RÉFLEXE RH INTERNATIONAL. Guide Pratique RÉUSSIR MES RECRUTEMENTS ET BIEN GÉRER MON PERSONNEL.

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1 RÉFLEXE RH INTERNATIONAL Guide Pratique RÉUSSIR MES RECRUTEMENTS ET BIEN GÉRER MON PERSONNEL

2 Sommaire Je recrute mon personnel Les étapes du recrutement : > Étape 1 : description du poste et du profil > Étape 2 : recherche de candidats et rédaction d une offre > Étape 3 : sélection des candidats > Étape 4 : entretien d embauche La réponse au candidat Bonnes pratiques de l entretien de recrutement Les principaux dispositifs financiers à l international et de structuration RH La discrimination J'intègre mon personnel Les 4 étapes clés : > La préparation (du nouvel embauché) > L accueil > L accompagnement dans la prise de poste > Le bilan et l évaluation Je fidélise mon personnel Pourquoi fidéliser? Les leviers utilisables Des approches au plus près des besoins des salarié(e)s Annexes Les démarches administratives Les obligations légales Le Volontariat International en Entreprise Le détachement L expatriation La sous-traitance 2

3 RÉFLEXE RH INTERNATIONAL JE RECRUTE MON PERSONNEL Les étapes du recrutement Cette étape consiste à résumer par écrit les tâches, les responsabilités et les devoirs d un emploi. Il précise aussi le lien hiérarchique qui existe entre ce poste et la hiérarchie immédiate. En outre, ce résumé indique souvent les degrés d indépendance et d autonomie du titulaire du poste. La description des tâches consiste à énumérer les tâches principales et secondaires qui caractérisent l emploi. Etape 1 DESCRIPTION DU POSTE ET DU PROFIL À la lumière de la description du poste, la rédaction des critères de présélection des candidatures et la sélection du meilleur candidat sont basés sur les éléments suivants : Quelles sont les compétences essentielles propres à ce poste? Comment s assurer que le nouvel employé saura bien s adapter à la culture de votre organisme? Vérifier que les critères ne sont pas discriminatoires mais mesurables et axés sur le poste. À partir du descriptif de poste à pourvoir, le recruteur doit déduire la définition du profil du candidat idéal : Fixation des objectifs et finalités du poste, Enumération des connaissances et compétences nécessaires, Détermination des diplômes, expériences professionnelles, qualités humaines requises, compétences spécifiques et potentiel du candidat. 3

4 Etape 2 RECHERCHE DE CANDIDATS ET RÉDACTION D UNE OFFRE Pour effectuer vos recrutements internationaux (sourcing, diffusion d offres), vous pouvez utiliser les sites internet et les réseaux, notamment : https://fr.linkedin.com https://twitter.com/twitter_fr https://fr-fr.facebook.com ApecIndexAccueil.jsp eei/accueil.jsp LA RECHERCHE DE CANDIDATS PEUT SE FAIRE : > Selon une prospection interne en recherchant des candidats potentiels, au sein même de l entreprise, disposant des compétences nécessaires pour le poste, > Selon une prospection externe avec les priorités de réembauche de salariés licenciés, la priorité des salariés à temps partiel et à temps complet, les annonces, les candidatures spontanées, la cooptation, les stages, les salons L objectif de l annonce est d accrocher le candidat. Dans un premier temps, on présente l entreprise en mettant en valeur ses qualités et en illustrant le ou les logos. Dans un second temps, on présente le poste en faisant ressortir l intitulé, en décrivant les missions et éventuellement les perspectives offertes dans la fonction. Il est primordial de mettre en avant les compétences indispensables pour réussir à ce poste et de s y tenir lors de la sélection des candidats. Etape 3 SÉLECTION DES CANDIDATS La présélection des candidats commence par l analyse des lettres de motivation et des curriculum vitae (1 ère mise en adéquation entre caractéristiques de l entreprise et postulants). A partir de cet instant, les forces vives sont en relation et doivent par conséquent concorder. 1. Trier les candidatures L objectif est de sélectionner un nombre raisonnable de candidats en les classant en CV++, ces candidats devront être convoqués à un entretien. S il y a trop de CV, une présélection par téléphone peut être envisagée. Les CV+ seront repris si les entretiens des CV++ ne se soldent pas par une embauche. Les CV- sont ceux qui ne correspondent pas au profil. 2. Approfondir la sélection Découvrir les non-dits du CV, les incohérences. 3. Répondre aux candidats Pour les CV++, prendre un premier contact téléphonique et ainsi vérifier l aisance relationnelle et l intérêt pour le poste. Pour les CV+, envoyer un accusé de réception et pour les CV-, envoyer une réponse négative. 4. Convoquer les candidats 4

