Étude de cas générale

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1 Berufsprüfung für Technische Kaufleute mit eidg. Fachausweis Examen professionnel pour les agents technico-commerciauxavec brevet fédéral Étude de cas générale Examen 2015 Cette étude de cas générale comprend les pages A-J et constitue la base de toutes les matières d examen. Gardez avec vous l étude de cas car elle doit impérativement être utilisée pour toutes les matières d examen. Il n est pas permis d écrire des notes sur les feuilles de l étude de cas.

2 Étude de cas: Automotive Cast GmbH Profil de l entreprise Automotive Cast GmbH est un fournisseur mondial de composants en métal léger. Les produits conçus par notre société et nos solutions innovantes dans le domaine des fontes sont utilisés dans le monde entier, dans divers secteurs d activité: automobile, construction de machines et d installations, et même pour les produits de consommation. Automotive Cast GmbH conçoit et produit des composants en aluminium et en magnésium à l aide de trois processus modernes de fabrication: fonte, extrusion et laminage. Grâce à nos solutions système, nos composants sont plus légers, plus performants et plus attractifs. Automotive Cast GmbH, qui a son siège en Suisse, compte des sites de fabrication en Suisse, mais également en Espagne, au Brésil, au Mexique et en Chine. Notre durabilité et notre capacité d innovation ont marquées l histoire de notre entreprise, fondée par Fritz Meier il y a plus de 120 ans. Dès lors, nous sommes toujours parvenus à répondre aux attentes et aux exigences de nos clients en nous appuyant sur notre capacité d innovation, ainsi que sur nos procédés et produits de haute qualité technique. Nous sommes aujourd hui un partenaire reconnu de l industrie automobile dans les domaines de la conception et de la fabrication en série et un sous-traitant performant pour nos clients. Fort de 120 ans d expérience dans le traitement des alliages d aluminium et de magnésium, nous proposons des solutions et produits centrés sur les métaux légers, utilisés dans le monde entier, pour les applications les plus diverses: blocs moteurs, boîte de vitesses, composants structurels et équipements intérieurs des automobiles, véhicules utilitaires, ainsi que pour les unités de réfrigération et les produits longs, les machines et installations, les plaques de couverture de cuisine, l électronique grand public, les réflecteurs pour les éclairages et bien plus encore. Nos produits répondent parfaitement aux exigences de notre clientèle: solidité à toute épreuve, précision, haute qualité des surfaces et, par-dessus tout, un faible poids. Nous proposons à nos clients des produits issus d une combinaison unique de plusieurs procédés: coulée, extrusion, laminage, usinage et montage, et ce d un seul tenant. Après la crise majeure qui a durement affectée l économie en 2008/2009, le marché mondial des équipementiers automobiles s est fortement redressé. Une étude stratégique du cabinet de conseil Roland Berger révèle que la marge sur les ventes a même atteint un niveau record de plus de 6% en Cette reprise impressionnante a été principalement influencée par la vigueur des marchés automobiles des pays BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine). Aujourd hui, environ 20% du chiffre d affaires d un équipementier européen traditionnel est imputable à la croissance économique en Chine. Les constructeurs fabriquent eux-mêmes peu de pièces, si bien qu ils présentent une forte dépendance vis-à-vis de leurs équipementiers et les ont donc soutenus de manière marquée pendant la crise. Depuis la reprise, la pression sur les prix s est de nouveau fortement accentuée. On peut dès lors supposer que la marge des équipementiers sera de nouveau sous pression. Pendant la crise, quelque 350 équipementiers ont fermé leurs portes dans le monde entier. Par rapport à d autres secteurs, ce chiffre est néanmoins faible. Il faut cependant s attendre à ce que la faillite menace de nombreux autres équipementiers si une autre crise venait à se manifester. Roland Berger a prévu ce mouvement de consolidation, notamment sur des marchés classiques générant des marges plus faibles, à l instar de la fonte de métaux légers et de l usinage des métaux. A

