L édification de la forteresse numérique de Nokia :

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1 Lucie LOUVET Section Ecofi Année L édification de la forteresse numérique de Nokia : Comment Nokia verrouilletil sur le long terme le succès de son virage vers les services Internet? Monographie réalisée dans le cadre du Séminaire Stratégie des Firmes Multinationales Sous la direction de Monsieur Bernhard KITOUS Lucie Louvet i IEP Rennes

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3 REMERCIEMENTS Je tiens tout d abord à remercier Monsieur Bernhard Kitous, Responsable de la section Ecofi de l Institut d Etudes Politiques de Rennes, pour son précieux enseignement, et pour avoir accepté d accompagner à nouveau des étudiants dans leur travail de recherche. J adresse également tous mes remerciements aux professionnels qui ont accepté de me rencontrer : Gilles Fontaine, Rédacteur en chef délégué de Challenges, pour m avoir aidé à «sentir» la firme Nokia. J.B. de Bouygues Télécom, pour sa gentillesse et sa disponibilité, et pour avoir pris le temps de me recevoir au siège de Bouygues Télécom, à BoulogneBillancourt. Ses explications sur le fonctionnement du marché de la téléphonie mobile et sur les relations entre les équipementiers et les opérateurs ont été d une importance majeure pour le bon déroulement de mes recherches. Xavier des Horts, Directeur de la communication de Nokia, pour avoir accepté de me recevoir au siège de Nokia, à SaintOuen. Thomas Husson, analyste chez Jupiter Research, pour m avoir accordé un entretien passionnant au cours duquel il m a fait partager sa connaissance du terrain. J exprime sincèrement ma reconnaissance à Thomas Pelloquin, Emmanuelle et Anne Monnier, étudiants et amis qui ont bien voulu m apporter leur regard extérieur. Un grand merci à AnneSophie Grosdoit et Marion Choppin, les deux autres membres de mon équipefirme, pour avoir partagé cette aventure du début jusqu à la fin. Lucie Louvet i IEP Rennes

4 EXECUTIVE SUMMARY Le secteur de la téléphonie mobile arrivant aujourd hui à saturation dans les pays développés, il s agit pour les fabricants de téléphones mobiles de fidéliser leurs clients actuels, et de trouver de nouveaux relais de croissance. A cette fin, dans un contexte de convergence entre l Internet et la téléphonie mobile, il semble pertinent de se tourner vers les services Internet mobiles. C est l actuelle démarche de Nokia, l équipementier finlandais, qui a pour ambition de construire dans les années à venir une véritable forteresse numérique. Ainsi, Cette monographie a pour objet le lancement d OVI, portail d accès aux services Internet mobiles présenté par Nokia en Août Il ne sera pas question ici d une étude de la pertinence de chacun des sept services accessibles depuis OVI par rapport à l offre présente sur le marché, mais plutôt de l étude de la structure OVI dans son ensemble. Il s agit donc d examiner quelles sont les fondations qui se cachent sous la future forteresse numérique OVI, et d évaluer la solidité de ces fondations. En d autres termes : Comment Nokia «verrouille»til sur le long terme le succès de son tournant vers les services Internet mobiles? Plus précisément, l objectif de cette étude est de montrer en quoi le rachat de contenu par Nokia lui permet de verrouiller sur le long terme sa place sur le marché des services Internet mobiles, et en quoi ces acquisitions lui permettent de contourner les blocages auxquels la firme doit faire face? Lucie Louvet ii IEP Rennes

5 SOMMAIRE 1. PRESENTATION DU CAS : L ANNONCE DE LA CREATION D OVI La création de la marque OVI : du produit aux services L âme de Nokia L incident critique ANALYSE ET RESOLUTION DU CAS Du produit au service : OVI un nécessaire relais de croissance... 4 L analyse des causes et des conséquences, issue de la méthode des cas... 4 Le marché des services Internet mobiles...7 Le partage des recettes sur le marché des services Internet mobiles...10 Les racines de Nokia dans les services Internet mobiles : Une stratégie de rachat de contenus Le modèle Merger & Acquisition : Le cas de Navteq, fournisseur de cartographie numérique...17 Le modèle des 5 forces de Porter L influence des gouvernements dans le jeu stratégique La négociation avec les opérateurs Les relations traditionnelles avec les opérateurs L état des négociations avec les opérateurs sur le marché européen Le point central des négociations Etude des issues possibles à la négociation Quel est l impact de la stratégie de rachat dans les négociations? DIAGNOSTIC, PRONOSTIC ET LIMITES Diagnostic final Pronostic Limites SOURCES...32 ANNEXES...35 Ovi Open the door to your world Lucie Louvet iii IEP Rennes

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7 1. PRESENTATION DU CAS : L ANNONCE DE LA CREATION D OVI 1.1 La création de la marque OVI : du produit aux services La révélation de la marque OVI au cours de la conférence «Go Play» organisée à Londres le 29 Août 2007 sur les thèmes d Internet et de la mobilité restera sans doute une annonce phare dans l histoire de Nokia. «Today is certainly not routine», lança d un air énigmatique Anssi Vanjoki, le vice président de Nokia, avant de dévoiler à la presse son ambition de construire la marque OVI au cours des douze mois qui viennent. OVI, qui signifie «porte» en finnois, se présente effectivement comme une porte ouverte, un sésame vers les services Internet Nokia. Le PDG du groupe, Olli Pekka Kallasvuo, suit ce jour là le déroulement de la conférence d un œil bienveillant, et introduit un à un les intervenants qui animeront la grandmesse, sur les thèmes de la Mobilité et d Internet1. Celui qui participa à redresser la situation financière de Nokia en 1992 alors que la firme s enfonçait dans une situation désastreuse, en a pris les rênes en Dès lors, il a finement engagé le groupe vers de nouveaux relais de croissance. «Devices are not enough anymore»2 : sur le marché de la téléphonie mobile, les clients recherchent à présent une expérience mobile intégrée. Il s agit alors pour Nokia de remonter la chaîne de valeur, en passant du produit aux services. OVI est la future structure qui regroupera l ensemble de ces services, à la fois sur PC et téléphone mobile. A son annonce, la marque OVI est une coquille vide. Du futur portail proposant sept services (Jeux, Musique, Vidéo&TV, Contacts, Cartes, Photos, Internet) seuls trois sont développés au cours de la présentation : Nokia Maps, service de géolocalisation, NGage, plateforme de jeu mobile, et Nokia Music Store, plateforme de téléchargement de musique. Finalement, seul le service de géolocalisation est alors disponible. «We don t know what it is going to be, because people will decide it»3 : Si Nokia fait semblant de ne pas avoir de stratégie à long terme, les ambitions de la firme d Espoo sont fortes puisqu à terme elle compte générer autant de revenus avec les services en ligne qu avec la vente de ses terminaux. Par ailleurs, un rapide coup d œil historique montre que Nokia a déjà de solides racines sur le marché des jeux mobiles. Autre témoin de la profondeur de cette orientation stratégique, l organigramme de la firme est remis à plat au 1er janvier 2008 avec la création d une division «Services & Software». Annexe 1 : Présentation de la marque OVI «Discover the latest evolutions in mobility and the internet» «Les terminaux ne suffisent plus» Olli Pekka Kallasvuo, PDG de Nokia, au Go and Play Event le 29/08/07 3 «Nous ne savons pas ce que [OVI] va devenir, parce que nos clients le décideront» Anssi Vanjoki, Vice Président de Nokia, au Go and Play Event le 29/08/ Lucie Louvet 1 IEP Rennes

8 1.2 L âme de Nokia Il faut savoir que Nokia, le géant de la téléphonie mobile, est à l origine une petite entreprise de pâte à papier. C est une firme qui s est réinventée à plusieurs reprises, et la décision de s orienter vers les services Internet s inscrit dans cette veine : «Today s story is very much about how Nokia is evolving, renewing itself»1 affirme Olli Pekka Kallasvuo au Go and Play Event. La firme a, par le passé, fait évoluer son cœur de métier à plusieurs reprises, et a ainsi développé une forte culture du changement. Nokia Corporation est née en 1966 de la fusion de trois firmes : Nokia Company, un fabricant de papier, Finnish Rubber Works, un fabricant de caoutchouc et de pneus Finnish Cable works, un ancien fabricant de câbles téléphones. Le groupe issu de cette fusion oeuvrait dans quatre secteurs : la pâte à papier et le papier, le caoutchouc, les câbles, et l électronique, qui représente alors seulement 3% du chiffre d affaires global. Cette branche s oriente petit à petit vers les télécommunications, avec en 1982, le lancement des premiers téléphones de voiture, et en 1987, le lancement du premier téléphone mobile. Le conglomérat «toucheàtout» se recentre pourtant en 1992 sur les télécommunications: suite à la chute de l URSS, son principal client, le groupe se trouvait dans une situation désastreuse. Les télécommunications, secteur déjà fortement concurrentiel, offrent alors de fortes possibilités de croissance. Aujourd hui, le marché des télécommunications arrive à maturité dans les pays développés. C est pourquoi Nokia voit dans les services Internet mobiles un nouveau relais de croissance possible, dans un contexte de convergence des secteurs Internet et mobile. La firme leader du marché de la téléphonie mobile avec 40% de parts de marché, ne s est pourtant jamais aussi bien portée sur le plan financier : Chiffre d affaires (EURm) Résultat net (EURm) Marge opérationnelle 13,21% 10,47% 10,56 Source : Nokia Financial Report «Ce qui se passe aujourd hui concerne directement l évolution de Nokia, sa renaissance» Lucie Louvet 2 IEP Rennes

