Gestion actifs/passifs en Banque Privée Investance Vendredi 25 Mai Patrice Henri 1
Introduction 1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu La croissance, la démographie et les attentes clients La fiscalité, la gestion d actifs et la réglementation 2) Les causes de la défiance des clients privés 3) La gestion actifs / Passifs Une opportunité de développement et de rentabilité Quels passifs prendre en compte Les opportunités et contraintes Conclusion 2
Introduction Le développement du marche GP : une conviction largement partagée Et pourtant Tout indique que nous pourrions assister a une profonde inflexion des tendances jusqu'a présent extrêmement favorables inflexion dont les conséquences ne semblent pas avoir été toutes perçues et analysées par les professionnels de la finance L avenir de la Gestion Privée en France dans la prochaine décennie
Introduction Les chiffres concernant le marché semblent toujours aussi favorables La persistance de la croissance correspond d ailleurs (trop?) à un vœu général Ce qui se traduit par la poursuite d un rythme d investissements particulièrement élevé PWC WM survey2011 4
Introduction Sur la persistance des ingrédients favorables dont s est nourrie la gp depuis cinquante ans : Quid, dans notre pays, de la croissance économique? Quid de l élévation générale du niveau de vie? Quid de la démographie? Quid de l évolution des différentes classes d actifs Quid de l évolution de la fiscalité patrimoniale? Quid des attentes clients? Quid de l évolution de la réglementation? 5
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu La croissance économique hier 6
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu La croissance économique demain 7
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu La démographie 8
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu La fiscalité 9
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu La fiscalité Une pression globale qui est nécessairement amenée à croître Hausse de la TVA Hausse de l IR Hausse de la CSG Hausse de l ISF Une orientation clairement menaçante et délibérée pour taxer l épargne et les actifs financiers L érosion progressive des niches fiscales 10
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu Les classes d actifs 11
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu Les classes d actifs 12
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu Les classes d actifs 13
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu Conséquences sur l économie de la Banque Privée Rendement réel obligataire 2 à 3% Performance réelle action 6 à 7% Performance allocation 80/20 2,8 à 3,8% Soit 1,8 à 2,5% après fiscalité mais avant les frais des gestion 14
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu Les attentes clients Les clients patrimoniaux veulent en majorité des produits sûrs avec 20% maxi de produits risqués Produits simples et transparents avec information claire sur le risque pris Etude IFOP et PWC 2011 15
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu Les attentes clients Pour la prochaine décennie : Un impératif patrimonial absolu, dont la crise à révélé la fragilité possible celui de la sécurisation de ses engagements les plus personnels, et en particulier le financement de sa retraite et de sa dépendance 16
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu La réglementation Delmas Marsalet 2005 MIF 2007 Loi LME 2008 Entité commune ACP-AMF 2010 Certification 2010 UCIT IV 2011 MIF II 2012 Et la transparence des frais et marges brutes 17
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu Conséquences sur l économie de la Banque Privée 2008 2011 (exp.) Rendement sur actifs 0.95% 0.80% - 0,85% Coefficients d exploitation 72% 75%- 80% Pour l instant sauvée par Bâles 3 18
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu Incertitude sur la rentabilité à long terme Les actifs stagnent et leur croissance sera + faible Des gestions moins risquées et durablement moins rentables Peu d économies d échelle sur les fonctions front office en Banque privée + Des coûtsfixes en hausse: personnel, offresproduits, locaux, informatique, contrôle, risques = Risque sur rentabilité 19
2) Les causes de la défiance des clients privés Deux réalités qui pourraient ne pas être neutres dans le domaine de la Gestion Privée : La banque a subi une dégradation profonde et certainement durable de son image Progressivement toutes les générations se passent du contact physique impératif avec leur banque 20
2) Les causes de la défiance des clients privés Les effets de la crise La banque a subi une dégradation profonde - et certainement durable - de son image : La banque «à l origine de la crise» La banque «adepte de pratiques scandaleuses» La banque «sauvée par les Pouvoirs Publics» La banque «privilégiant ses intérêts» plutôt que ceux de ses clients La banque trop rapidement redevenue rentable La banque pour qui «tout recommence exactement comme avant» La finance «sans visage», «l ennemi du peuple» 21
2) Les causes de la défiance des clients privés Les effets de la crise 22
2) Les causes de la défiance des clients privés Les effets de la crise 23
2) Les causes de la défiance des clients privés La Gestion d actifs ; l échec de la décennie La plupart des grands établissements sont «conflictés» L intérêt des actionnaires n est pas «en ligne» avec celui des clients Les produits structurés hier Les actifs de bilan aujourd hui «250 BM USD spent in fees for wearth management and advisory services that fail to deliver promised above benchmark returns» IBM report april 2011 Financial Times 24