5 RÉFLEXE RH INTERNATIONAL Etape 4 L ENTRETIEN D EMBAUCHE Dans un premier temps, il est indispensable d analyser la candidature et lister les interrogations, les points à vérifier et les thèmes à approfondir comme les choix, les périodes d inactivité, la mobilité LA CONDUITE DE L ENTRETIEN : L entretien a pour objectif de vérifier l adéquation poste/candidat, approfondir certains points du CV et de la lettre de motivation, découvrir la partie invisible de la candidature (ouverture d esprit, affirmation de soi ). Il est indispensable de laisser le candidat s exprimer librement, reformuler pour s assurer d une bonne compréhension du candidat et ne pas se laisser déborder par un candidat trop bavard. LES 4 ÉTAPES DE L ENTRETIEN Mettre en confiance le candidat, Lui rappeler le contexte du recrutement en lui dressant l environnement complet, Écouter sa présentation, rechercher ses motivations, Permettre au candidat de poser ses questions, étape riche d enseignements sur ses attentes. LA CLÔTURE DE L ENTRETIEN : Il est nécessaire de résumer ce qui a été compris, vérifier la motivation du candidat et donner un délai de réponse. 5

6 La réponse au candidat UNE RÉPONSE, POUR QUOI FAIRE? EST-CE OBLIGATOIRE? Le candidat à une offre d emploi qui n a pas été retenu ne peut exiger de l employeur de lui répondre s il a embauché un autre candidat, y compris s il semble remplir les conditions énoncées. Cependant, le refus de l employeur de répondre à la demande d un candidat peut constituer un indice laissant présumer l existence d une discrimination. Mais ce seul élément ne suffira pas à prouver la discrimination ; d autres éléments de preuve doivent être rapportés (CJUE, 19 avr. 2012, n C 415/10). Si la plupart des entreprises s efforcent de répondre aux candidats qui les contactent, cette pratique n est cependant pas systématique. Il est souhaitable qu elle le devienne et ce, pour plusieurs raisons : la première d entre elles relève bien évidemment de la politesse. Lorsqu un candidat contacte un employeur dans l objectif de le convaincre de sa motivation à le rejoindre, il est normal que celui-ci le reconnaisse. Il ne faut pas non plus sousestimer l impact que la réponse, et a fortiori son absence, peuvent avoir sur l image de marque de l entreprise. La réponse apportée aux candidats est, à sa manière, un vecteur de communication et un indicateur de la manière dont l entreprise considère les personnes cherchant à entrer en contact avec elle. De plus, il est facile pour le candidat d assimiler la manière dont est traitée sa candidature avec celle dont l entreprise mène, de manière générale, ses affaires Et, la plupart du temps, il en parlera autour de lui. Bâtir à grands frais une campagne de communication propre à attirer les meilleures compétences est contre-productif si, dans ses actes les plus anodins, l entreprise manifeste le contraire de ce qu elle prône. QUAND ET SOUS QUELLE FORME RÉPONDRE? Une réponse n a d impact positif que si elle intervient dans un délai raisonnable et crédible. Une réponse postérieure de plusieurs mois à la candidature n a pas plus de sens qu une absence totale de réponse et véhicule une image tout aussi négative. A l inverse, une réponse trop rapide postérieure de quelques jours seulement à la candidature pourrait laisser croire au candidat que son dossier n a pas fait l objet d une attention suffisante. Ces contraintes étant posées, le délai «idéal» pour lui répondre se situe entre 2 et 6 semaines après qu il a transmis son dossier. L écrit est le mode de réponse le plus fréquent, généralement par courrier et de plus en plus souvent par mail. Lorsque la réponse fait suite à un entretien de recrutement, mieux vaut en revanche privilégier un contact téléphonique direct et expliquer oralement au candidat que l on a rencontré les principales raisons ayant abouti au rejet de sa candidature. Pour vous aider dans vos démarches, consultez les fiches pratiques à la fin de la plaquette (Partie Annexe). 6

