Cours de Contrôle de Gestion

Transcription

1 Tout système d information et de contrôle au sein d une organisation n a de sens que s il contribue à la réalisation des objectifs de l organisation. Un système de contrôle interne, de pilotage, de production d informations permettant l atteinte des objectifs stratégiques d une organisation est désigné comme performant. La seule façon de porter un jugement est de se référer à la stratégie poursuivie.

2 Ainsi, et à l mage d autres systèmes mis en place au sein d une entité, le Contrôle de gestion doit exclure tout contrôle gendarme destiné à sanctionner un responsable ou un groupe d opérationnels. On parle aujourd hui donc du processus de contrôle de gestion et non d un système classique de contrôle interne qu on met en place juste pour suivre la bonne utilisation des ressources financières mises à la disposition des dirigeants ou opérationnels dans le cadre d une gestion décentralisée.

3 Audit Externe L audit externe est un processus de contrôle mis en place et exécuté par des personnes physiques ou morales externes à l organisation et dont l objectif principal est de formuler une opinion sur la fiabilité et la sincérité d une information donnée. Cette information peut bien entendu être financière, technique, juridique, fiscale. Le Commissariat aux Comptes est classé sous cette appellation d audit externe car il permet de formuler des opinions sur la sincérité la fiabilité de la situation financière d une entité à un moment donné en se référant à un système reconnu légalement.

4 Audit Interne Mission confiée, par la Direction d une entité, à un responsable ou un département selon la taille de l organisation. Il a pour finalité de formuler un avis ou une opinion sur l utilisation des ressources mises à la disposition des responsables. L audit Interne garantit le respect des procédures mises en place au sein de l entité. Hiérarchiquement, l auditeur interne est rattaché à la Direction contrairement à l audit externe qui est commandité par l Assemblée des Actionnaire.

5 Audit Interne et externe Le système de contrôle interne mis en place au sein d une organisation est le support incontournable du processus d audit, qu il soit interne ou externe. La prise de connaissance des procédures de contrôle interne est un préalable de toute intervention de l auditeur dont l objectif est la formulation d opinions sur la sincérité et la fiabilité d une information donnée. Les audits font suite à un constat d irrégularité ou à la disponibilité d une information donnée, ils sont dans la plupart des cas réglementés (le cas des commissariats aux comptes), formulent des opinions indépendantes sur une situation donnée, disposent d outils techniques tels que les questionnaires les enquêtes les entretiens les tests de conformité, et sont périodiques.

6 Définition du Contrôle de Gestion Il s agit simplement de la recherche et de la mise en œuvre de méthodes propres à guider l action collective vers la réussite. De manière classique, le contrôle de gestion est définit comme étant un processus par lequel les dirigeants s assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs del organisation.

7 Contrôle de Gestion, Audit Externe et Audit Interne Assemblée Audit Externe Direction Audit Interne Direction Administrative et financière Direction de Production Direction de Contrôle de Gestion

8 La Fonction de Contrôle de Gestion Les spécialistes en contrôle de gestion énumère une liste de tâches assignées à la fonction : Conception d un système d information; Contribution à la conception des structures décentralisées ; Réalisation d études économiques ; Description précise d une situation et contribution a la fixation des tendances futurs ; Contribution aux techniques de prévisions sur le court, moyen et long termes ; Analyse des écarts entre prévisions et réalisations ; Fournitures d éléments probants pour une décision meilleure.

9 Le cycle de gestion La planification stratégique Les crises financières qu a connu le monde des affaires d après la deuxième guerre mondiale, sont entre autres, une source de développement de la sous fonction de planification. La valeur ajoutée d un exercice de prévision porte sur quatre points : 1) Définir un minimum d objectifs communs à plusieurs unités formulés à l avance et qui prépareront le déploiement de la stratégie ; 2) Constituer un moment privilégié de formulation d objectifs volontaristes et d identification d un planning gap ; 3) Permettre aux acteurs d expliciter des interfaces ; 4) L exercice de prévision doit être mené de façon permanente.

10 Le cycle de gestion La planification stratégique Les crises financières qu a connu le monde des affaires d après la deuxième guerre mondiale, sont entre autres, une source de développement de la sous fonction de planification. La valeur ajoutée d un exercice de prévision porte sur quatre points : 1) Définir un minimum d objectifs communs à plusieurs unités formulés à l avance et qui prépareront le déploiement de la stratégie ; 2) Constituer un moment privilégié de formulation d objectifs volontaristes et d identification d un planning gap ; 3) Permettre aux acteurs d expliciter des interfaces ; 4) L exercice de prévision doit être mené de façon permanente.

11 Le cycle de gestion Il n existe pas de schéma de gestion application à toutes les entités, mais sa construction passe généralement par quatre étape : 1) Étape 1 : Définir les règles de pilotage des différents segments d activité ; Le schéma de gestion 2) Étape 2 : Préciser l organisation hiérarchique de l entreprise et son pilotage aux différents niveaux de responsabilités ; 3) Étape 3 : Définir les axes de pilotage transverse (projets et processus) et leur mode de pilotage ; 4) Etape 4 : Préciser les rôles respectifs des différents responsables.

12 Le cycle de gestion Budget et Reporting Les fonctions généralement remplies par le processus budgétaire et du Reporting sont : Mobiliser l entreprise sur une stratégie au travers d une formalisation des politiques poursuivies ; Engager les responsables dans un ensemble d actions cohérentes pour la mettre en œuvre ; Structurer l allocation des ressources nécessaires ; Déterminer des objectifs de performance à atteindre ; Donner un cadre d ensemble dans lequel s inscrit le suivi.

13 Phase de réflexion stratégique (de mars à fin juin) Élaboration des objectifs préliminaires Approbation des orientations stratégiques Phase de planification opérationnelle (fin aout) Élaboration des plans à 3 années des départements Consolidation des plans (de mars à fin juin) Au niveau départementale, banches et groupes Approbation des plans Directives pour les budgets Phase budgétaire (mi octobre à mi -décembre) Élaboration des budgets (consolidation et synthèse des besoins de financement) Approbation des budgets (avant fin décembre)

14 Partie I : Contrôle Budgétaire Présentation Formalisation des objectifs Suivi des actions correctives Stratégie de l'entreprise Élaboration du budget Analyse et Contrôle

15 Partie I : Contrôle Budgétaire Le contrôle de gestion est le relais entre la direction générale et les opérationnels. Il doit donc: prendre en compte la stratégie globale de l'entreprise traduire les objectifs opérationnels en éléments financiers consolider les objectifs de chaque centre de responsabilités Formalisation des objectifs

16 Partie I : Contrôle Budgétaire Les quatre étapes fondamentales pourétablirunbudget: Collecte des informations de chaque service ou centre de responsabilités Revue des besoins de chaque centre de responsabilités et vérification de la cohérence avec les objectifs Consolidation des besoins au niveau de l'entreprise Allocation des budgets par centre Elaboration des Budgets

17 Partie I : Contrôle Budgétaire Source interne: Miseenplacedestableauxdebord Collecte mensuelle des indicateurs d'activité et de performance Traitement des données et analyse des écarts (entre prévisionnel et réel): Information des résultats de l'analyse aux responsables concernés : nature, montant et causes des écarts Reporting auprès de la direction générale Source externe: Benchmarking Analyse et Contrôle

18 Partie I : Contrôle Budgétaire Participation à la recherche d'actions correctives Suivi ou prise en charge de ces actions Révision des budgets Présentation des résultats pour la définition des nouveaux objectifs et pour la révision de la stratégie Suivi des actions correctives