3 Quelques informations sur le marché automobile chinois: - En 2014, environ 17 millions de voitures ont été vendues en Chine (contre 16 millions aux États-Unis et seulement 12 millions en Europe occidentale). Cela représente une progression d environ 100% en cinq ans (en 2009, les ventes de voitures en Chine totalisaient approximativement 8,4 millions d unités). - Dans ce pays, les fabricants étrangers sont soumis aux directives strictes des autorités et de la direction du Parti à Pékin. Par le biais de diverses mesures, les autorités limitent ainsi le nombre de nouvelles voitures, exigent une forte baisse de leur consommation, promeuvent massivement l utilisation des voitures électriques, imposent aux entreprises étrangères des transferts de technologies au profit de la Chine et la mise en place, pour les sociétés chinoises, de joint-ventures dont les actions sont majoritairement aux mains des Chinois. - Les mesures gouvernementales de lutte contre la pollution atmosphérique ont déjà entraîné une baisse des immatriculations des voitures à Pékin ou Shanghai. Par ailleurs, on peut également supposer que le gouvernement va interdire totalement, pour certaines métropoles, l accès aux voitures équipées de moteurs à combustion. - À l avenir, le taux de croissance en Chine devrait rester positif, mais des taux exceptionnels de 20% par an, voire plus, feront partie du passé. - Le gouvernement entend également continuer à lutter activement contre la corruption. Dans ce domaine, les opérateurs du marché doivent s attendre à des améliorations. Quelques informations sur les marchés brésilien, indien et russe, très prometteurs - Ces dernières années, les opérateurs ont placé de grands espoirs sur ces trois marchés, mais les prévisions de croissance se sont généralement avérées décevantes. - Dès lors, on peut supposer que ces trois marchés n ont pas encore livré tout leur potentiel dans une perspective à moyen terme. - Dans ces pays, des tendances à caractère nationaliste se dégagent: l industrie locale doit donc en sortir renforcée et la dépendance vis-à-vis de l étranger être réduite. Du fait des conditions de circulation chaotiques dans les métropoles de ces trois pays, et ce quasiment en permanence, les efforts vont porter particulièrement sur les transports publics et les immatriculations des voitures seront limitées par de nouvelles directives, de nouveaux impôts/taxes, etc. En outre, les entreprises étrangères sont exposées, sur ces trois marchés, à un risque de change très élevé. Ce risque va encore s accroître en raison des variations du taux de change entre l euro/le franc suisse et le dollar, qui devraient s intensifier. B

4 Chiffre d affaires d Automotive Cast GmbH, réparti par produits: Le domaine des composants automobiles constituent le cœur d activité de l entreprise. Les groupes de produits suivants sont privilégiés: Composants pour moteurs Bloc moteur V8 Composants pour boîtes de vitesses Boîte de vitesses pour automobiles Composants pour châssis Boîtier de direction Culasse Boîte de vitesses pour bus Support de moteur C

5 Chiffres et faits détaillés sur le marché suisse Bilan synthétique pour l exercice 2014 Liquidités Créances Stocks et prestations non encore facturées Compte de régularisation actif Actifs immobilisés Total de l actif Engagements à court terme Compte de régularisation passif Fonds étrangers à long terme Provisions Capital-actions Réserves et bénéfice reporté Total du passif Compte de résultat synthétique pour l exercice 2014 Chiffre d affaires Charges de matériel Bénéfice brut Charges de personnel Autres charges d exploitation Bénéfice d exploitation (EBIT) Résultat financier Résultat hors exploitation et résultat exceptionnel Impôts directs Résultat annuel Organigramme Suisse 320 collaborateurs au 01/01/2015 Direction - CH (la branche carrosserie n est pas représentée en Suisse) Administration/personnel Étude de projet/préparation du travail Branche châssis/non automobile Branche boîtes de vitesses Branche moteurs Gestion de la qualité Informatique Distribution Approvisionnement Développement Développement Développement Production Production Production Stocks Stocks Stocks Maintenance Maintenance Maintenance D

6 Une nouvelle mission pour la fabrication en Suisse Dans le cadre de la fabrication de composants pour châssis, un grand constructeur automobile a commandé des boîtiers de direction coulés pour la Suisse. Ces deux composants (fusée d essieu et bras transversal inférieur) sont utilisés pour deux types de véhicules: berline de type X760 et coupé de type L550. Vous trouverez ci-après les données concernant ces pièces. Vue d ensemble du châssis arrière Fusée d essieu Pièce préfabriquée, sans montage pour les véhicules de type X760 et L550 Bras transversal inférieur Pièce préfabriquée, sans montage pour les véhicules de type X760 et L550 Répartition par volumes E