7 Bonnes pratiques de l'entretien de recrutement Si la préparation est toujours une condition de réussite de l entretien, ce dernier exige professionnalisme et rigueur afin de garantir son efficacité. Le local de l entretien doit refléter l image de l entreprise (être rangé, propre, calme...). Evitez les parasites comme les sonneries de téléphone, le passage... Munissez-vous des documents préparatoires à l entretien (fiche de poste, grille d entretien, CV...). Relire la fiche de poste et les critères recherchés. Soyez ponctuel, vous montrerez ainsi votre attachement au respect des horaires. Allez chercher vous-même la personne à l accueil. Assurez-vous que le rendez-vous ne sera pas perturbé. Mettez à l aise le candidat en parlant le premier. Vous pouvez par exemple vous présenter, présenter l entreprise, rappeler l origine de la candidature... Conduisez l entretien en vous appuyant sur la grille d entretien et en donnant au candidat le temps de s exprimer. Plus vous écouterez le candidat parler, plus vous recueillerez d informations nécessaires au choix. Faites une synthèse orale des échanges et donnez l occasion au candidat de valider les points abordés. Assurez-vous que tous les points ont été abordés. Précisez à la fin de l entretien les modalités précises des suites pouvant être données à la candidature : forme (courrier, message électronique, etc), délai (indiquez au moins une fourchette), et nature possible de la réponse (réponse négative, réponse négative mais intérêt pour un autre poste, délai de réflexion au regard des autres candidatures, convocation à entretien supplémentaire - et avec qui -, embauche). Evitez de vous en tenir à une formule du type «on vous écrira». Concluez l entretien sur une note positive. 7

8 Les principaux dispositifs financiers à l'international et de structuration RH Tableau récapitulatif NATURE DES FORMALITES ASSURANCE PROSPECTION (COFACE) ASSURANCE PROSPECTION A3P* (COFACE) *attention éligibilité code APE FIAD 2 FOND D INVESTISSEMENT AUVERGNE DURABLE (Conseil Régional) LE CREDIT D IMPOT EXPORT* (Service des Impôts) DÉFINITION Avance de trésorerie pour les entreprises ayant un projet d exportation. Cette aide couvre les frais de prospection, dont les salaires et charges des salariés prospectant les marchés étrangers. C est également une assurance contre la perte subie en cas d échec commercial. Il s agit d un volet additionnel à son offre d Assurance Prospection classique, visant à couvrir les PME et TPE dans la limite de 10 % du CAG. Montant maxi = Renouvelable 3 fois. Cette aide couvre les frais de prospection, dont les déplacements des salariés qui prospectent La subvention pour les dépenses à l international (principalement dépenses amont de la démarche export) peut couvrir jusqu à 50% des dépenses éligibles avec un plafond de 50K. Seuls les services de la Région peuvent statuer et s engager sur le taux d intervention et donc le montant final d aide. Articulation possible avec une AP COFACE ou A3P et Crédit d impôt. Attention aux critères 2014 (innovation, CA Export 40%). L aide peut prendre deux formes : - Subvention pour l aide à la création d emplois de cadres sur des fonctions stratégiques, aux investissements incorporels (droits de brevet, de licence ), aux prestations intellectuelles externes et aux frais liés à la protection de la propriété industrielle (conseils, études ) ainsi qu à l aide au développement à l international. - Avance remboursable pour l aide au démarrage dans le cadre d une opération de création/reprise ou pour les investissements matériels pour un projet de développement. L avance remboursable est un prêt à taux zéro, remboursable sur 5 ans avec un différé de remboursement de 2 ans. embauche/fonds_d_investissement_auvergne_durable_2 Le crédit d impôt «prospection commerciale» dit crédit d impôt export est un dispositif en faveur des PME pour les dépenses de prospection commerciale qu elles engagent. Il bénéficie uniquement aux entreprises qui recrutent une personne ou qui ont recours à un volontaire international en entreprise affecté au développement des exportations. FORME D AIDE Avance remboursable (assurance) Avance remboursable (assurance) Subvention Avance remboursable (assurance) Crédit d impôt Document réalisé en septembre

