L EDITORIAL. Un rapport de proximité et d'ouverture avec les Gérants de Fortune Indépendants. Quinze ans au service. Entrepreneurs de la Finance

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1 Quinze ans au service des entrepreneurs de la finance N O 42 AUTOMNE 2010 CHF 10. / Revue fondée en 1995, 15 e année ISSN La Tribune Indépendante des Entrepreneurs de la Finance L EDITORIAL A l'aube d'une ère nouvelle Voilà juste 5 ans, en liaison avec le 10 e anniversaire de Point de Mire, nous avions intitulé notre éditorial: à la croisée des chemins. Nous nous demandions alors, au vu des premiers grands mouvements d'intégration intervenus en Suisse au sein de la banque, comment allait évoluer notre place financière; en particulier quelle direction allait prendre en terres vaudoise et genevoise le «Private Banking». La fortune privée gérée alors par le système bancaire suisse et par la place de Genève en particulier - berceau traditionnel de la banque privée - était proche des 5000 milliards de francs, soit le tiers du patrimoine off-shore mondial. Dans ce contexte les grandes banques suisses occupaient une position dominante. De quoi susciter bien des jalousies. De quoi attiser la convoitise d'autres centres financiers qui supportaient de moins en moins de voir ce petit pays de 7,5 millions d'habitants rivaliser en matière financière avec les plus grandes puissances de la planète. Nous nous attendions certes depuis longtemps à ce que les attaques constantes à l'encontre de la Suisse et de son secret bancaire s'intensifient; mais en 2005 nous ne pensions toutefois pas qu'elles puissent prendre subitement une telle ampleur pour se transformer en une véritable guerre.une guerre d'un nouveau genre basée largement sur le chantage économique; une arme dont les anglo-saxons ont la maîtrise qui se forge au sein des super-puissances pour être affûtée ensuite dans des enceintes comme le FMI ou l'ocde, avant que le témoin soit hypocritement repassé à Bruxelles afin que l'un ou l'autre pays dominant de l'union puisse alors officiellement engager les hostilités. Le scandale américain des «subprimes» a été le prétexte idéal pour déclencher cette attaque. Affaiblie par l'affaire UBS, la Suisse n'a pu résister et a dû s'incliner devant la coalition menée contre elle par le G20. Et lorsque le 13 mars 2009 nos autorités politiques ont accepté de se rallier aux normes fiscales de l'ocde, certains annonçaient déjà la fin du miracle suisse, la fin du «Private Banking». La réalité est tout autre. Aujourd'hui, alors que l'europe s'enfonce dans une nouvelle crise, que l'euro est au bord de l'éclatement, l'économie Suisse a retrou - vé en quelques mois une forme explosive. Dans la banque et la gestion privée la confiance revient. La clientèle réalise en fait que la compétence et le savoir-faire des financiers suisses ne se retrouvent nulle part ailleurs. Ce secteur en phase de profonde mutation se trouve ainsi à l'aube d'une ère nouvelle. Jean-Pierre Michellod Photo Aline Kundig Guillaume Lejoindre PORTRAIT GUILLAUME LEJOINDRE PRÉSIDENT DE LA DIRECTION GÉNÉRALE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE, PRIVATE BANKING (SUISSE) SA PASCAL RUSSO DIRECTEUR, RESPONSABLE DU DÉPARTEMENT DES GÉRANTS DE FORTUNE INDÉPENDANTS SOCIÉTÉ GÉNÉRALE, PRIVATE BANKING (SUISSE) SA Un rapport de proximité et d'ouverture avec les Gérants de Fortune Indépendants Société Générale Private Banking (Suisse) SA, l activité de gestion de fortune du groupe Société Générale, - SGPB(CH) - se positionne comme un acteur important et incontournable de la place financière suisse. Au 31 décembre 2009 les actifs sous gestion de cette branche s élevaient à CHF 27 milliards, en progression de 8,5%, soit une croissance de CHF 2,1 milliards par rapport à l exercice précédent. Outre cette hausse réjouissante, depuis une vingtaine de mois SGPB (CH) ne cesse d annoncer de nouveaux développements et de nouvelles offres dans le domaine de la gestion de fortune destinés surtout aux HNWI, ainsi qu aux Gérants de fortune indépendants (GFI). Ce dynamisme coïncide avec la nomination à la tête de cette dernière, au début 2009, de Monsieur Guillaume Lejoindre, son nouveau CEO. Cet homme de terrain, grand connaisseur de l Asie, en particulier du Japon où il