9 1.3 L incident critique Reste qu avec l annonce de la construction d une «forteresse numérique»1, Nokia entre de front dans le champ des opérateurs et des fournisseurs de contenus. Pour la marque MSN par exemple, il n y a pas de place pour l équipementier finlandais : «Notre première conviction est que la révolution des usages de l'internet mobile se fera avec les acteurs historique du Web. Notre deuxième conviction est que cette révolution se fera avec les opérateurs car ce sont eux qui maîtrisent aujourd'hui la relation client, la facturation et la tarification de l'accès et de la consommation de data sur le mobile.»2. Face à ces agressions, Nokia agite les chiffres de son parc multimédias : 300 millions de terminaux multimédias vendus dans le monde, dont 140 millions de téléphones intégrant un lecteur de musique MP3 vendus en «Nokia est légitime sur les contenus de par son parc de terminaux installés» réplique Jacques Sylvander, le Directeur général de Nokia France. Si le fil rouge du développement de Nokia réside dans sa capacité à se renouveler, il faut signaler que ces changements s inscrivent sur le long terme (un siècle, puis un demi siècle). Pour cette raison, il m a fallu raisonner sur le long terme également, et en particulier sur les moyens de pérenniser la présence de Nokia sur le marché des services Internet mobiles. Le défi qu a embrassé l équipementier finlandais prend tout son sens quand on sait que la visibilité sur ce marché n excède pas cinq ans, tout comme l ensemble des marchés qui touchent à la sphère Internet. Face à cette difficulté, ma méthode est la suivante : tout d abord regarder si Nokia s est effectivement donné les moyens de verrouiller sa présence sur le marché des services Internet pour les 5 années à venir ; puis soulever la question de la pérennité en se demandant si Nokia est effectivement capable de soutenir sur le long terme une stratégie d investissement dans les services Internet mobiles. Dans ce contexte, comment Nokia, premier équipementier à investir massivement dans les contenus, peutil construire des bases solides afin d assurer la construction de sa forteresse numérique? En d autres termes, la stratégie de rachat de contenus menée par Nokia lui permetelle de contourner les opérateurs de téléphonie mobile, et de s établir durablement sur le marché des services Internet, nécessaire relais de croissance? 1 2 Challenges.fr, «Nokia contraint d'ajourner le lancement de son service de jeux», Thomas Romieu, Directeur marketing et stratégie de MSN France Lucie Louvet 3 IEP Rennes

10 2. ANALYSE ET RESOLUTION DU CAS Le soucis de posséder son outil de production est une constante qui se retrouve au fil du temps dans l histoire de Nokia. Même en 2001, alors que le marché des terminaux mobiles est en crise et que plusieurs équipementiers se voient contraint de céder leur outil de production pour devenir des «entreprises sans usines»1, Nokia restera maître du sien. Le Finlandais dispose aujourd hui de neufs usines : quatre en Europe (Finlande, RoyaumeUni, Roumanie, Hongrie), deux en Amérique (Mexique, Brésil) et trois en Asie (Chine, Corée du Sud, Inde). C est face à ce constat que la stratégie de Nokia prend sens : racheter des contenus, pour verrouiller son tournant vers les services Internet mobiles, nécessaire relais de croissance (Hypothèse de départ). 2.1 Du produit au service : OVI un nécessaire relais de croissance L analyse des causes et des conséquences, issue de la méthode des cas Cause : Ralentissement des ventes de terminaux, due à une saturation des marchés matures (1) et (1) bis. Problème : Ralentissement des recettes sur le marché de la téléphonie mobile (3). Cause : Conséquence : Recherche de relais de croissance sur les services, tout en conservant leur ancien cœur de métier, la vente de terminaux (4). Baisse du prix de vente moyen des terminaux (2). (1) Cause: Les cabinets d analyses s accordent sur un ralentissement des ventes de terminaux sur le marché mondial. Les meilleurs prévisions s accordent sur 10% de croissance pour 2008 (Gartner, Strategy Analytics, IDC). Les plus pessimistes tablent sur 8,2% (Isuppli), voir 5,7% (IMS Research), alors que la vente des terminaux mobile à connu des rythmes de croissance nettement plus élevés en 2005 (21 %), 2006 (21,4%) et 2007 (16%) selon le cabinet Gartner. 1 Serge Tchuruk, PDG d Alcatel Lucie Louvet 4 IEP Rennes

11 (1) bis Cause : Ce ralentissement s explique par une saturation du marché de la téléphonie mobile en Europe, avec un taux de pénétration égal ou supérieur à 100% dans 18 pays sur 25 au sein de l Union Européenne: Source : «Téléphonie mobile en France. Analyse critique de l étude de l AFOM» Que choisir, 10/07/07 (2) Cause : L évolution du prix de vente moyen (Average Selling Price) des terminaux Nokia est à la baisse : de 103 au Q1 2006, il passe à 89 au Q1 2007, pour s établir à 79 au Q (3) Problème : Ces deux constats expliquent que les équipementiers, dont Nokia, doivent faire face à un fort ralentissement des recettes issues de la vente des terminaux. D après le cabinet d analyse Idate, les revenus du marché mondial des terminaux s élèvent à $131 milliards en 2007, en croissance de 12% par rapport à 2006 ($117 milliards). Leurs projections établissent un revenu de $150 milliards à horizon 2011, soit une croissance de 6,2 % par an. (4) Conséquence : C est face à cette tendance de fond que les sociétés du secteur se tournent vers un nouveau relais de croissance : le marché des services Internet mobiles, marché à fort potentiel en Europe* : 1 Source : Données disponible à partir de 2006 uniquement, Seeking Alpha, Nokia Earning Call Transcript 2006, 2007, 2008 Lucie Louvet 5 IEP Rennes

12 évolution Revenus liés aux services 19,7 milliards 19,8 milliards +0,5% de messagerie** d euros d euros Revenus liés aux contenus 2,2 milliards 7,9 milliards d euros +259% mobiles*** d euros Marché total des services 21,9 milliards 27,7 milliards +26% mobiles d euros d euros Source : Jupiter Research, Etude European Mobile Forecast, , Thomas Husson,16/11/06 * l Europe définie ici comprend 17 pays (Angleterre, Irlande, Allemagne, France, Italie, Espagne, Portugal, Grèce, Suisse, Autriche, Paysbas, Belgique, Norvège, Suède, Finlande, Danemark, Luxembourg) et les revenus mentionnés excluent le trafic data ** La croissance des MMS, de l et de l instant messaging mobile fera plus que compenser le déclin des revenus SMS ** Les revenus des services d infotainment (Vidéo/TV, jeux, musique, etc) seront près de 3 fois supérieurs à ceux des services de personnalisation (sonneries, logos,..) Lucie Louvet 6 IEP Rennes

13 Le marché des services Internet mobiles Définition des services Internet mobiles L expression «Internet mobile» est utilisée pour décrire la convergence entre la téléphonie mobile et l Internet. Il faut entendre par là la possibilité d avoir une expérience client de qualité sur Internet depuis son mobile. Le marché des services Internet mobiles regroupe l ensemble des services délivrés par un terminal mobile au cours d une connexion Internet, ou téléchargés sur Internet et délivrés après la connexion. Une typologie des services Internet mobiles peut être ébauchée1 : les services multimédia (Ex : Flickr, Picasa) ; les fonctions associées à la localisation géographique de l utilisateur (Ex : Mappy, Google Map) ; la communication interpersonnelle par l intermédiaire de communautés (Ex : Facebook, MySpace) ; les services d information (actualités générales, sport, musique, météo, horoscope) ; les services professionnels de type «bureaumobile» (Ex : Microsoft Office) ; les services de personnalisation et de divertissement (Musique, Jeux) ; les services d utilité publique (urgence, sécurité, médecine) ; le commerce mobile (Ex : Ebay, Amazone) ; la communication interpersonnelle sous forme d (Ex : Hotmail, Gmail, Yahoo Mail) ; la communication machine/machine. Le contexte favorable au développement de ce marché Il prend actuellement son essor à la faveur de la croissance des débits des réseaux de téléphonie mobile. Aujourd hui, le réseau HSDPA permet le transport de tous types de données (voix, images, vidéos), et peut potentiellement offrir au client une réelle expérience Internet mobile, similaire à une expérience Internet sur PC. Cette barrière technique tend à être dépassée au cours de l année Autre barrière au développement de ce marché : le prix de l offre trop élevé proposé par les opérateurs. Cette barrière est également en train de tomber, avec l apparition d offres illimitées, telle l offre «star», lancée par Orange en mars 2008 qui propose un accès Internet et TV mobile illimitée. 1 Karine Poupée, La Téléphonie Mobile, QueSaisJe n 3661, 2003 Lucie Louvet 7 IEP Rennes