9 PRET EXPORT BPI FRANCE AIDE SIDE MICHELIN DEVELOPPEMENT V.I.E. (UBIFRANCE) V.I.E. A TEMPS PARTAGE (ARDE AUVERGNE) Il s agit d un prêt de à visant à financer les investissements de développement de l activité à l exportation ou d implantation à l étranger. D une durée de 7 ans, à taux fixe, assorti d un différé d amortissement de 24 mois ; Sans garantie réelle, ni du chef de l emprunteur, ni sur le dirigeant, ni d une société holding. Seule une retenue de garantie de 5 % du montant initial du prêt est prévue. Déduite du montant du décaissement, elle peut être financée dans la limite des fonds propres et quasi-fonds propres de l entreprise. Bpifrance L aide peut prendre 2 formes : Prêt participatif de à par emploi créé sur 3 ans : - Création d au moins 5 emplois en CDI dans les 3 ans à venir, - Durée 5 ans à taux fixe (1.5 %) sans demande de garantie, Prime à l emploi : Prime de par emploi crée sur les 3 ans. conseils/michelin_developpement (pour la soumission de votre projet) Le Volontariat International en Entreprises (V.I.E) permet aux entreprises françaises de confier à un jeune (jusqu à 28 ans), une mission professionnelle à l étranger durant une période modulable de 6 à 24 mois, renouvelable une fois dans cette limite. La gestion administrative et juridique du V.I.E est déléguée à UBIFRANCE. Le budget V.I.E est intégrable dans une assurance prospection COFACE, le recours à un V.I.E ouvre droit au crédit d impôt export. La formule du temps partagé vous permet de bénéficier d un V.I.E tout en partageant ses services et son coût avec d autres entreprises de la région Auvergne. Prêt Prêt Subvention Subvention Offres de stagiaires et de formations* OFFRES DE STAGIAIRES L annuaire des formations en Auvergne propose aux entreprises des stagiaires ayant une formation liée au commerce international. telechargement/annuaire_stagiaires_international.pdf FORMATIONS À L'INTERNATIONAL CCI Optimisez vos compétences ou celles de vos salariés en participant à des formations par exemple CCI Formation. * les éléments communiqués ne reprennent pas de façon exhaustive les offres existantes 9

10 La discrimination La loi ne fixe aucun contenu obligatoire à une offre d emploi. L employeur n a donc pas l obligation d indiquer la qualification du candidat recherché, ni la rémunération offerte, ni le lieu ou les horaires de travail. La liberté de l employeur n est pas totale! Sont interdites les offres (salariées ou non) conditionnant l accès à un emploi sous réserve de critères tels que : l âge, l apparence physique, l appartenance ou non à une ethnie, l appartenance ou non à une nation, l appartenance ou non à une race, l appartenance ou non à une religion déterminée, l état de santé, l identité sexuelle, l orientation sexuelle, la grossesse, la situation de famille, le handicap, le patronyme, le sexe, les activités syndicales, les caractéristiques génétiques, les moeurs, les opinions politiques, l origine. Ces discriminations, ou distinctions illégitimes, sont interdites dans les annonces mais aussi tout au long de la procédure de recrutement. Ces principes sont inscrits dans le Code du travail (article L ) et dans le Code pénal (article 225-1) ils protègent toute personne qui subirait une discrimination à l embauche ou pendant l exécution de son travail. Aucun candidat ne peut être écarté d une procédure de recrutement, de l accès à un stage ou à une formation en entreprise ; aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié, ou faire l objet d une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de formation, de reclassement, d affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat, en raison de ses origines, son sexe, ses mœurs, son orientation sexuelle, son âge, sa situation de famille, ses caractéristiques génétiques, son appartenance ou sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, ses opinions politiques, ses activités syndicales, ses convictions religieuses, son apparence physique, son patronyme, son état de santé ou handicap sauf inaptitude constatée par le médecin du travail. 10

11 RÉFLEXE RH INTERNATIONAL J INTÈGRE MON PERSONNEL 4 étapes clés Ce n est pas parce qu un individu possède toutes les qualités requises pour réussir qu il s adaptera miraculeusement. Une intégration mal menée peut avoir des conséquences très néfastes pour l entreprise et engendrer un départ prématuré. Pour l aider, voici des moyens que l entreprise peut mettre en place facilement. Rappel : DUREE DE L INTEGRATION Quelques heures à quelques jours sont nécessaires à l accueil ; quelques semaines à quelques mois sont à prévoir pour l accompagnement sur le poste de travail. 11