fut directeur général du Crédit Agricole- Indosuez, a pris les commandes de SGPB (CH) en pleine période de turbulences financières et de violentes attaques contre la place financière suisse. Il entend justement profiter de la crise pour renforcer la position de sa banque, notamment en développant de nouveaux produits et de nouveaux marchés. Nous l avons rencontré au siège de Société Générale Private Banking (Suisse) SA, rue de la Corraterie, à Genève, où, avec Pascal Russo son directeur en charge des GFI, il a aimablement répondu à nos questions. Entretien Point de Mire: Votre stratégie d expansion vous est-elle propre ou résulte-t-elle de la mise en application du nouveau programme global du Groupe Société Générale? Guillaume Lejoindre: C est l un et l autre à la fois. Le propre de la banque privée est d être un métier de proximité. On ne fait donc pas le même type de banque privée si l on est en Suisse, à Paris, à Londres, à Hong Kong ou à Bombay. Parce que les législations sont différentes, parce que les publics et les attentes des clients sont différents aussi. Ainsi, par définition, nous faisons du sur-mesure. Mais c est vrai que l on partage néanmoins des principes communs. Le plan Ambition SG 2015 auquel vous faites allusion consiste à remettre le client au centre de notre organisation. A cet égard, c est exactement ce que nous faisons en tant que banque privée. La banque privée est un métier déjà très développé au sein du Groupe et SGPB est l une des grandes banques privées mondiales. PdM: Vous confirmez donc vos intentions de développer et de renforcer ce métier en Suisse et d offrir aussi, depuis ce pays, diverses prestations de gestion de fortune sur l étranger (clientèle russe, d Amérique latine et du Moyen-Orient, gestion de fortune en Europe centrale, etc.) et ce, au moment où plusieurs établissements financiers étrangers, européens principalement, se voient obligés de renoncer au Private Banking helvétique. Vous allez ainsi prendre de nouvelles parts de marché? Comment expliquez-vous ce mouvement et à qui s adressent ces prestations sur l étranger? G.L.: Le tiers de la fortune offshore mondiale se trouve en Suisse. Nous avons dès lors choisi (suite en page 4) 1

2 DR Esprit d équipe, performance et recherche de l excellence sont aujourd hui les maîtres mots du Gitana Team, héritier de 100 ans de passion Rothschild pour les sports nautiques. Entretien autour du Service - L exigence du service financier passe par une prestation sur mesure. - Plus encore, c est anticiper les besoins futurs de ses clients. Avec le département des gérants externes de la Banque Privée Edmond de Rothschild, venez découvrir u autre vision du service avec une équipe dédiée et dévouée. BANQUE PRIVÉE EDMOND DE ROTHSCHILD S.A. / 18, RUE DE HESSE / 1204 GENÈVE / SUISSE / T

3 SOMMAIRE L EDITORIAL PAGES C était en 1995 A l'aube d'une ère nouvelle 1 PORTRAIT Guillaume Lejoindre et Pascal Russo Société Générale, Private Banking (Suisse) SA Un rapport de proximité et d'ouverture avec les Gérants de Fortune Indépendants 1 et 4-5 FLASH BACK C était en ASPECTS ÉCONOMIQUES ET FINANCIERS En Attendant les jours meilleurs 6 L ancienneté, un atout 7 Maurice BAUDET, expert financier indépendant FLASH BACK C était en 1995 que paraissait pour la première fois Point de Mire. Mais que s est-il donc passé dans le monde financier cette année-là? Rappelons en préambule que cette année 1995 suivait un exercice catastrophique dans tous les marchés: les opérateurs payaient fort cher l euphorie de Les marchés sud américains (Mexique, Venezuela et Argentine) avaient plongé dans ce que l on nomma joliment la «Tequila crisis» avait marqué également une des hausses de taux les plus brutales de l histoire, et un krach obligataire sans précédent. Les taux des T Bills à 10 ans s étaient envolés en quelques mois de 5.25% à 8%. Les marchés des actions connaissaient quant à eux une année en dents de scie. ASPECTS HISTORIQUES ET ÉTHIQUES Rémunération des services de gestion de fortune 8 et 9 GESTION INSTITUTIONNELLE Gestion institutionnelle: quels types de valeur ajoutée? 