14 La croissance des débits des réseaux de téléphonie mobile, du GSM à l HSPA : Nom du Débit réseau moyen GSM 24,7 2G Kbps Date de Acronyme lancement 1992 Couverture du Remarque réseau (France) Global System for Orange: 99% de la Mobile pop communications GPRS 40 Kbps ,5G EDGE 200 Kbps ,75G General Packet Orange: 99% de la WAP, SMS, Radio Service pop MMS Enhanced Data Orange: 99% de la Norme Rates for GSM pop plébiscitée par Evolution UMTS 300 Kbps G Bouygues Universal Mobile SFR : 70% de la Plébiscitée par Telecommunication pop Orange et s System Orange:70% de la SFR. pop Le saut qualitatif attendu ne s est pas concrétisé. HSPA 3,6 7,2 3G+ 14, HighSpeed Packet SFR : 70% de la Réel saut Access pop qualitatif. Mbps Orange : 70% pop Sources : sites Internet d Orange, SFR,,et Bouygues Télécom La demande des clients Les services pertinents sur mobile ne sont pas les mêmes que les services pertinents sur PC fixe : «Sur un PC je vais vouloir consulter mes comptes bancaires, sur un mobile, je veux recevoir un SMS qui m alerte si je suis dans le rouge»1. Deux sphères sont particulièrement pertinentes en terme de services Internet mobiles : la communication et la mobilité. Il faut garder en tête qu un client achète un mobile pour communiquer. Aujourd hui, c est le SMS qui est le serviceroi, avec un taux de marge supérieur à 90%. Les services qui sont le plus attendus à l avenir sont les services de communication : envoi de photo, MMS, , Windows Live Messenger sur mobile. Les autres usages émergents qui peuvent rencontrer un certain succès sont ceux qui ont une pertinence en terme de mobilité. C est le cas de la géolocalisation, qui a énormément de sens sur un mobile. 1 Bouygues Télécom Lucie Louvet 8 IEP Rennes

15 Les offres concurrentes Nokia n est pas le seul à vouloir se tailler une part de choix sur le marché des services Internet mobiles. En face de l équipementier se dressent les opérateurs de téléphonie mobiles : Vodafone, Orange, Telefónica Mobiles, TIM, et TMobile, pour ne citer que les plus importants sur le marché européen, et surtout le japonais NTT DoCoMo, l indien Bharti Airtel, et China mobile pour les marchés asiatiques. Ce sont des acteurs historiques sur ce marché, qui contrôlent aujourd hui l accès au client, et disposent d une importante offre de services Internet mobiles. Autres grands noms bien décidés à profiter de ce marché: les acteurs du web traditionnel qui, à l instar de Yahoo, Google, et MSN, possèdent déjà une offre de services Internet étoffée sur PC, et qui débarquent aujourd hui sur les mobiles. Aux côtés de Nokia, Google, le numéro 1 du web, se distingue de par sa stratégie agressive de rachat pour les services : de communication (rachat de Getonic Software) ; vidéo (Youtube) ; Photo (Picasa) ; localisation géographique (Where2, Map Analysis, Neven vision, Endoxon, Image America). Les opérateurs de téléphonie mobile adoptent plutôt une stratégie de signature, à l image d Orange, qui a des accords pour ses services de : communication (Meetic) ; jeux (Goa) ; musique (Musiline) ; photo (Photoservice.com) ; localisation géographique (Mappy) ; commerce mobile (alapage.com) ; et ses services d utilité publiques (Maxicours). Annexe 2 : Les offres concurrentes sur le marché des services Internet mobile Lucie Louvet 9 IEP Rennes

16 Le partage des recettes sur le marché des services Internet mobiles Les services représentent aujourd hui 3 sur une facture moyenne de 50 par mois. La question du partage des revenus est primordiale. En effet, les équipementiers ne sont pas les seuls à prévoir une baisse de leurs revenus traditionnels : les opérateurs s attendent également un effritement de leurs revenus tirés du vocal, et recherchent donc un nouveau relais de croissance sur le nonvocal. Les recettes se partagent entre les acteurs présents sur le marché de la téléphonie mobile, qui sont au nombre de 3 : les propriétaires, les distributeurs, et les transporteurs. Les propriétaires : ce sont les ayants droit qui possèdent le contenu. Il s agit des fournisseurs de contenus (dont les Maisons de disques, Editeurs de jeux, Média, Fournisseur de sites communautaires, de sites de partage de photos), des constructeurs de téléphones (tel Nokia, avec le rachat de Navteq, spécialiste de cartographie numérique), des marques Internet (comme Microsoft, Yahoo ou Google qui proposent leur boîte mails et moteur de recherche), et des opérateurs. Les distributeurs : ils sont l intermédiaire entre les propriétaires et les transporteurs. C est le cas des équipementiers et des opérateurs, lorsqu ils distribuent les services de tiers. Les transporteurs : ils transportent les données. Il s agit des opérateurs téléphoniques (Vodafone, Orange, Telefónica, TIM, TMobile,...), ou des opérateurs Internet (Neuf Télécom, Free, ). Au sein de ce trio propriétaire/distributeur/transporteur, chaque rôle est incontournable : les fournisseurs de contenus se trouvent en haut de la chaîne de distribution, les transporteurs ont accès au client final, et les distributeurs se trouvent entre les deux. La «part la plus belle» des revenus reviendra cependant à la marque qui possède le contenu. Si l équipementier finlandais veut tirer des ressources de la part des services Internet, il doit mener une politique de rachat dans le secteur des services Internet. Au lancement de son portail OVI, l ambition de Nokia est d occuper à la fois la place de propriétaire et de distributeur, et de cantonner les opérateurs au rôle de transporteur : «les opérateurs doivent se contenter de tirer leurs recettes du transport des données, c est la place qui leur revient.»1. Les opérateurs, quant à eux, souhaitent également remonter la chaîne logistique et occuper la place de transporteur, de distributeur, voir de propriétaire, à l image d Orange, qui a remporté en France les droits du football français sur la période aux côtés de Canal+. 1 Xavier Des Horts, Directeur commercial de Nokia Lucie Louvet 10 IEP Rennes

17 Les racines de Nokia dans les services Internet mobiles : Une gamme de produits tournés vers les services Internet mobiles1 Les nouveaux modèles lancés à l occasion du Nokia World, qui s est tenu à Amsterdam les 6 et 7 décembre, révèlent la volonté de Nokia d étoffer sa gamme de terminaux axés sur le divertissement. La gamme Nseries s enrichit ainsi de 7 modèles. A noter également la sortie de deux téléphones XpressMusic. La gamme NSeries2 offre 28 modèles tournés la musique, les jeux, la vidéo, l'internet mobile, la photographie et les cartes. La gamme XpressMusic3 se compose de 4 terminaux entièrement dédiés à la musique. N95 : It s what computers have become Nokia 5310 XpressMusic With speedy web access, up to 10 times faster than standard 3G, the Nokia 95 multimedia computer is your gateway to the net. Subscribe to your favourite pod cast. Bookmark the hottest new websites. Upload photos and purchase and download music. Navigate web pages easily with Nokia Web Browser with Mini Map. Organize your schedule, view common attachments, stay in touch with and instant messaging. The Nokia N95 has 5 mega pixel camera, Carl Zeiss optics, advanced auto focus and a large 2.6 TFT display with a wide viewing angle. Add video stabilisation and VGA resolution up to 30 frames per second for DVDlike video. Theon device photo and video editor then lets you be as creative as you want to be. The Nokia 5310 XpressMusic is pure pop. From its waferthin anodized aluminium design to its mighty sound, you will soon find yourself telling everyone about its funky bend of form and functions. The choice f this phone is clear for anyone serious about music. Fantastic sound reproduction The dedicated audio chip hidden inside its ultraslim, ultra light form will amaze you with its dazzling sound reproduction. You can experience its power from the moment you activate any of a selection of preloaded tunes with the press of its dedicated diamond cut music keys. And with its standard 3.5 mm headphone jack, you can choose the ear wear that suit your surroundings or choice of music. [ ] Prix nu : 429 Prix nu : Autres collections : Gamme Business ESeries (10 modèles), Gamme Entry, Gamme Connect, Gamme Live, Gamme Explore, Gamme Achieve, Gamme Fashion, Gamme Prisme (2 modèles), Gamme Premium. 2 Source : 3 Source : «New products launched at Nokia World 2007», Nokia, 2007 Lucie Louvet 11 IEP Rennes

18 Historique de la présence de Nokia dans les services Internet mobiles La gamme de téléphones multimédia n est pas la seule racine de Nokia dans les services Internet mobiles. L étude de l historique de Nokia montre que la firme finlandaise prépare depuis 2003 son tournant vers les services Internet mobiles. Historiquement, les jeux sont donc la 1ère brique de la forteresse numérique Nokia. (1) (2) (5) (8) (3) (6) (9) (4) (7) (10) (11)