12 Etape 1 LA PRÉPARATION (DU NOUVEL EMBAUCHÉ) Même si ce n est pas le premier poste de votre nouveau salarié, la période d intégration est déterminante. L environnement de travail, les pratiques, les habitudes, les outils ne sont pas forcément ceux qu il a connus. Votre collaborateur a besoin de vous pour prendre en main son nouveau poste et démontrer ce qu il sait faire. > Avant sa venue, préparez son arrivée : Pour lui permettre de s adapter à l entreprise, aux caractéristiques et, le cas échéant, aux exigences spécifiques du poste, quelques actions à préparer : Prévenez l équipe de son arrivée, et en priorité les personnes avec lesquelles il va travailler (prévoyez le cas échéant une présentation en réunion d équipe) ; Vérifiez que les conditions matérielles (bureau, matériel, outils) seront réunies le jour de son arrivée ; Identifiez la personne responsable de son accueil et de son accompagnement sur le poste de travail ; Évaluez le temps que vous et vos collaborateurs pourrez lui accorder pour l aider à découvrir son environnement de travail (réservez dès à présent sur votre agenda des temps d entretien avec le nouveau salarié) ; Préparez si nécessaire son entrée en formation de façon à ce qu il puisse démarrer dès son arrivée. Impliquez l équipe dans son accueil. Après lui avoir souhaité la bienvenue et avoir souligné votre volonté de l aider à s intégrer au mieux et au plus vite : Remettez-lui son contrat de travail si cela n a pas encore été fait ; Présentez-le aux autres membres de l entreprise et faites-lui part des «habitudes» de la maison en l invitant à y participer ; Rappelez-lui les horaires indiqués lors de son recrutement et précisez-lui les règles et habitudes de travail en vigueur dans l entreprise pour lui permettre d adopter le comportement adapté au regard de vos attentes ; Faites-lui visiter l établissement pour qu il y prenne rapidement ses repères ; Conduisez-le à son poste de travail préalablement préparé en lui expliquant clairement les consignes de sécurité ; Transmettez-lui les documents sur les produits et les activités de l entreprise pour lui permettre de comprendre les besoins des clients. Etape 2 L ACCUEIL Rappelez-lui que vous vous tenez à sa disposition pour répondre à ses questions au cours de ses premières journées dans votre entreprise. 12

13 RÉFLEXE RH INTERNATIONAL Etape 3 L ACCOMPAGNEMENT DANS LA PRISE DE POSTE Le salarié a fait connaissance avec son environnement de travail. Il a désormais besoin de prendre la mesure de son poste. Rappelez-lui ce qu on attend de lui, en repérant, éventuellement à l aide de la fiche de poste, les différentes activités qu il aura à effectuer. Indiquez-lui les tâches à réaliser au cours des premières semaines. Donnez-lui des consignes claires en lui indiquant les procédures à respecter. Planifiez ensemble le temps nécessaire à la maîtrise du poste et le moment où il devra assumer l ensemble de ses missions, en lui fixant des objectifs clairs et précis. Confiez-lui des activités (en allant progressivement des activités principales aux activités complémentaires) qu il peut accomplir en toute autonomie. Présentez-lui quelques fournisseurs ou clients. Signalez-lui les sources d information et de documentation ou proposez-lui l appui de personnes ressources afin de lui donner la possibilité d apprendre de façon autonome. D AUTRES ACTIONS D ACCOMPAGNEMENT AU CAS PAR CAS QUI PEUVENT FAVORISER L INTÉGRATION DE VOTRE NOUVEAU SALARIÉ. > Le tutorat Le tuteur aide le nouveau salarié à acquérir la pratique professionnelle indispensable à la bonne tenue de son poste. Il est volontaire, suffisamment disponible, expérimenté et possède des qualités pédagogiques. > Le passage de relais En cas de remplacement sur un poste, mettez en place un «doublon» avec l ancien titulaire pour qu il transmette au nouveau salarié les consignes et informations nécessaires. Anticipez le passage de relais pour que le salarié sur le départ soit encore disponible. Cette solution offre l avantage d une transition en douceur, cependant elle présente le risque d une transmission de mauvaises pratiques ou habitudes. > Le parcours de «découverte» Organiser un circuit sur plusieurs postes de travail, au sein de différentes équipes, se justifie pour une activité complexe. Cela donne une vision globale de l activité de l entreprise et de son organisation et permet de mieux appréhender les relations avec les autres et de préparer les coopérations futures. 13

