Compétences en matière de gestion des finances publiques : Les leçons apprises sur le terrain

Transcription

1 Compétences en matière de gestion des finances publiques : Les leçons apprises sur le terrain Gordon Ferrier, Directeur adjoint (International) Chartered Institute of Public Finance and Accountancy

2 Introduction et contexte

3 Qu'est-ce que la compétence?... et les comportements «Un ensemble de connaissances, compétences et attitudes connexes qui affectent une grande partie de son travail (un rôle ou une responsabilité), qui sont en corrélation avec la performance au travail, qui peut être mesurée en fonction de normes reconnues, et qui peut être améliorée par la formation et le développement» Référence tirée de Parry, SR The Quest for Competencies, Training, Juillet 1996 p 48-56

4 Utilisations et avantages des cadres de compétence Évaluation des performances. Base l'évaluation sur des critères objectifs.

5 Utilisations et avantages des cadres de compétence Développement : Indiquer les besoins en termes de compétence, et non d'entrée.

6 Utilisations et avantages des cadres de compétence Conception du travail : Créer des emplois gratifiants et satisfaisants.

7 Utilisations et avantages des cadres de compétence Formation : plus systématique, liée à la performance, l utilisation ciblée des budgets

8 Composantes de la compétence Connaissances : informations factuelles acceptées comme étant vraies. Compétences : la capacité apprise à mener des processus prédéfinis. Attitudes : une disposition relativement durable à voir les gens, les lieux, les choses ou les événements d'une manière particulière. Comportement : une action spécifique prise pour atteindre un résultat (généralement) prédéterminé.

9 Un énoncé des compétences

10 Le modèle de compétence Besoins actuels et futurs Compétences (essentielles) clés seulement : pas de tentative visant à être exhaustif Six cadres : Un commun (tout le personnel de la GFP) et cinq fonctionnels Quatre compétences communes Cinq à huit compétences par fonction

11 Validation du modèle Validité apparente «Logique» Validité conceptuelle Distingue les niveaux de performance Validité de contenu Couverture du domaine

12 Validité de contenu Apprentissage et développement Législation Normes Assurance Stratégie et planification Opérations Surveillance et contrôle interne Contrôle

13 Intégration dans les cadres existants Tous les fonctionnaires Personnel de la GFP Hauts fonctionnaires

14 Compétence et performance Données de recherche

15 Compétence et performance

16 Problèmes : 1 Définir la GFP Capturer l'opinion des représentants Traiter les volumes Équilibrer les besoins du pays avec l'aide des avis d'experts Anticiper les besoins futurs

17 Problèmes : 2 Intégrer dans d'autres cadres et initiatives Faire une claire différence entre les connaissances, les compétences, les attitudes et les comportements Énoncés : Progressifs ou cumulatifs? Capacité de l'offre Efficacité des dépenses courantes GOP 228 $ 3,2 R-U 178 $ 2,5 Canada 72 $ 1

18 Progressifs ou cumulatifs?

19 B1 B2 B3 A1 A2 A3 S1 S2 K1 K2 K3

20 B1 B2 B3 B4 A1 A2 A3 S1 S2 S3 K1 K2 K3 K4

21 B1 B2 B3 B4 A1 A2 A3 S1 S2 S3 K1 K2 K3 K4

22 Progressifs ou cumulatifs? Conclusion : Les cadres de compétence ne sont pas cumulatifs ou progressifs par conception bien que certains énoncés puissent être cumulatifs ou progressifs dans leur effet.

23 Mettre en œuvre le modèle Principales conditions

24

25 Leçons apprises Conception seulement un point de départ Besoin constant d'éducation Peu de bonnes ou mauvaises réponses Le contexte est essentiel Les principales parties prenantes doivent s'engager Engagement à long terme important Il arrive un moment où il faut lâcher prise!

26 Compétences en matière de gestion des finances publiques : Les leçons apprises sur le terrain Gordon Ferrier, Directeur adjoint (International) Chartered Institute of Public Finance and Accountancy fin