2) Les causes de la défiance des clients privés Ne pas trop surestimer le bouche à oreilles 25
2) Les causes de la défiance des clients privés Progressivement toutes les générations se passent du contact physique avec leur banque : Deloitte/ harris interactive 26
2) Les causes de la défiance des clients privés Conséquence : «Je ne me rendrai à ma banque qu à contre cœur, sans aucune crainte révérencielle, et en discutant mes conditions» 27
2) Les causes de la défiance des clients privés Les enjeux des points 1) & 2) Des obstacles au développement potentiel du marché de la gestion privée Une évolution radicale de la relation à la Banque, et des priorités retenues par une majorité de détenteurs de capitaux Evolution dont les conséquences sont loin d avoir été perçues et quantifiées 28
3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée Les éléments de réflexion : Le vieillissement de notre pays et l allongement de la durée de vie qui vont nécessiter des ressources financières considérables auxquelles l Etat ne pourra faire face que très partiellement et qui vont entraîner des comportements nouveaux chez les seniors aisés Qui héritent de plus en plus tard Qui doivent intervenir en faveur de leurs parents, et/ou de leurs enfants Qui, au terme de transferts déjà réalisés, se donnent d autres priorités, parmi lesquelles celle de vivre une nouvelle vie à la retraite mais qui gardent en vue un objectif majeur, celui de subvenir eux-mêmes, le moment venu, à leur dépendance 29
3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée Les thèmes principaux de la gestion actifs passifs: Les études des enfants La protections de la famille en cas de décès La retraite La dépendance 30
3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée Par ordre de priorité, qu est ce qui vous pousserait à épargner? Etude Deloitte 2011 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 31
3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée UNE FINALITE NOUVELLE : Gérer son patrimoine non plus pour le Transmettre, mais pour progressivement le consommer, au moins pour partie 32
3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée Risque : laisser ce marché aux seuls assureurs Aider les enfants Les études à l étranger ou non La première installation La protection de la famille en cas de décès Les passifs restent La valeur actuelle nette des revenus futurs disparait La dépendance AGGIR autonomie, gérontologie, groupe Iso-ressources GIR1: 8000 par mois 33
3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée La retraite Deloitte 2011 Compléter le financement de la retraite à titre personnel est : 34
3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée La retraite Deloitte 2011 Les français identifient peu d acteurs pour les accompagner dans cette démarche Quatre sur dix ne pense pas faire appel à un professionnel Un tiers se tournerait vers les caisse de retraite Un quart se tournerait vers les institution financières (banques, assurances), les acteurs de l économie sociale (mutuelles ) ou un conseil indépendant. 64% des français aimerait avoir un outil de simulation retraite Deloitte, tns sofres 2011 35
3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée La retraite Deloitte 2011 Pour la Banque Privée une offre à forte valeur ajoutée: Technique de gestion longue à volatilité décroissante Gestion de rentes viagères Adaptation régulière de l offre à la vie professionnelle et privée Optimisation fiscale par les supports de capitalisation, le PEA, l épargne salariale, la retraite dans l entreprise. Mais surtout, 36
3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée Les opportunités Une relation de long terme Une forte augmentation de la VAN du client Une relation de confiance fondée sur un «vrai conseil» Un moindre «stress» concernant la performance annuelle Une réserve de commissionnement récurrent soit auprès du client soit auprès de son entreprise Un cross selling clients PME clients Privés De nouveaux champs d action pour l ingénierie 37
3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée Les contraintes Le savoir faire de gestion existe les outils de simulation sont en place Les formations ne sont pas très complexes Mais, Il faut accepter un fort investissement commercial Binômer banquiers privés et Pme Automatiser l affectation de flux sur différents supports Modifier totalement la conception du reporting Accepter un rendement sur actifs variable dans le temps 38
Conclusions Les points clé La confiance, c'est-à-dire la présence active et réactive du banquier privé sur le long terme, particulièrement dans les moments difficiles, qu ils concernent la vie du client, l évolution de ses projets familiaux ou les périodes de crises économiques ou de marchés. La transparence, c'est-à-dire la capacité à expliquer aux clients tant la pertinence des propositions faites que leur prix. L expertise toujours, c'est-à-dire la capacité à maîtriser les techniques d allocation stratégiques d actifs, l approche ALM du patrimoine et des risques, l ingénierie juridique et fiscale, mais aussi l accès à des experts périphériques. La qualité de l exécution, c'est-à-dire la capacité de la structure à mettre en œuvre ses préconisations dans des conditions irréprochables et avec des coûts serrés. 39
Conclusions «Une décision avant d être prise doit être précédée de la réflexion sur le choix qui va être fait : - Quels avantages et quels profits pour soi et aussi pour les autres? - Quels inconvénients immédiats et quels dangers pour le futur?» Ignace de Loyola «exercices spirituels» 40