14 Etape 4 LE BILAN ET L ÉVALUATION Pour vous permettre d évaluer ensemble le déroulement de l intégration, faites régulièrement le point. En fonction des difficultés rencontrées, vous déciderez de poursuivre ou de modifier le parcours d intégration. Ces ajustements suffisent souvent à corriger une incompréhension et éviter une séparation prématurée. Dans la mesure du possible, dégagez du temps pour ces évaluations hors des périodes de forte activité. Disponibles l un et l autre pour cet échange, il n en sera que plus riche. > Le bon moment N attendez pas pour exprimer vos remarques ou pour répondre aux interrogations. En étant disponible, vous anticiperez les difficultés. > Les points à évaluer Il s agit d échanger avec votre salarié et de confronter vos points de vue sur : La maîtrise de chacune des activités dont il est responsable ; Sa capacité à utiliser certains outils ou techniques ; Sa connaissance des circuits, d information ou de production ; Le respect des règles et des procédures ; Le respect des consignes de sécurité (le cas échéant de la confidentialité) ; Son appréciation du poste (au regard de ce qu il en avait compris, de ce que vous lui aviez décrit, de ses attentes) ; Ses relations avec ses collègues, sa hiérarchie, les clients, les fournisseurs, Et, le cas échéant, ses difficultés pour accomplir ses missions.! Notez à l issue de l entretien ce qui est acquis ou les éléments de progression. Définissez-en les moyens (investissement de la personne, accompagnement de votre part...). Il s agit d être attentif autant à la façon de travailler qu au résultat obtenu. Si l objectif n est pas atteint, se demander pour quelles raisons. L ÉVALUATION Elle consiste à évaluer de façon factuelle (et non sur des impressions) et constructive. - Posez des questions au nouveau salarié, - Assurez-vous de la bonne compréhension Une difficulté se présente de ses remarques en les reformulant et aidez-le à résoudre ses difficultés Dans la maîtrise de ses différentes activités : si le salarié ne maîtrise pas suffisamment les tâches confiées, même après son passage en formation, organisez une période de tutorat, aussi courte soit-elle. Dans la maîtrise des circuits d information : si le salarié méconnaît les procédures administratives en vigueur dans votre entreprise, organisez une séance au cours de laquelle vous lui présenterez clairement les règles et les différents documents. Dans son comportement : si le salarié ne trouve pas le bon mode de relation avec la clientèle, les fournisseurs ou ses collègues de travail, expliquez-lui les enjeux pour l entreprise de bonnes relations avec ces interlocuteurs et provoquez une discussion ouverte avec les intéressés. 14

15 RÉFLEXE RH INTERNATIONAL JE FIDÉLISE MON PERSONNEL En quoi " fidéliser vos salariés " rend votre entreprise plus efficace? 15

16 EN QUOI «FIDÉLISER VOS SALARIÉS» REND VOTRE ENTREPRISE Un personnel motivé ne peut que donner une bonne image de l entreprise et de meilleures compétences professionnelles. Plus le taux de rotation de votre personnel (turnover) est élevé, plus il est un coût pour l entreprise. > Eviter le turnover Au delà de 10%, le turnover ou le taux de rotation du personnel est trop élevé et a un impact sur la productivité. Les équipes sont déstabilisées et doivent sans cesse se réadapter aux absences et aux nouveaux arrivants, réexpliquant sans cesse le travail, causant ainsi perte de temps et démotivation. > Développer les compétences Une entreprise progresse grâce à l acquisition de compétences de ses collaborateurs. Un fort turnover provoque la fuite de ces compétences. > Véhiculer une image positive L image de votre entreprise rejaillit sur vos salariés. Si elle est bonne, vos collaborateurs en feront la promotion et attireront des candidats potentiels. PLUS EFFICACE? LE TURNOVER Il se calcule en divisant la moitié du nombre de salariés quittant et arrivant dans l entreprise par le nombre initial de personnes sur la même période. 16