10 et 11 TÉMOIGNAGE DOSSIER Gérants de fortune indépendants: des acteurs incontournables de la place financière genevoise et 14 CRÉATION DE VALEUR La nouvelle plateforme de structuration en ligne de Vontobel: deritrade 15 NOUVEAUX CONCEPTS Ouverture du marché du développement immobilier aux investisseurs qualifiés 16 L immobilier de proximité 17 GESTION DES RISQUES L industrie des hedge funds à la croisée des chemins et 20 CONSEIL ET AIDE À LA DÉCISION Gérants Indépendants et Produits Structurés Utilisations, tendances, pratiques 21 COMMUNICATION Storytelling: une histoire au service de votre entreprise 22 et 23 FORUM Echos des affaires et de l économie 23 Conjoncture et perspectives économiques 23 Note d humeur: Le renard qui voulait être plus blanc que l agneau 23 PROCHAIN NUMÉRO: Hiver 2010 CLÔTURE DE LA RÉDACTION: 25 NOVEMBRE sonna une vigoureuse reprise. Les marchés boursiers s envolèrent, et les taux d intérêt revinrent à des niveaux plus raisonnables. Même la bourse de Tokyo, qui n en finissait pas de descendre aux enfers depuis décembre 1989, marqua un temps d arrêt, avant de reprendre sa chute. En 1995, l Union Européenne s élargissait en accueillant l Autriche, la Finlande et la Suède. A la fin de l année, ce que l on connaissait sous le nom de «monnaie unique» trouva enfin son nom: l euro, alors que les préparatifs de cette nouvelle devise venaient de se traduire par deux dévaluations de la peseta et de l escudo, de 7% et 3,5% respectivement, et qu ils avaient déjà été réajusté de 8% et 5.5% l année précédente. Le dollar se montrait aussi en petite forme: il avait ouvert l année à 1.31 contre le franc suisse, pour la terminer à Et la Russie, vieil antagoniste des USA, faisait un pied de nez à Wall Street en rouvrant la bourse de Moscou. Vous aurez sans doute oublié que cette année-là, le prix Nobel d économie revint à Robert E. Lucas Jr. pour ses travaux critiques sur les théories de Keynes. 15 ans plus tard, personne n a oublié Keynes, alors que ce monsieur Lucas La bourse suisse devint en 1995 le SWX, le premier système de cotation entièrement électronique au monde. Les corbeilles Maurice Baudet a consacré le plus clair de sa carrière à la gestion indépendante, successivement au sein du groupe Bearbull et de Coges Corraterie Gestion. Président de l Association Suisse des Gérants de Fortune (ASG) de 1993 à 1997, il en a également été le directeur général entre 2002 et Pendant ces six années il a assumé aussi la fonction de rédacteur responsable de «Denaris», la revue de l ASG. Jeune retraité, Maurice Baudet reste aujourd hui actif dans sa profession comme conseiller indépendant. Il est en outre étroitement associé à Point de Mire en tant que membre de son Comité de rédaction. de Genève et Zurich, les deux seules qui fonctionnaient encore, fermèrent dans une atmosphère nostalgique. Le nouveau système inspira sans doute les opérateurs, car le SPI, après avoir flirté avec ses niveaux bas de 1600 points, passa brillamment la barre des 2000, et l indice LPP de Pictet & Cie, qui donne sans doute la meilleure image des performances réelles des portefeuilles, montait de 12.6%. Pour finir sur une note politique, en 1995, M. Kaspar Villiger était Président, non de l UBS, mais de la Confédération. Il n était toutefois pas en charge des finances, département alors dévolu à M. Otto Stich. Ce dernier, démissionnaire à la fin de l année, laissait sa place à un certain Moritz Leuenberger. Nihil novi sub sole. Plus de cent clients institutionnels nous font confiance. Un argument de plus: 3

4 PORTRAIT (suite de la page 1) GUILLAUME LEJOINDRE, PASCAL RUSSO SOCIÉTÉ GÉNÉRALE d y être présent et de nous y développer, et ce, naturellement, dans le respect des réglementations helvétiques. Celles-ci sont en cours d évolution et nous suivons ce processus de près. Notre modèle d affaire, que nous appliquons depuis des années, n est pas basé sur le secret bancaire et la fiscalité, loin de là. SGPB (CH) est donc tout à fait à l aise pour continuer à se développer en Suisse auprès d une clientèle locale et internationale. PdM: Qu en est-il de ces nouvelles prestations se rapportant à la clientèle étrangère? Est-ce Paris ou votre implantation genevoise qui détermine ces prestations? G.L.: Même si l entité suisse est à même de traiter sur tous les marchés, nos activités sont clairement réparties. Toutefois, à l intérieur du Groupe, la Suisse possède le leadership pour l Amérique latine, les marchés russes et ceux du Moyen-Orient. Pour l ensemble de Société Générale Private Banking, nous Photo J.