7 Informations générales sur les composants Fusée d essieu (gauche et droite) X760 et L550 Informations sur les composants: unité Dimensions: 354 x 310 x 250 (X760) mm (L x l x h) 345 x 310 x 250 (L550) mm Alliage: A 356 Pièce brute Pièce finie Procédé de coulée: moulage en coquille basse pression Poids: Pièce brute: 5,76 (X760) kg 5,84 (L550) kg Pièce livrée: 4,70 (X760) kg 4,50 (L550) kg Bras transversal inférieur (gauche et droite) X760 et L550 Informations sur les composants: unité Dimensions: 532 x 386 x 184 (X760) mm (L x l x h) 514 x 397 x 221 (L550) mm Alliage: A 356 Pièce brute Pièce finie Procédé de coulée: moulage en coquille basse pression Poids: Pièce brute: 6,20 (X760) kg 7,10 (L550) kg Pièce livrée: 5,80 (X760) kg 6,49 (L550) kg Besoin/temps de cycle/délais Besoin/temps de cycle: Unité Besoin annuel: pièces Jours de travail par an: 230 jours Postes par semaine: 15 Nombre de postes par jour: 3 Besoin journalier: 4150 pièces Rebut: 5% Taux d utilisation de l installation: 83% Temps de cycle: 16,5 s Étapes de fabrication (déroulement de l usinage) 1. Moulage en coquille basse pression 2. Stockage intermédiaire (refroidissement) 3. Sablage des pièces moulées 4. Sciage 5. Poinçonnage 6. Contrôle qualité aux rayons X F

8 Marketing Les pièces présentées ci-dessus constituent une nouvelle gamme de produits composés d un alliage très léger. Le volume des pièces indiqué donne un taux d utilisation de 83% de la nouvelle ligne de fabrication. L utilisation des 17% restants suppose l acquisition de nouveaux clients. Dans cette optique d acquisition, les éléments suivants sont essentiels: Forces - Position forte sur le marché - Fournisseur de système pour les constructeurs automobiles - Compétences de haut niveau pour le choix des matériaux/alliages - Compétences de haut niveau concernant les composants légers - Fabrication très diversifiée Faiblesses - Installations automatisées disponibles dans huit mois seulement - Fabrication concentrée sur le secteur automobile - Diversification insuffisante de l offre de produits Opportunités - Taux de croissance élevés sur les marchés automobiles - Hausse de la demande de composants légers pour voitures - Fort potentiel de développement pour l aluminium Risques - Environnement toujours plus concurrentiel - Repli de la demande de sous-ensembles classiques - Normes environnementales plus strictes pour les émissions de gaz sur les sites de production (évolution constante de la législation sur l environnement) Environ 80% du chiffre d affaires de la branche «Non automobile» est généré par cinq grands fabricants allemands de cuisines. Cela fait des années que ces fabricants comptent parmi nos clients fidèles. Ces derniers formulent en outre peu d exigences supplémentaires. Toutefois, nous observons depuis quelques semaines une baisse des commandes et avons appris, au détour de conversations avec quelques clients, que les produits étaient de plus en plus achetés à Taïwan et ainsi remplacés. L une de nos missions consiste désormais à connaître les causes précises de cet approvisionnement à l étranger et tenter d y apporter une réponse. En juillet, se tient en Allemagne la grande foire Euroguss des équipementiers automobiles. Depuis des années, nous participons également à cet événement. Le collaborateur responsable de l organisation pour cette manifestation a malheureusement quitté l entreprise fin La direction s est donc trouvée contrainte de réorganiser notre participation et de modifier ses modalités de mise en œuvre. G