19 Passé Présent Futur A B C Durée Période décrite dans le cas Période de transition Période suivant les changements recommandés 1996 : Création du Club Nokia, autour du site club.nokia.fr, plateforme commerciale et relationnelle. (1) 29 Août 2007 : annonce du lancement de la plateforme OVI (7) avec 3 services NGage (4) Nokia Maps (5) Nokia Music Store (6) 2008 Lancement des services restants : NGage, Nokia Photo, Vidéo&TV, Contacts, et Internet. Lancement d OVI.com Nov : Club Nokia devient My Nokia Lancement d OVI for PC Multiplication des accords avec les opérateurs et les fournisseurs de contenus 1997 : lancement du jeux snake (2) 1999 : lancement du Nokia 7110, 1er terminal WAP (8) 2002 : lancement du Nokia 7650, 1er téléphone mobile avec appareil photo numérique intégré (9) Nov : Ouverture du 2003 : Lancement de la série NGage, 1 téléphone premier Nokia Music Store au UK. console de jeux portable. Succès mitigé, avec la moitié des ventes prévues réalisées (10) Janv : Création de la division Services au sein de la er 2003 : Lancement du Nokia 3650, 1 téléphone structure de Nokia mobile avec caméra intégrée (11) er Sept 2003 : Nokia rachète Sega.com Inc Annexe : présentation du portail OVI Avril 2008 : Ouverture du Nokia Music Store en France Sept 2005 : Lancement de MOSH (Mobilise and Annexe : présentation du portail OVI Share), site de partage entre utilisateurs. Succès, 6 millions d utilisateurs en 2007 uniquement de bouche à oreille (3) Fév 2007 : Lancement de Nokia Maps Transition : OVI, futur portail de Nokia, se présente donc comme un relais de croissance vers les services Internet mobiles. Même si les dirigeants de Nokia font semblant de ne pas avoir de stratégie sur le long terme : «We don t know what it is going to be, because people will decide it»1, l équipementier finlandais a de solides racines sur ce marché, de par sa gamme de produits multimédia, et l intérêt porté aux services depuis Une politique de signature lui permet certes d exister sur le marché des services Internet mobiles, mais, pour bien en vivre, il doit se positionner en tant que propriétaire. La stratégie de rachat de contenu prend alors tout son sens. Dans quelle mesure cette stratégie permetelle à Nokia de verrouiller sa présence sur le marché des services Internet? «Nous ne savons pas ce que [OVI] va deveni,r, parce que nos clients le décideront» Anssi Vanjoki, Vice Président de Nokia, lors de la présentation d OVI au Go and Play Event le 29/08/07 1

20 2.2 Une stratégie de rachat de contenus Le modèle Merger & Acquisition : Les constructeurs et les opérateurs ont fait le même raisonnement : pour exister sur le marché des services Internet mobiles, la première étape consiste à signer avec les grandes marques Internet. La stratégie de SFR est révélatrice à cet égard, puisque l opérateur français s est allié à plusieurs grandes marques, telles Windows Live, Dailymotion, YouTube, ebay, Myspace et Google Maps en Juillet 2007, en plus des partenariats déjà signés avec Allocine, Pagesjaunes, Lequipe et Mappy, pour proposer à ses clients l offre «Best of web». Pour tirer des revenus du marché des services Internet mobiles, la deuxième étape consiste à acheter un actif stratégique dans ce secteur, avec de la valeur ajoutée. La politique de rachat menée par Nokia dans les services Internet depuis 2003 va dans ce sens. Deux types d acquisition sont à distinguer : le rachat de sociétés pour acquérir des technologies dans le domaine de l environnement Internet, et le rachat de sociétés dans le but d acquérir de l audience. Sega.com Inc, San Francisco, EtatsUnis. Société spécialisée dans la distribution de jeux, et les services de jeux en ligne, Sega.com est l un des principaux fournisseurs de technologies pour les jeux sur mobile et les jeux multi joueurs. Le groupe Nokia a acquis 100% des actions de Sega.com le 16 septembre Les modalités de l acquisition sont confidentielles. Les actifs de Sega.com servent la stratégie de Nokia dans les jeux, avec la constitution de la plateforme NGage. [Acquisition de technologies]. gate5 AG, Berlin, Allemagne. Société éditrice du logiciel de navigation GPS multi plateforme «smart2go». Le groupe Nokia a acquis 100% des actions de gate5 le 15 octobre Les modalités de l acquisition sont confidentielles. Nokia s est appuyé sur le savoirfaire de gate5 AG pour constituer son propre logiciel de navigation «Maps». [Acquisition de technologies]. Loudeye Corporation, Bristol, Angleterre. Le groupe Nokia a acquis 100% des actions du fournisseur de solutions B2B de musique en ligne, le 16 octobre 2006, pour 60 millions de dollars (il s agit du rachat des activités internationales, les actifs américains ayant été vendus à Muze pour 11 millions de dollars). Le réseau de distribution de Loudeye a permis la constitution du magasin électronique Nokia Music Store. [Acquisition d audience].

21 Twango, EtatsUnis. Créée en 2004, cette plateforme permet le partage et l organisation de photos, de vidéos et autres contenus personnels. Le groupe Nokia a acquis substantiellement toutes les immobilisations de Twango le 25 juillet 2007, pour un montant d'environ 100 millions de dollars1. La structure de Twango a servi à la création de «Share on Ovi», site en ligne de gestion de contenu de Nokia. [Acquisition d audience]. L acquisition la plus importante en terme de valeur n est pas finalisée à ce jour : Navteq, Chicago, EtatsUnis. Ce fournisseur de cartographie numérique est en cours d acquisition depuis octobre 2007, pour 5,7 milliards d euros. L achat sera finalisé le 18 août 2008, date du rendu de la décision de la commission européenne. Les cartes de Navteq alimentent en contenu le service Nokia «Maps». [Acquisition de technologie, et d audience]. La croissance externe est l arme de Nokia sur le champ de bataille des services Internet mobiles. Cette stratégie agressive ne pèse pas, à première vue, sur les comptes du groupe, qui garde un ratio dettes/fonds propres équilibré bien qu en hausse pour s établir à 53,9% au 31 décembre 2007: En millions d euros total liability total assets ,90% 46,68% 44,26% current liabilities current assets ratio curr liab/cur ass 64,78% 54,67% 51,03% noncurrent liabilities noncurrent assets ,47% 9,82% 7,65% ,69 249,45 257,72 ratio tot liab/tot assets ratio noncurr liab/noncurr ass operating income interest expense interest coverage ratio 1 source WSJ

22 operating income ,69 249,45 257, tot liab Average cost of borrowed capital 0,21% 0,21% 0,18% interest expense interest coverage ratio interest expense Source : Nokia Financial Report 2007 La lecture des rapports financiers de Nokia souligne une certaine flexibilité du périmètre d activité du groupe, qui pourrait expliquer avec, de 2005 à 2007, des achats d actifs qui sont contrebalancés par la vente d actifs : Nextrom Holding. 3,2 millions d actions revendues le 18 mars Les modalités de cette vente sont confidentielles. Professional Mobile Radio business, Munich, Allemagne. Les activités de Nokia Professional Mobile Radio ont été revendues à EADS le 5 Septembre Les modalités de cette vente sont confidentielles. 3G chipset development, Genève, Suisse. 100 % des actifs revendus le5 novembre Les modalités de cette vente sont confidentielles. Identity Systems, EtatsUnis. 100% des actifs vendus à Informatica pour 85 millions de dollars. Opérations finalisé en mai Les modalités de cette vente sont confidentielles. Il semble que le groupe Nokia «voyage léger», et qu il se sépare de sociétés ou prises de participation pour acquérir les actifs nécessaires à la poursuite de sa croissance externe. Cette stratégie financière est un des éléments qui permettent à Nokia de conserver un équilibre financier même en période d acquisitions. Porter sur le long terme une stratégie tournée vers les services Internet coûte cher, et demande des investissements immatériels importants. Ce constat mériterait d être approfondi, et constitue une limite de cette monographie. Annexe 3: Résultats financiers 2007

23 Le cas de Navteq, fournisseur de cartographie numérique Cette acquisition est non seulement la plus significative en terme de valeur, mais aussi la plus pertinente. En terme de valeur, le rachat de Navteq est évalué à 5,7 milliards d euros, soit 5,4 milliards d euros après absorption de la trésorerie excédentaire. En Juin 2007, la trésorerie de Nokia et les liquidités placées à court terme s élevaient à 8,7 milliards d euros. L acquisition sera financée à 50% par du cash, et à 50% par de l endettement, ce qui se ressentira dans les résultats du groupe en 2008 et Nokia valorise Navteq 54 euros (78 dollars) par action, soit une prime de 34% par rapport à son cours constaté le mois précédent, (84% par rapport au cours constaté il y a 3 mois). La valeur du cartographe américain monte alors à 24,2 fois son EBITDA1, et 8,4 fois son chiffre d affaires. Il s agit du plus gros rachat du groupe depuis 1992, date à laquelle il se recentrait sur les activités de téléphonie mobile. Annexe 4 : Evolution du cours de Navteq Sur le plan stratégique, il s agit pour Nokia de remonter la chaîne de valeur, en rachetant l un de ses fournisseurs. Cette «croissance par intégration en amont»2 se révèle pertinente au regard des bonnes performances du secteur de la cartographie numérique, et de ses fortes perspectives de croissance. Conséquence de ce rachat : la mise sur le marché d une offre intégrée «100% Nokia» dans la géolocalisation, alors que la position des équipementiers se réduit traditionnellement au hardware. Contenu : Cartes (Navteq, en cours d acquisition par Nokia) Logiciel : Nokia Maps (gate5 AG, racheté par Nokia Software le 15/10/2006) Système d exploitation : S60, (Symbian, société britannique possédée à 47,9% par Nokia) Hardware Terminaux : 27 téléphones Nokia compatibles avec Nokia Maps Si cette opération de croissance externe peut être perçue comme une stratégie agressive, on peut imaginer au contraire que ce rachat suive une logique défensive, sachant que des rumeurs couraient en Juin 2007 sur l intérêt de Google pour Navteq 3 : «Ce rachat lui permet de sécuriser son approvisionnement en cartographie numérique, plutôt que de le voir passer chez un concurrent»4. 1 «Earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization», indicateur américain proche de l EBE français, qui intègre le coût de la fiscalité en plus 2 Kotler et Dubois, Marketing Management, Publi Union, 10e édition, 2000, p «Navteq is Googleicious», Geodatablog, Christophe Charpentier, 07/06/07 4 Thomas Husson, analyste chez Jupiter Research