-P. Michellod sommes en charge d'organiser la stratégie et les développements dans ces régions. Nous sommes également très présents sur le secteur des GFI, et le marché domestique suisse est important à plus d un égard; il représente, en y incluant la clientèle résidente des GFI, près de 20% de nos actifs. PdM: Ce marché domestique, estce principalement Genève et sa région? G.L.: Contrairement à d autres banques étrangères, nous ne sommes pas exclusivement genevois, et ce, pour des raisons historiques. Il en résulte que Zurich occupe une place importante au sein de SGPB (CH). Nous avonslà une équipe étoffée qui couvre notamment l Europe centrale. Ce sont entre autres dans ces anciens pays de l Est que se forment aujourd hui de nouvelles fortunes. Ce sont également des pays où le système bancaire n est pas toujours aussi développé que dans nos économies occidentales. Pascal Russo Ils ont dès lors besoin de l expertise, du savoir-faire et de la stabilité de banques comme SGPB en Suisse. Ceci démontre l importance que représente pour nous la place financière suisse. Notre entité lausannoise est également d un grand intérêt. Nous avons à Lausanne près de CHF 4 milliards en portefeuilles que suivent une vingtaine de responsables de comptes, et nous possédons également une filiale à Lugano. Notre réseau s étend également à travers une filiale à Nassau, à Bahrein ainsi qu un bureau de représentation à Montevideo et Miami. PdM: Dans ce contexte, on peut imaginer que les gérants de fortune indépendants, en particulier ceux en charge de la gestion de Family Office importants, vont être pour vous un autre axe de développement. Que représente pour vous ce secteur d activité, qui est soumis à de plus en plus de contraintes et de régulations? Comment voyez-vous son développement en Suisse et aussi hors de Suisse? G.L.: J ai toujours considéré que l un des atouts de la Suisse, était la diversité des modes de gestion des clients et la variété du système financier. Vous avez en effet des grandes banques suisses, des grandes banques étrangères, des banques privées, des brokers, et puis vous avez une législation qui a permis que se développe une activité de gestion de fortune indépendante. PdM: Où l absence de législation à ce sujet! G.L.: On peut le présenter comme cela. Mais ce qui importe c est le fait que c est possible. Le métier de GFI est un métier de proximité, un métier de surmesure et les gérants indépendants remplissent entièrement cette fonction. Je ne les considère dès lors pas du tout comme des concurrents mais comme une offre supplémentaire. Travailler avec eux c est élargir nos possibilités d action sur la place. PdM: Etes-vous depuis longtemps sur ce marché où est-ce en fait depuis votre arrivée, début 2009, que vous vous y êtes intéressés? G.L.: C est difficile pour moi de vous parler de ce qui s y faisait avant mais je crois savoir que notre banque entretenait d étroites relations avec les GFI depuis longtemps. Pascal Russo: Oui, il y a effectivement des partenariats de longues dates avec les GFI. Ceux-ci ont toujours fait partie du portefeuille de relations de nos banquiers. Néanmoins, depuis quelques années nous avons institutionnalisé cette pratique en créant un département spécifique dédié aux GFI, offrant un suivi personnalisé, une coordination avec les différentes places suisses et étrangères ainsi qu une équipe commerciale performante chargée de l animation régulière des clients et prospects. PdM: Quelles prestations spécifiques pouvez-vous offrir aux GFI? P.R. : L objectif premier est de les assister afin qu ils aient tout le temps nécessaire pour se consacrer à leurs clients. Tout d abord d un point de vue pratique: au niveau de toutes les opérations et les exécutions d ordres, nous leur offrons une équipe dédiée et un outil informatique de pointe. Il faut ensuite leur proposer une offre de services adaptée à leurs besoins spécifiques, comme un accès direct à la salle des marchés, et leur donner un accès efficace à l ensemble des produits en réelle architecture ouverte, que ce soit au niveau des fonds ou en matière de création de différents produits. Finalement, c est le