9 Production de la branche châssis: - Une installation automatisée a été commandée dans l optique de la fabrication des pièces mentionnées précédemment. Cette installation nécessite l acquisition d une presse utilisée pour ébarber les pièces moulées. - Pour cet outil, il convient également de clarifier les directives de sécurité sur le lieu de travail. Il y a également lieu d étudier des concepts appropriés. - Dans le même temps, la valeur d utilité de la presse doit être analysée. - L installation devant être livrée dans environ huit mois, les pièces doivent, en partie, être fabriquées manuellement dans l intervalle. Il convient donc de planifier les capacités nécessaires pendant cette période. Gestion: - La structure organisationnelle doit gagner en efficacité. La direction souhaite élaborer une proposition d organisation matricielle. - La vision et stratégie actuelles doivent être analysées et débattues. Dans ce contexte, il convient de tenir compte des données de l entreprise et des réflexions sur la branche dans son ensemble (voir le résumé de l étude de McKinsey figurant à l annexe 1). - Il est nécessaire d engager une réflexion de fond afin de déterminer comment l entreprise peut améliorer son positionnement vis-à-vis de ses clients et lancer des processus d amélioration. - À l avenir, la direction souhaite s interroger plus en profondeur sur son fonctionnement dans les domaines suivants: coopération avec d autres entreprises, gestion des risques inhérents à l activité et utilisation des technologies. - Il convient d intensifier la planification de nouveaux projets commerciaux et de soumettre leur mise en œuvre à un processus de controlling. - Les directives stratégiques devront trouver une meilleure concrétisation et influer sur la conduite de tous les collaborateurs. Informatique: - La nouvelle installation suppose la mise en place d une infrastructure réseau. - La commande de fabrication de nouvelles pièces de rechange nécessite en effet des postes de travail CAO supplémentaires. - La concentration des moyens informatiques en Suisse doit se poursuivre dans le sillage de l uniformisation des solutions informatiques déployées à l échelle de l entreprise. H

10 Annexe 1: Annexe: Source: résumé de l étude de McKinsey sur les équipementiers automobiles Équipementiers automobiles: les opportunités prédominent, mais sont associées à de nouveaux défis D ici 2020, le marché mondial verra son volume doubler à 2 billions d euros. Les opportunités seront surtout présentes en Asie et grâce aux nouvelles technologies. La volatilité, les besoins en capitaux et le manque de personnel qualifié constituent des défis majeurs. D ici 2020, le marché mondial des équipementiers automobiles progressera jusqu à atteindre une valeur de 2 billions d euros. Les quatre principaux piliers de cette croissance seront les suivants: (1) la croissance continue en Asie, (2) la demande plus forte de voitures plus petites, (3) l expansion du marché des pièces de rechange et (4) les nouvelles technologies. Telle est la conclusion d une étude publiée récemment par le cabinet de conseil McKinsey & Company et intitulée «New Rules for Winners Ensuring the Competitiveness of the Automotive Supplier Industry». Dans le cadre de cette étude, les auteurs ont analysé les dernières tendances sectorielles et les 100 premiers équipementiers du monde en collaboration avec la CLEPA (association européenne des équipementiers). «Pour être performants sur le long terme, les équipementiers doivent adapter leur stratégie à leur environnement», confie Andreas Cornet, partenaire et expert du secteur des équipementiers chez McKinsey. Andreas Cornet, qui a mené l étude avec le concours de son collègue Ralph Heck, poursuit: «Une présence forte sur les marchés asiatiques en forte croissance, des innovations rentables, une grande flexibilité dans l ensemble de la chaîne de création de valeur et la disponibilité des capitaux et de collaborateurs talentueux sont autant d opportunités pour les entreprises.» Les équipementiers européens ont connu la croissance la plus forte alors que les entreprises asiatiques ont affiché la rentabilité la plus élevée Selon l étude, les 100 premiers équipementiers se classent dans trois groupes, au vu de leurs performances en termes de croissance et de rentabilité telles qu observées ces dix dernières années: les 30 premiers du classement ont enregistré une croissance moyenne supérieure à 10% par an et une rentabilité de 6%, alors que ces mêmes chiffres s élèvent respectivement à 0,7% et 1,8% pour les 25 derniers. Au niveau international, les entreprises européennes ont affiché une croissance annuelle de 6,4% pendant la période étudiée, soit un niveau supérieur à celui de leurs concurrents asiatiques (5,2%) et américains (2,7%). Sur le plan de la rentabilité, le bilan est plus contrasté: cette fois, les équipementiers asiatiques font course en tête (4,7%) devant leurs concurrents européens (4,1%) et américains (3%). L étude révèle également que des stratégies très diversifiées ont été synonymes de succès. Ces dernières années, les 20 premiers équipementiers en termes de chiffre d affaires ont affiché une croissance annuelle de 6,6% et une rentabilité de 4,5%, soit des résultats de haute tenue. Mais il ne faut pas oublier que des entreprises d envergure plus modeste ont également été performantes, notamment si elles se sont positionnées de manière anticipée sur le marché asiatique, ont noué des collaborations étroites avec des constructeurs automobiles performants, bénéficient d un ancrage fort sur le marché des pièces de rechange ou ont renoué plus rapidement avec les bénéfices à l aide d une maîtrise stricte des coûts. Et Ralph Heck d ajouter: «La capacité des entreprises à adapter leurs processus pour permettre une réaction rapide à l évolution de leur environnement a été une clé déterminante de leur succès.» I