24 Plus précisément, avec le rachat de Navteq, Nokia s empare de l un des deux fournisseurs présents sur le marché de la cartographie numérique. Navteq (chiffre d affaires 2006 : 582 millions de dollars) occupe une position dominante, avec pour seul concurrent la société néerlandaise Tele Atlas (chiffre d affaires 2006 : 264 millions de dollars). Ce duopole, préservé depuis une vingtaine d année, s explique par l importante base de données (69 pays sur 6 continents en 2008) possédée par Navteq (60% de parts de marché) et Tele Atlas (40% de parts de marché). Les données cartographiques les plus précises (limitations de vitesse, emplacement de stations services, ) étant recueillies «à la main», en sillonnant les routes, la difficulté de constituer une nouvelle base de données représente une forte barrière à l entrée de ce marché. Navteq apparaît alors comme un véritable actif stratégique, source d avantage compétitif, qui permet à Nokia de fournir certains de ses concurrents. Grâce à cette acquisition, Nokia se positionne au côté de Tele Atlas sur l ensemble du marché de la cartographie numérique. L entrée de Nokia sur le marché de la cartographie numérique1 : TOMTOM NOKIA Tele Atlas Navteq PND2 Constructeurs Automobiles (1ère monte et option) Groupe Peugeot Groupe Fiat Renault Nissan BMW Ford, Marché en croissance, très dépendant de l évolution des ventes d automobiles 1 Téléphonie mobile Marques Internet Nokia Maps Orange Vodafone Verizon, Marché très prometteur Google Maps Yahoo AOL Microsoft, Marché en croissance La lettre de la technologie, «Navteq, une opportunité», René Choulet, 06/09/06 Personal Navigation Devices 3 Personal Digital Assistants 2 Garmin TomTom Magellan Michelin Navman Pioneer et LG Marché en forte croissance PDA3 Dell HP Marché non significatif

25 Le modèle des 5 forces de Porter1 La stratégie de rachat de contenu de Nokia lui permet de sécuriser sur le long terme sa position en amont sur le marché des services Internet mobiles et de diminuer les forces qui pèsent sur la firme : en diminuant le pouvoir de négociation des fournisseurs et en sécurisant l approvisionnement dans les services où il possède son propre contenu ; en fournissant du contenu à certains des concurrents du secteur, et probablement à certains nouveaux entrants ; en se positionnant sur le marché des produits de remplacement pour certains services, comme la géolocalisation. 4 Nouveaux entrants : Menace relativement forte (4/5) 1 Fournisseurs : Pouvoir de négociation nulle (0/5) ou moyen (3/5) 5Concurrents du secteur : Forte rivalité (5/5) 2 Clients (B to B) Pouvoir de négociation relativement fort (4/5) 3 Produits de remplacement : Menace relativement forte (4/5) 1 Pouvoir de négociation des fournisseurs nul (0 sur 5) moyen (3 sur 5). Le pouvoir de négociation des fournisseurs est nul dans la géolocalisation, le partage de contenus, et les jeux, où Nokia est propriétaire de son offre. Pour les autres services, il me semble que le pouvoir des fournisseurs est équivalent au pouvoir de Nokia. D un côté, Nokia possède une «super arme»: ses 300 millions de terminaux multimédias en circulation, formidable outil de distribution de contenus pour les fournisseurs. De l autre côté, Nokia a absolument besoin de signer avec les grandes marques fournisseurs de contenus pour s assurer une visibilité sur le marché des services Internet. 2 Pouvoir de négociation des clients relativement fort (4 sur 5) 1 M. Porter, L avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986

26 Il s agit des opérateurs. Ce sont eux qui maîtrisent aujourd'hui l extrémité basse de la chaîne de distribution, c'estàdire la relation client, la facturation et la tarification de l'accès et de la consommation de données sur le mobile. Le contre pouvoir de Nokia : le contrôle du processus industriel de fabrication des terminaux. Le contenu de cette négociation est approfondi plus loin. 3 Menace des produits de remplacement relativement forte (4 sur 5) Il existe des produits de remplacement offrant un à un les services regroupés dans OVI : Navigateurs GPS, baladeurs mp3, et consoles de jeux portables, qui offrent une qualité de service égale ou supérieur, pour un prix unitaire inférieur, mais un prix cumulé supérieur. 4 Menace des nouveaux entrants relativement forte (4 sur 5) Il est relativement facile d entrer sur le marché, de signer avec les grandes marques Internet et d exister sur le marché des contenus. 5 Forte rivalité entre les concurrents du secteur (5 sur 5) Fabricants de terminaux, opérateurs mobiles, marques traditionnelles du web, les concurrents du secteur sont nombreux, pour un marché en forte croissance. La marque Nokia reste cependant la plus forte (5e position au classement Interbrand 2007 réalisé par Businessweek, Samsung arrive à la 21e place, Apple 33e), et le groupe finlandais se distingue de ses concurrents par la pluralité des services proposés.

27 L influence des gouvernements dans le jeu stratégique Un grain de sable européen pourrait toutefois gripper la belle mécanique finlandaise. Ainsi, la Commission européenne s est saisie du projet d acquisition de Navteq par Nokia le 28 mars 2008, craignant d éventuelles atteintes à la concurrence verticale au sein de l Espace Economique Européen : «L'enquête approfondie de la Commission visera notamment à déterminer si l'opération entraînerait une hausse des coûts des cartes routières numériques pour les autres sociétés qui fournissent des services de navigation sur combiné mobile ou limiterait leur accès à ces cartes, portant ainsi préjudice aux consommateurs». Neelie Kroes, membre de la Commission européenne en charge de la concurrence, rendra son avis le 18 Août prochain. La Commission européenne peut interdire une concentration pour deux raisons : 1. Si elle conduit à la suppression d un acteur indépendant par un concurrent. Ici, ce n est pas le cas puisque Navteq n était pas concurrent de Nokia. 2. Si elle crée ou renforce une position dominante sur un marché donné. Ici, le rachat de Navteq, l un des deux seuls fournisseurs de cartes numériques couvrant l Europe et l Amérique du Nord, par Nokia, leader de la téléphonie mobile avec 40% de parts de marchés, pourrait effectivement créer une position dominante de Nokia sur le marché des logiciels de navigation pour téléphones mobiles. Trois options possibles : 1. La Commission européenne interdit le projet d acquisition (1 cas sur 400 en 2007)1 2. La Commission européenne approuve le projet d acquisition (385 cas sur 400 en 2007) 3. La Commission européenne soumet le projet d acquisition à des conditions spécifiques (15 cas sur 400 en 2007) Les statistiques de la Commission mettent en avant la faible probabilité que le projet d acquisition de Nokia par Navteq soit interdit. Toutefois, si c était le cas, c est un pilier important de la forteresse numérique de Nokia qui s écroulerait. La pression concurrentielle sur le marché des services Internet mobiles s accentuerait pour l équipementier, et il conviendrait de nuancer le caractère «verrouillé» de la position de Nokia en amont de ce marché. Interrogé sur les clients de Navteq, le Directeur commercial de Nokia, Xavier des Horts, refusa de se prononcer: «Navteq : aucun commentaire. Nokia ne l'a pas encore acheté enquête approfondie de la Commission Européenne». 1 «Le contrôle des concentrations», Europa, Neelie Kroes, 26/02/2008

28 Annexe 5: Enquête de la Commission européenne Transition : Le rachat de contenu permet à Nokia de s avancer «petit bout par petit bout»1 sur le marché des services Internet. En d autre termes, la firme avance ses pions service après service : d abord les jeux (Sega.com), puis la musique (Loudeye), suivie du partage de contenus (Twango), et à venir, les cartes (Navteq), et peutêtre la TV mobile. Ces rachats allègent le poids des 5 forces (Porter) qui pèsent sur l équipementier finlandais : la pression exercée par les fournisseurs devient nulle, et, pour les achats stratégiques, tels Navteq, Nokia se positionne comme un fournisseur potentiel de ses concurrents et des nouveaux entrants. Il devient également un des fournisseurs potentiels sur le marché de remplacement des navigateurs GPS. Reste que, avancer des pions un à un et sécuriser sa position en amont (fourniture de contenus) ne suffit pas pour «verrouiller» une position sur un marché. La question de la position de Nokia en aval du marché (distribution des contenus) est à examiner également : qu en estil des négociations menées avec les opérateurs (distributeurs) sur la distribution d OVI, et quel est le poids de la stratégie de rachat de contenus de Nokia au cours de ces négociations? Car c est là que le bât blesse : si les opérateurs acceptent que Nokia inclut ponctuellement quelques services dans le menu utilisateur de quelques téléphones, il n en est pas de même lorsqu il s agit d inclure OVI, futur portail fédérateur de l ensemble des services Nokia, dans l ensemble des terminaux. Et comme les opérateurs détiennent la clé de l accès au client final, si Nokia se fait claquer la porte au nez, ce sont les perspectives de son tournant vers les services Internet qui se réduisent. 1 Bouygues Télécom