17 RÉFLEXE RH INTERNATIONAL QUELQUES LEVIERS UTILISABLES : Il est important, notamment à travers la communication interne, d essayer d installer un rapport de confiance entre un salarié et son chef d entreprise. En effet, plus un employé se sentira utile et valorisé par son employeur, plus l ambiance sera détendue et, surtout, plus le salarié voudra montrer qu il peut donner encore plus au niveau de ses compétences professionnelles. Il faut également écouter vos salariés, afin que ces derniers se sentent investis au sein de l entreprise. Politique de rémunération attractive LES MUTUELLES D ENTREPRISE : la plupart des employeurs proposent à leurs salariés, une mutuelle santé associée à l entreprise, et généralement celles-ci sont très avantageuses par rapport aux mutuelles indépendantes, un petit plus qui saura motiver de nombreux salariés. LES TITRES RESTAURANT (à partir d un salarié) : il est possible d accorder des petits plus très appréciables aux salariés. Par exemple, avec des titres restaurant, un employeur pourra offrir jusqu à 1000 de titres restaurant sans avoir de charges patronales dessus et, sincèrement, une telle somme n est jamais négligeable lorsqu on est employé. (www.cntr.fr) LES BONS CADEAUX : un employeur peut fidéliser ses salariés en leur proposant des bons cadeaux, que ce soit pour les périodes de Noël, mariage, naissance, etc. LA PRIME D INTÉRESSEMENT : pas forcément mise en place dans toutes les entreprises, alors que cette prime d intéressement consiste à récompenser ses salariés sur les résultats de l entreprise, de quoi les motiver afin de monter les résultats de l entreprise : finalement, ils auront le droit à une petite partie de ce chiffre! LE 13 ème MOIS : associer un 13 ème mois sur une année est forcément attractif pour les salariés. > DES APPROCHES AU PLUS PRÈS DES BESOINS DES SALARIÉ(E)S La mise en place d entretiens professionnels annuels, Le recours à la VAE, qu elle soit individuelle ou collective, De nouveaux modes d apprentissage : tutorat, binôme, échanges de pratiques. CONSEILS : Quels que soient les moyens de fidélisation de ses salariés, il est important qu un salarié se sente valorisé au sein de l entreprise, afin que ce dernier s y attache et donc travaille au mieux dans le domaine qui lui est demandé, car n oublions pas qu un salarié démotivé ne pourra en aucun cas proposer un travail fiable et sérieux sur du long terme. 17