11 De nouveaux marchés et de nouveaux segments Sur le marché mondial des équipementiers, qui affiche une croissance annuelle de 5 à 7%, quatre tendances principales se dégagent: Asie: On observe actuellement une sous-représentation des équipementiers européens et américains en Asie. Pour rester dans la course de la croissance, ces équipementiers doivent transférer des capacités dans cette région. En 2011, les équipementiers européens ne disposaient en Asie que de 20% de leurs capacités de production. À eux seuls, les dix premiers équipementiers européens devraient construire 220 nouvelles usines s ils souhaitaient doubler leurs capacités dans la région. Véhicules de petite et moyenne taille (segments A, B et C): Ces véhicules, qui représentaient 55% du marché total en 2001, verront leur part dépasser les 72% à l horizon Cette expansion est synonyme d opportunités de croissance pour les équipementiers qui se concentrent sur ce segment et préservent leurs marges en s appuyant sur des processus performants dans le domaine de la recherche et du développement. Marché des pièces de rechange: Ce marché, qui progresse d environ 3% par an, verra sa croissance s accélérer pour atteindre 4 à 6% dans les prochaines années, et ce grâce à la croissance forte en Asie et aux flottes de véhicules, dont l âge moyen augmente. Dans le même temps, des entreprises bien implantées en Europe subiront une concurrence plus rude de nouvelles entreprises asiatiques. Une plus-value plus élevée grâce à des composants supplémentaires et de nouvelles technologies: Les prescriptions légales (notamment concernant la baisse des émissions de CO2), ainsi que les exigences croissantes en termes de sécurité et de confort seront autant de piliers de croissance pour les équipementiers. Andreas Cornet et Ralph Heck dégagent ainsi quatre points concernant la stratégie des entreprises: Les entreprises bénéficient-elles de nouveaux relais de croissance? La croissance asiatique nécessite, de la part des équipementiers, des ajustements à deux niveaux: d une part, la création de capacités suffisantes pour la production et le développement des produits et, d autre part, une adaptation de leur organisation et de leur culture. Les interactions étroites au niveau de la chaîne de création de valeur se traduisent, au niveau local, par la recherche des collaborateurs les plus compétents et l instauration d un état d esprit «à l heure asiatique» pour toutes les opérations de gestion. Du fait des exigences de qualité des constructeurs, les équipementiers sont confrontés à des défis majeurs. Une collaboration ciblée avec d autres équipementiers (à l image de sites communs en Asie) ainsi que la poursuite de la standardisation et de la modularisation des produits sont autant de pistes permettant aux entreprises de réagir rapidement à l évolution du marché et de rester attractifs aux yeux des constructeurs. Les entreprises pourront-elles gérer la volatilité? Les cours des matières premières et les devises continueront à connaître de fortes fluctuations. Alors que les législations imposent la baisse des émissions de CO2 et des substances polluantes, on observe également une tendance en faveur des modes de propulsion alternatifs. Les équipementiers pourront se préparer à cette évolution en étant plus attentifs au développement du marché, en accélérant leurs prises de décision et en gérant leurs risques sur la base de scénarios idoines. Les entreprises disposent-elles des capitaux et talents nécessaires? Les besoins en capitaux nécessaires aux innovations vont s accroître de manière plus que proportionnelle. Le «capital Lean» deviendra le mot d ordre du moment. Par ailleurs, les équipementiers doivent intégrer les meilleurs talents au sein de leur structure. En effet, bien que les équipementiers représentent environ 75% de la création de valeur d une nouvelle voiture, les diplômés allemands issus de cursus d ingénieurs considéraient, en 2012, que seuls trois équipementiers faisaient partie des 40 employeurs les plus attractifs. Le renforcement des partenariats avec les universités et les hautes écoles spécialisées pourrait permettre de répondre à ces besoins de personnel et de qualifications. J