équipes, mais ce phénomène doit impéravement être accompagné d ouls et d industrialisaon, sinon, l avantage paemment acquis peut rapidement être perdu... Avec le recul, je pense que nous aurions dû nous pencher sur ce sujet de l industrialisaon avant même d entamer le projet d agilité. De plus, nous n avons pas réussi à avoir des product owners véritablement orientés méers. Le product owner, qui travaille avec nous au quodien, est à la DSI. En termes de gains, les 600 personnes qui produisent les ventes se sont récemment réunies pour rer un bilan de l année A l unanimité, la collaboraon avec la DSI a été saluée comme une franche réussite. C est le succès que nous ajendions de l agilité. VINCENT LE DILASSER, GROUPE MONITEUR Nous avons réussi à apaiser les relaons avec la DSI. Forts de ceje démonstraon (nous avons pu tenir tous les délais, tout en respectant le budget), la méthode Workshops/Ateliers va être pérennisée. Le ROI final sera jugé à l aune de ce premier projet de refonte du site Internet. GABRIELE MALTINTI, SODEXO Si ceje queson m avait été posée il y a un an, j aurais exprimé le regret de ne pas avoir passé davantage de temps avec le top management. Mais, avec le recul, j esme que le projet a été très bien mené. Culturellement, il a provoqué de très grands changements, que seul le temps permejait d appliquer. Les étapes n auraient pas pu être franchies plus rapidement... ADRIAN PERREAU DE PINNINCK, CRITEO Il est capital d avoir, dès le début, un souen incondionnel de la part du management. Nous avons souhaité mejre en place le minimum de nouveautés, préférant réuliser les ouls dont nous disposions auparavant. 9/10

10 CONCLUSION - PAR FRANÇOIS GROS, INOVEN ALTENOR Selon un sondage actualisé chaque année sur l état de l agilité au niveau mondial, il apparait que la culture d entreprise et la résistance au changement cons)tuent les principaux freins rencontrés lors du développement de l agilité à plus large échelle. Dans ce contexte, le sou)en managérial reste le principal facteur clé de succès d un déploiement, renforcé par la forma)on, l ou)llage et l existence d une communauté de pra)ques. Dans une logique de transforma)on digitale agile, on retrouve toujours les mêmes leviers. Au début, un sen)ment d urgence est dis)llé pour engager un premier pilote, lequel permet de célébrer les premiers résultats. Ensuite, un changement d échelle s opère. Les appren)ssages s ancrent alors de manière durable dans la culture de l entreprise. 10/10

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