18 Les démarches administratives : FORMALITES A ACCOMPLIR LORS DE L EMBAUCHE D UN SALARIE NATURE DES FORMALITES MODALITES ET DELAIS ORGANISMES DÉCLARATION PRÉALABLE À L EMBAUCHE (DPAE) DOCUMENTS À REMETTRE AU SALARIÉ REGISTRE UNIQUE DU PERSONNEL IMMATRICULATION EN TANT QU EMPLOYEUR AUPRÈS D UNE CAISSE DE RETRAITE COMPLÉMENTAIRE EMBAUCHE D UN SALARIÉ ÉTRANGER BORDEREAU INDIVIDUEL D ACCÈS À LA FORMATION (BIAF) La déclaration préalable à l embauche (DPAE) est obligatoire. Vous effectuez en une seule fois, et auprès d un seul interlocuteur, l URSSAF, 6 formalités liées à l embauche. Au moyen de la déclaration préalable à l embauche, l employeur accomplit les déclarations et demandes suivantes : L embauche du 1 er salarié : la première DPAE déclenche l ouverture de votre compte, et votre immatriculation employeur au régime général de sécurité sociale, L affiliation de l employeur au régime d assurance chômage et à l URSSAF, L immatriculation du salarié à la caisse primaire d assurance maladie, La demande d adhésion à un service de santé au travail, La déclaration d embauche auprès du service de santé au travail, La liste des salariés embauchés pour le pré-établissement de la déclaration annuelle des données sociales (DADS). Lors de l embauche du salarié, l employeur lui fournit une copie de la déclaration préalable à l embauche (DPAE) ou de l accusé de réception délivré par l organisme destinataire de cette déclaration (URSSAF). Cette obligation de remise est considérée comme satisfaite dès lors que le salarié dispose d un contrat de travail écrit, accompagné de la mention de l organisme destinataire. Le fait de contrevenir à cette disposition est puni de l amende prévue pour les contraventions de 4 ème classe 750 au plus).si le contrat de travail est un CDD, penser à remettre aussi un exemplaire du contrat de travail au salarié, daté et signé (dans les 48 heures ). Tout établissement qui embauche des salariés doit tenir un registre unique du personnel. L employeur doit inscrire, lors de l embauche, sur ce registre : - Les nom, prénom, nationalité, date de naissance et sexe de chaque salarié, son emploi, sa qualification, la date de son entrée dans l établissement, - Pour les travailleurs étrangers : le type et le numéro d ordre du titre valant autorisation de travail (attention, si le salarié est étranger, d autres obligations se superposent : se renseigner auprès de l Office des migrations internationales, espace emploi international, 48 boulevard de Bastille, Paris, tél. : ), - La mention éventuelle «d apprenti», de «contrat d insertion professionnelle», de «contrat à durée déterminée», de «travailleur à temps partiel», de «travailleur temporaire» (avec le nom et l adresse de l entreprise de travail temporaire) ou encore de «mise à disposition par un groupement d employeurs», etc. - La date de sortie de l établissement. Ce registre peut être remplacé par un support informatique. L affiliation doit être effectuée auprès d une institution relevant de l Arrco (pour tous les salariés) ou de l Agirc (pour le personnel cadre) selon les règles suivantes : - Si une caisse est désignée pour un secteur d activité : l entreprise doit obligatoirement y adhérer, - A défaut, la caisse compétente est celle désignée dans un département. L entreprise est tenue d y adhérer dans les 3 mois de sa constitution, même si elle n emploie pas de salariés immédiatement. Au-delà, l adhésion s effectuera d office auprès de la caisse d un des deux groupes chargée des adhésions tardives. L entreprise sera adhérente mais n aura aucune cotisation à verser avant l embauche d un premier salarié. Lors de chaque embauche, l employeur doit contacter la caisse dont il relève pour lui fournir un certain nombre de renseignements sur le salarié. A l exception des ressortissants de l Espace Économique Européen (Union Européenne ainsi que l Islande, la Norvège et le Liechtenstein) et de la Suisse, l employeur doit vérifier l autorisation de travail de l étranger qu il souhaite embaucher. Au moins deux jours ouvrables avant la date d effet de l embauche, l employeur adresse à la préfecture du département du lieu d embauche (préfecture de police à Paris) une demande de vérification par lettre datée, signée et recommandée avec demande d avis de réception ou par courrier électronique accompagné d une copie du titre présenté par l étranger. Article R du Code du travail. La préfecture notifie sa réponse par courrier, télécopie ou courrier électronique dans un délai de deux jours ouvrables à compter de la réception de la demande. L absence de réponse de la préfecture dans ce délai vaut accomplissement de l obligation de vérification par l employeur. Article R du Code du travail. Cette démarche n est toutefois pas obligatoire lorsque l étranger présente à l employeur un justificatif d inscription sur la liste des demandeurs d emploi délivré par Pôle Emploi (Article L du Code du travail). Cette déclaration se fait par lettre recommandée avec accusé de réception. Dans le secteur du commerce, de l industrie, des services et de l artisanat, l employeur doit remettre au salarié en CDD autre que contrat d apprentissage ou de professionnalisation, en même temps que le contrat de travail, le bordereau individuel d accès à la formation (BIAF), afin de l informer de ses droits à congé-formation. Pour les autres secteurs d activité, le BIAF est remis à la fin du contrat. Le formulaire est disponible auprès des organismes paritaires collecteurs. DOCUMENTS À REMETRE AU SALARIÉ A TENIR AU SIÈGE DE L ÉTABLISSEMENT CONTACTER ARRCO (NON CADRES) ET AGIRC (CADRES) PRÉFECTURE DU DÉPARTEMENT DOCUMENT À REMETTRE AU SALARIÉ VISITE MÉDICALE L employeur doit faire passer au salarié une visite médicale avant l embauche ou au plus tard avant l expiration de la période d essai. L E S C E N T R E S A I S T aistlapreventionactive. fr/?cat=21 18

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