29 2.3 La négociation avec les opérateurs Les relations traditionnelles avec les opérateurs Les relations opérateurs/équipementiers ont toujours été délicates, puisqu ils ont les mêmes clients, mais avec des intérêts divergents. Un équipementier veut attirer le client vers sa marque, et faire en sorte que le client renouvelle rapidement son mobile et qu il revienne alors vers sa marque. Un opérateur paie pour que le client achète un mobile et qu il utilise ses réseaux, et a intérêt à pousser l usage du terminal et freiner son renouvellement. Traditionnellement, les équipementiers contrôlent l ensemble de la fabrication industrielle des terminaux, et les vendent à des opérateurs (Vodafone, Telefónica, Orange, SFR, Bouygues, etc. qui les commercialisent). Ils les vendent également à des distributeurs (E. Leclerc, Auchan, Carrefour, etc.), à des détaillants (The Phone House, Phone pratique, etc.) et à des traders, qui assurent la commercialisation auprès de détaillants plus petits1. Les mobiles, pensés à l échelle mondiale par les équipementiers, sont ensuite personnalisés selon la demande des opérateurs. Plus ces derniers achètent de terminaux, plus les équipementiers sont prêts à adapter le mobile à leurs besoins. La personnalisation est extérieure (apparition du logo de l opérateur sur le boîtier du terminal) et intérieure (le software qui pilote le téléphone varie d un client à l autre, et détermine la gamme de services liée au forfait). Il faut savoir que les opérateurs paient très cher leurs terminaux : ils les achètent auprès du constructeur, et les subventionnent également auprès du consommateur2. En retour, ils attendent que leurs propres services soient facilement accessibles et mis en valeur au moment où le client allume son téléphone pour la première fois. Les opérateurs négocient donc avec l équipementier, qui est le seul à pouvoir agir sur le processus industriel, pour que les terminaux vendus avec leur forfait téléphonique contiennent leurs propres services. L opérateur contrôle la distribution des services sur les terminaux. Il détient la clé de l accès au client final, sauf sur le marché des téléphones nus, où le terminal et le forfait sont vendus séparément. Ce marché est toutefois minime et ne suffirait pas à développer ses services. Si Nokia essayait de contourner les opérateurs, il passerait à côté de son outil de distribution traditionnel, et aurait à développer sa propre tarification de consommation de données, en marge de la tarification des opérateurs qui regroupe le transport des données et les appels voix. 1 «Mythes et réalités du Supply Chain Management : état des lieux», Petit déjeuner organisé par les étudiants du Mastère Spécialisé Management International Logistique de l'essec, elogisticien.com, 28/03/ Ils paient jusqu à 110 pour un terminal de 250. Cette pratique est interdite dans d autres pays de l UE comme en Belgique.

30 L état des négociations avec les opérateurs sur le marché européen L annonce de la création de la marque OVI a suscité une levée de bouclier chez les opérateurs. C est le cas d Orange, qui dans un premier temps a refusé catégoriquement de distribuer le portail de l équipementier finlandais aux côtés de son propre portail. Pourtant, Nokia a signé plusieurs accords à ce jour concernant la distribution de son futur portail OVI avec des opérateurs européens : Espagne Telefónica 1er opérateur mobile en Espagne Accord signé 10/07 RU Vodafone 1er opérateur mobile mondial Accord signé 11/07 Italie TIM 1er opérateur Italien Accord signé 12/07 Allemagne TMobile Filiale mobile de Deutsche Telecom Accord signé le 02/05/08 Les accords passés avec Telefónica, Vodafone et TIM seraient similaires : intégration native des portail OVI, portail opérateurs et portails tiers, et coopération pour la facturation. De ces trois opérateurs, Vodafone, est le seul à posséder une offre de services structurée autour d un portail appelé Vodafone Live!. France Orange 1er opérateur français Accord signé 02/08 Il semblerait que l'accord prévoit que Nokia s'efface derrière la marque Orange1. 1 La Tribune, «Orange et Nokia s allient dans a bataille des services mobiles», 13/02/2008

31 Les accords signés à ce jour montrent clairement que Nokia se tourne vers les grands opérateurs de téléphonie mobile, qui possèdent déjà une offre de services Internet mobiles. Ces opérateurs sont fortement implantés à l international, à l image de Vodafone, premier opérateur mondial, et peuvent être le moyen pour Nokia de lancer son portail OVI à grande échelle. Annexe 6 : Implantation de Vodafone dans le monde Le point central des négociations Sur quoi portent ces négociations, et comment la stratégie de rachat de contenu de Nokia influe sur ces négociations? Les négociations entre Nokia et les opérateurs portent sur la distribution des services Nokia par les opérateurs, et plus précisément sur la visibilité du portail OVI. Un terminal mobile étant moins ergonomique qu un PC, la visibilité des services est primordiale pour déclencher l usage. Pour qu un portail de services Internet soit utilisé, il doit d une part être impérativement accessible en quelques cliques à partir du menu utilisateur. D autre part, il doit être présent sur le menu utilisateur à la sortie de l usine, puisqu il est très difficile pour de modifier l interface utilisateur après la fabrication du téléphone. Le point clé de la négociation porte donc sur la futur visibilité d OVI sur l interface utilisateur, regroupant les services actuels «Maps», «Music», «NGage», et «Web» au côté de «Gallery», portail français développé par Bouygues Telecom, Orange et SFR : Services regroupés dans le futur portail Portail opérateur

32 Etude des issues possibles à la négociation Observons à présent les issues possibles de ces négociations en terme de visibilité du portail et de partage des revenus. L influence de la stratégie de rachat de contenu dans les négociations est également examinée. Issue 0 : Refus de la distribution du portail OVI. Cette issue altère les relations entre l équipementier finlandais et les opérateurs, pouvant aller jusqu à un point de rupture entre les acteurs. Pour accéder au portail OVI sur un terminal, les consommateurs devront alors se connecter à Internet depuis leur terminal 3G/3G+, et se diriger vers le portail OVI.com avant de choisir le service qu ils souhaitent utiliser. Cette solution est envisageable sur un PC, mais pas sur un terminal, appareil moins ergonomique. Le portail OVI peut être rajouté sur le menu par l utilisateur luimême après l achat, mais, cette manœuvre est également moins évidente que sur un PC. Le portail OVI est fortement pénalisé à la faveur du portail de l opérateur, qui tire les revenus de distributeur, de transporteur, et de propriétaire pour les services qu il possède. Issue peu réaliste sur les marchés où Nokia est leader/fortement présent, puisqu elle induit de fortes pertes de parts de marché pour les opérateurs et pour l équipementier. Issue possible sur les marchés où l assise de Nokia est fragile, et où il peut être contourné (EtatsUnis, Amérique Latine). La stratégie de rachat ne joue pas dans la négociation.. Issue 1 : Accord de distribution de quelques services du portail OVI sous marque blanche 1, en complémentarité des services opérateurs, mais refus de la visibilité de la marque. Cette issue peut intéresser les opérateurs qui souhaitent compléter leur offre, sans menacer l utilisation de ses propres services. L offre Nokia perd cependant un avantage compétitif : celle de la simplicité, et de l accès à différents services à travers un portail unique. L opérateur tire des revenus en tant que distributeur, transporteur, et propriétaire lorsqu il possède du contenu. Nokia tire des revenus en tant que propriétaire de contenu. Lors des négociations, Nokia peut mettre en avant parmi ses services ceux où il a le plus de savoirfaire, souvent grâce à un rachat, comme la géolocalisation ou les jeux. Issue 2 : Accord de distribution de l ensemble du portail OVI sous marque blanche. Cette issue peut intéresser un opérateur qui aujourd hui n aurait pas d offre sur le marché des services Internet mobiles. Nokia perd la visibilité de sa marque OVI. L offre Nokia conserve sa cohérence et 1 Mise à disposition du contenu sans citer la marque d'origine. Ici, la distribution d OVi se ferait sous marque opérateur.

33 son avantage compétitif de simplicité. L opérateur tire des revenus de son rôle de distributeur et de transporteur. Nokia tire des revenus en tant que propriétaire de contenu. Issue peu réaliste, puisque très peu d opérateurs n ont à ce jour aucune offre en terme de service mobiles. Issue 3 : Accord de distribution de l ensemble du portail OVI et accord de visibilité qui assure la distribution du portail sous marque OVI, sans portail tiers. Cette issue peut intéresser un opérateur qui aujourd hui n aurait pas d offre sur le marché des services Internet mobiles. C est peu probable, dans le cas où l opérateur perdrait entièrement la main sur le marché des services. Il conserve néanmoins les revenus tirés du transport des données. L offre Nokia garde toute sa cohérence. Nokia jouit de la visibilité de sa marque OVI, et tire des revenus en tant que propriétaire et distributeur. Issue envisageable néanmoins sur le marché des téléphones nus1. Issue 4 : Accord de distribution de l ensemble du portail OVI et accord de visibilité qui assure la distribution du portail sous marque OVI, aux côtés du portail opérateur et des portails tiers. Chaque acteur garde la notoriété de sa marque et tire les revenus de l utilisation de son portail. Les différents portails sont en concurrence directe, et le client a plus de choix. L opérateur perd l exclusivité de son portail. En échange, il peut négocier avec l équipementier des exclusivités sur des modèles de terminaux. Les impacts des différentes issues peuvent être mesurées en terme d impacts négatifs () ou positif (+) sur les différents acteurs. Issue 0 Issue 1 Issue 2 Issue 3 Issue 4 Opérateur Equipementier Client + Total +:1 +:2 +:2 +:2 +:3 :3 :2 :1 :3 :0 Idéalement, l issue de négociation qui devrait arranger le + les acteurs est effectivement la n 4. C est effectivement la solution qui reflète le contenu des accords signés entre Nokia et Vodafone, Telefónica, et TIM. 1 Marché des téléphones vendu par l équipementier directement au client sans forfait opérateur. Le distributeur est alors un acteur tiers. Le distributeur le plus connu en France est The Phone House.

34 Quel est l impact de la stratégie de rachat dans les négociations? La stratégie de rachat joue pour beaucoup dans la négociation, en particulier quand les acteurs se mettent d accord sur le choix de quelques services Nokia distribués par l opérateur (issue n 1). Dans les autres cas, la stratégie de rachat assure à Nokia des revenus tirés de l utilisation de ses services, même sous marque blanche. Posséder du contenu dans les services Internet est donc une sécurité pour l équipementier finlandais, qui lui permet d accepter des accords au rabais en terme de visibilité par rapport à ses ambitions initiales. L important pour Nokia aujourd hui semble donc d être présent sur le marché Internet, sans forcément y être visible tout de suite. Toutefois, cette variable est nécessaire, mais pas suffisante. Il ressort en effet de cette étude, notamment de l issue 0, l influence palpable d une deuxième variable : la position de leader sur le marché de la téléphonie mobile de l équipementier finlandais. Ainsi, sur les marchés où Nokia est leader en terme de parts de marché (Europe, Asie Pacifique), et fournisseur de terminaux incontournable, Nokia a le pouvoir de négocier la distribution d OVI et d être entendu. En revanche, sur les marchés où sa position est plus fragile, et notamment aux EtatsUnis, il me semble que Nokia n est pas en position de force aujourd hui pour affronter les opérateurs et leur imposer la distribution d OVI.

35 3. DIAGNOSTIC, PRONOSTIC ET LIMITES 3.1. Diagnostic final * Mon hypothèse de départ (Nokia verrouille son tournant vers les services Internet sur le long terme en contrôlant les contenus) est validée. La stratégie de rachat de contenus de Nokia lui permet de sécuriser sa présence en amont (fournisseurs) et en aval (distributeurs) du marché des services Internet. * La variable de l achat de contenus est suffisante pour sécuriser sa présence en amont du marché des services Internet (fournisseurs), et diminuer la pression des 5 forces (Porter) qui pèsent sur Nokia : en sécurisant son propre approvisionnement ; avec le rachat d actifs stratégiques, comme Navteq, en se posant comme fournisseur potentiel de ses concurrents et des potentiels nouveaux entrants ; en se posant également comme fournisseur potentiel sur le marché des produits de remplacement de certains services, comme la géolocalisation. * La variable de l achat de contenu joue également pour sécuriser la présence de Nokia en aval du marché (distributeurs). Nokia ne peut contourner les opérateurs, qui détiennent la clé de l accès au consommateur final. En revanche, au cours des négociations avec les opérateurs, la stratégie de rachat de contenus est une sécurité pour la firme d Espoo, puisqu elle lui permet d accepter des accords «au rabais» par rapport à ses ambitions initiales. Ainsi, même si elle se voit contrainte de distribuer certains de ses services sous marque blanche, c est elle, en tant que propriétaire, qui en tirera le plus de revenus. Il me semble qu au cours de la distribution de sa forteresse numérique, le principal pour Nokia est d être présent, quitte à ne pas être visible dans un premier temps. * Pour finir, il me semble nécessaire de rappeler que la position incontournable de l équipementier finlandais sur le marché de la téléphonie mobile est un atout certain pour se lancer dans les services Internet mobiles. Cette variable joue effectivement un rôle de premier plan en Europe et en Asie Pacifique, puisqu elle empêche les opérateurs de rompre avec l équipementier au cours des négociations. A contrario, la position plus fragile de Nokia sur d autres marchés (11% de parts de marché aux EtatsUnis, derrière l américain Motorola et les sudcoréens Samsung et LG avec respectivement 33%, 18% et 15% de parts de marché) n écarte pas ce risque de rupture avec les opérateurs. Par conséquent, il me semble prématuré aujourd hui pour Nokia de négocier la distribution de ses services Internet sur le marché américain, et primordial que l équipementier cherche d abord à y renforcer sa visibilité.

36 3.2 Pronostic La possible poursuite de la stratégie de rachat de contenus de Nokia L environnement Internet étant un des axes forts de croissance de Nokia, et la santé financière de la firme semblant viable sur le long terme, il est fort possible que l équipementier finlandais poursuive sa stratégie de croissance externe. Plusieurs possibilités s offrent à lui : tout d abord, racheter des petites sociétés dans l objectif d acquérir un savoirfaire, des compétences, des technologies. Ce type de rachat est indispensable à Nokia pour se familiariser avec la culture de l univers Internet. Un autre axe possible de développement est le rachat, ou la prise de participation, de sociétés de contenu dans l objectif d acquérir de l audience : une maison de disque? Cette éventualité mérite d être examinée, après les rumeurs de rachat de la maison de disque EMI par l opérateur China mobile en Juillet Toutefois, il semble que l intérêt de Nokia dans le domaine musical soit d offrir le plus grand nombre de titres, qui proviennent de l ensemble des maisons de disques, plutôt que de prendre une participation dans une maison de disque particulière, dans un secteur en crise. Pour constituer son offre musicale, Nokia semble donc plutôt poursuivre une stratégie de signature d accords avec l ensemble des maisons de disques. A l heure d aujourd hui, Nokia a déjà signé un accord avec deux maisons de disques : Universal Music et Sony Music. Une société de partage de contenu ou de communauté? Cette option me semble être la plus probable. Il y a d ailleurs eu en ce sens des rumeurs de prise de participation de Nokia sur Facebook en janvier 2008 (22/01/08), au côté de Microsoft. Une prise de participation semble plus probable qu un rachat, au vu de la valorisation boursière de ce type de société. Le futur des négociations entre Nokia et les opérateurs Les relations entre l équipementier finlandais et les opérateurs risquent de se tendre à partir du moment où OVI génèrera des revenus. Aujourd hui OVI représente «l épaisseur d un trait de crayon»1 dans les comptes des opérateurs. Par conséquent, il est préférable pour eux de signer un accord portant sur un futur portail, en prenant finalement peu de risques, plutôt que de tendre les relations avec un équipementier qui pèse lourd sur le marché. En effet, OVI est une marque qui n existe pas encore, et qui reste à créer auprès des consommateurs. Par conséquent, Nokia doit travailler à créer ou conserver une position dominante en téléphonie mobiles sur les marchés où elle lance ses services Internet mobiles, afin que les opérateurs ne puissent la contourner à la faveur des équipementiers concurrents. Si la position de Nokia semble inébranlable aujourd hui sur le marché des terminaux mobiles, il ne faut pas oublier que les dix dernières années montrent «que les 1 Thomas Husson, analyste chez Jupiter Research,

37 équipementiers passent, mais que les opérateurs restent.»1 En d autres termes, le monde des équipementiers voit ses modes évoluer au cours du temps, alors que le monde des opérateurs est beaucoup plus stable. Cette différence se ressent en terme de parts de marchés : alors que les parts de marché des opérateurs sont stables dans le temps, les parts de marché des équipementiers évoluent plus vites. La position de Nokia pourrait donc être affaiblie à terme, notamment par les asiatiques Samsung, Sony Ericsson et LG (respectivement 13,4%, 8,8% et 6,8% de parts de marché) qui ont les capacités d augmenter leurs volumes de production dans les années à venir. 3.3 Limites J ai essayé dans mon travail de faire une analyse aussi complète que possible des enjeux posés par le tournant de Nokia vers les services Internet. Néanmoins, je regrette de ne pas avoir pu m arrêter d avantage sur la stratégie financière de Nokia. Il aurait été passionnant d approfondir cette mécanique de haut vol, sûrement impulsée par l actuel PDG Olli Pekka Kallasvuo, ancien directeur administratif et financier du groupe. Ce sujet se trouvait être à la limite de ma problématique, et aurait pu presque constituer un second sujet de mémoire à lui tout seul. Ceci étant dit, je souhaite ajouter un mot sur la collecte d informations. Jusqu à la sortie du portail OVI fin 2008, les négociations opérateur/équipementier resteront le point clé de la prise de position des acteurs sur le marché des services Internet. Le sujet étant «vraiment touchy»2, chacun restera très discret sur ses positions. Les informations communiquées par la presse à ce sujet sont également à prendre avec précaution, à l image de la fuite de La Tribune le 13/02/2008 révélant la distribution des services de Nokia par l opérateur Orange sous marque opérateur qui, a été contredit à la fois par Xavier des Horts, Directeur commercial de Nokia : «N'écoutez pas La Tribune, c'est un mauvais journal!» et par un cadre de Bouygues Télécom : «Ce n'est pas fait, l'accord est signé mais les enjeux ne sont pas encore tous à jour». Il m a été difficile dans ces conditions de «distinguer le bon grain de l ivraie». 1 2 Fabien Fontaine, ARCEP Bouygues Télécom

38 SOURCES Articles de presse Le Figaro «Orange et Nokia s allient dans la bataille des services mobiles», Delphine Cuny, 13/02/08 Challenges «Avec l iphone, Apple invente un nouveau modèle», Gilles Fontaine, 26/09/07 «Nokia déclare la guerre à l «Applemania», Gilles Fontaine, 04/10/07 «Nokia s empare d une carte maîtresse», G.M., 11/10/07 Le Monde «Google étend son empire aux téléphones portables», Cécile Ducourtieux, 07/11/07 «Téléphonie mobile : Nokia ne partage pas», Cécile Ducourtieux, 16/12/07 «Nokia et Sony s associent pour proposer une offre de musique illimitée» 22/04/08 Le Point «Nokia et Telefonica vont collaborer dans les services Internet» 09/10/07 «Nokia mise sur les réseaux communautaires sur téléphone mobile», 24/10/07 «Revers pour les services de musique et de jeux en ligne de Nokia», 02/11/07 «Nokia et Universal au diapason», Charlotte Pons, 05/12/07 Forbes The Next Billion; The company covers the globe, but its phones are a flop in the US, and it s weakling on the Web. There s a plan to change all that. Bruce Upbin, 12/11/07 «China mobile Corp expected to buy EMI», Susan Wang, 30/07/07 «China mobiles say it is not involved in Terra firma bid for EMI», Leonora Wallet, 30/07/07 The Financial Times Nokia set to strike note with itunes rival, Maija Palmer, 28/08/07 Nokia s Ovi opens doors to the Internet, Maija Palmer, 29/08/07 «Nokia sees opportunity in OVIVodafone deal», Maija Palmer, 08/11/07 Sites spécialisés Nokia Press Release «Vodafone and Nokia agree to launch integrated Vodafone services on Nokia handsets» 07/11/07

39 Le journal du Net «La (r)évolution de la convergence Internet/Mobile», Thomas Husson, 16/02/07 «La révolution mobile de Nokia», Emilie Leveque, 19/03/08 «Les acteurs historiques du Web traditionnel débarquent sur le mobile», Emilie Leveque, 23/01/08 Que choisir «Téléphonie Mobile en France. Analyse critique de l étude de l AFOM», 10/07/07 Seeking Alpha Nokia Q Earning Call Transcript, 04/02/07 Nokia Q Earning Call Transcript, 18/10/07 Nokia Q Earning Call Transcript, 02/08/07 Nokia Q Earning Call Transcript, 19/04/07 Europa «Concentrations: la Commission ouvre une enquête approfondie sur le projet d'acquisition de Navteq par Nokia», Commission Européenne, 28/03/08 «Le contrôle des concentrations», Neelie Kroes, 26/02/08 «The control of concentrations between undertakings (the EC Merger Regulation)», Commission européenne, 20/01/04 La lettre de la technologie «Navteq, une opportunité», René Choulet, 06/09/06 Webcast Go and Pay Event 29/08/07 : Nokia World 4/12/07 : Autres sites Businessmobile.com Servicesmobiles.fr Zonebourse.com Magazines spécialisés Pda et smartphones magazine : toute sles nouveautés 2008 n 35 Mobiles achat Pour bien choisir n 60

40 Livres E. Shannon, W. Weaver, The mathematical theory of communication, University of Illinois Press, 5th printing, 1972 K. Poupée, La téléphonie mobile, QueSaisJe n 3661, 2003 Kotler et Dubois, Marketing Management, Publi Union, 10e édition, 2000 M. Porter, L avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986 Etudes Xerfi Xerfi700, Nokia, Mai 2007 Jupiter Research Jupiter Research, Etude European Mobile Forecast, Identifying Main Trends in the Mobile Services Market, Lead Analyst : Thomas Husson, Contributing Analysts : Ian Fogg, Mark Mulligan, Galina Naydenova, 16/11/06

41 ANNEXES Table des annexes : Annexe 1 : Présentation de la marque OVI...36 Annexe 2 : Les offres concurrentes sur le marché des services Internet mobiles.39 Annexe 3 : Résultats Financiers Annexe 4 : Evolution du cours de Navteq. 42 Annexe 5 : Enquête de la Commission européenne...43 Annexe 6 : Implantation de Vodafone dans le monde.. 44 Annexe 7 : Bouygues Télécom, extrait d entretien Annexe 8 : Nokia, extrait d entretien Annexe 9 : ARCEP, extrait d entretien Annexe 10: Jupiter Research, extrait d entretien...48

42 ANNEXE 1 : PRESENTATION DE LA MARQUE OVI Ovi Open the door to your world

43 ANNEXE 1 (SUITE)

44 ANNEXE 1 (SUITE) Compterendu de la présentation d OVI par Nokia auprès de Bouygues Télécom : *un portail accessible par mobile / PC sur Internet. * OVI ouvert aux non équipés Nokia (autres terminaux mobiles) même si l expérience client sera toujours supérieure sur les terminaux Nokia (intégration native) * Quelques partenaires de contenus déjà signés : Yahoo, Youtube, Google, digg, linked in, facebook, ilike + partenaires de contenu «locaux» à venir * Démo du portail : nombreux services en ligne, gestionnaire de services, partage de contenu, sauvegarde / stockage de contenus en ligne (musique, photos, vidéos, répertoire ) transfert mobile / PC PC / PC et PC vers mobiles grâce à un gestionnaire de contacts. * Mise en avant / accès au portail OVI : pas encore finalisé dans les produits Nokia. L idée est d introduire l accès aux côtés du portail opérateur et notamment avec les possibilités offertes en customisation. * Message passé à Nokia sur la nécessité d accéder au portail OVI au travers du portail Bouygues Telecom (imode), notamment pour préserver la mise en avant des contenus et services locaux plus pertinents pour les clients et développer au mieux la consommation de services MMM. * Illustration de services actuels et futurs qui seront intégrés dans OVI : service de Navigation Nokia Maps (pas encore intégré dans OVI) ; services de cartographie gratuits et (une partie) des services de navigation payants * Nokia Maps, Nokia Games, NGage et Nokia Music Store vont être progressivement intégrés / fédérés dans OVI (finalisation de la stratégie en cours) * Billing des services : une prochaine réunion dédiée sera montée avec les équipes contenus : parmi les scénarios étudiés par Nokia, paiement cb en ligne à partir du mobile, utilisation du billing opérateur ou codes d accès (prépayé) délivrés dans les coffrets opérateur par exemple ; plusieurs niveaux de prix correspondants à des usages occasionnels ou réguliers (abonnements). * Terminaux cibles pour OVI en 2008 : 40 terminaux dont 14 GPS (verticale importante, forte différenciation Nokia). OVI accessible sur les plateformes S60 mais aussi S40. * Evolution des jeuxvidéo chez Nokia : NGage (EA, Gameloft, vivendi Games ) * Lancement commerciaux : Musique Q / Jeux Q * Nokia Music Store : contenus Universal, EMI, Sony/BMG. Travail sur dual delivery mobile / PC et catalogue de contenus locaux (variété Française). Une gamme de produits adaptés : 5310 / N81 (son HQ, carte mémoire, casque BT stéréo, ergonomie d usage, de synchronisation avec PC et d accès au Music Store à partir du mobile

45 ANNEXE 2 : LES OFFRES CONCURRENTES SUR LE MARCHÉ DES SERVICES INTERNET MOBILES Vodafone Live! Orange Bouygues SFR Nokia Yahoo! Go Google MSN Acquisition Croissance interne Communication ( , chat) Information (sport, horoscope, météo, bourse, actualités,..) Jeux Photos Musique Vidéo TV mobile Localisation géographique Commerce mobile Services d'utilité publique Personnalisation Moteur de recherche Partenariat Stratégie Partenariat +Acquisition Partenariat Partenariat Acquisition Partenariat Sources : Site Internet de Vodafone Live!, Orange, Bouygues Télécom, SFR, Nokia, Yahoo!Go, Google, MSN. «Les acteurs historiques du Web traditionnel débarquent sur le mobile», Le Journal du Net,Emilie Leveque, 23/01/08

46 ANNEXE 3 : RESULTATS FINANCIERS 2007

47 ANNEXE 3 (SUITE)