conseil du collaborateur en charge de la relation qui est déterminant, c est lui qui orientera le GFI vers une équipe locale spécialisée que ce soit en ingénierie patrimoniale, en private equity, immobilier, produits alternatifs, etc. Ces équipes sont appuyées par les centres d expertise de SGPB dans leur ensemble. Et puis nous leur faisons bénéficier de l expertise du Groupe dans les domaines très pointus du financement (yachts, jets,..) ou de la banque d investissement. Nous pouvons dès lors admettre que les gérants indépendants pourront venir faire leur marché chez nous d une façon efficace que ce soit pour une poche de fonds pour leurs clients à Luxembourg, ou pour un produits structurés surmesure qu ils souhaitent faire chez nous et qu ils voudraient livrer chez UBS, Pictet où ailleurs. Nous avons vraiment une approche globale, c est une de nos grandes forces et un gain de temps considérable. Le département GFI se situe à Genève, mais je coordonne aussi l antenne de Lausanne, celle de Zurich, de notre bureau à Lugano, et de notre filiale des Bahamas. Nous assistons aussi nos GFI dans leurs démarches vers l international. PdM: De manière générale que pensez-vous du développement de ce secteur, en Suisse surtout, compte tenu des contraintes nouvelles et à venir encore auquel il est soumis? Certains gérants commencent à migrer, à quitter la Suisse. G.L.: Tout d abord je pense que c est un secteur dont le modèle économique est stable. Pourquoi? Parce que dans la banque privée, il n y a pas d économie d échelle réellement possible. Un gérant, lorsqu il gère CHF 200 millions et 100 clients, est pratiquement au maximum de ses capacités. Pour croître, dans ce cas-là, il faut multiplier les bureaux et le personnel et les coûts de façon complètement linéaire. Que ces gérants soient à l intérieur ou aient leurs bureaux à l extérieur, c est la même chose. Par contre on trouve beaucoup d économie d échelle au back office, dans l exécution, dans le traitement des opérations, dans l informatique, etc. Mais comme le système permets aux GFI de sous-traiter à la banque cette partie-là, ils ne sont pas plus chers et l économie du système peut fonctionner tout à fait. Et je pense qu il fonctionnera toujours, sauf si l on devait arrêter de faire de la banque privée pour de la banque de détail. Il y a entre la banque et les GFI un partage des rôles qui est tout à fait efficace. PdM: Quelle est votre position par rapport à la problématique de la rémunération des gérants par le biais des rétrocessions? G.L.: Sur ce point la régulation est en train de changer et risque même de changer fortement. Nous faisons simplement attention à ce que les coûts soient raisonnables pour les clients. Ceci fait partie de notre coresponsabilité. PdM: Les clients des GFI sont donc conscients qu il y a un phénomène de partage de ces coûts? G.L.: Au niveau du mandat que le client signe, sur un plan juridique nous l informons que la banque partage les commissions 4

5 PORTRAIT Photo Aline Kundig payées par le client avec le GFI, selon différents types de répartition (performance ou flat fees, etc). Pour la banque l important c est que tout le monde gagne, et qu il n y ait pas un perdant dans l équilibre des 3 acteurs que sont la banque, le GFI et son client. Car s il devait y avoir un perdant cela signifierait que l un des trois devrait mettre fin à la relation. Que ce soit le client qui paie trop, le gérant qui ne gagne pas assez ou la banque qui perd de l argent; une telle approche ne serait pas économique. PdM: Beaucoup de banques travaillent sur une base de tarifs forfaitaires. Que faites-vous avec les GFI? G.L.: Nous sommes totalement flexibles sur la façon de travailler du GFI. Nous nous adaptons et ce d autant plus aisément que nous avons des modèles de banques privées et l habitude de clients importants. Ce qui compte c est que le GFI soit content, que le client soit content et que la banque rentre dans ses coûts et puisse gagner sa vie. Nous n avons donc aucun à priori contre un modèle de rémunération globale. Qu il s agisse d un système de rémunération par courtage ou sur des bases forfaitaires, nous nous adaptons. PdM: Comment traitez-vous les gérants situés hors Suisse? P.R. : Le gérant doit tout d abord être régulé, donc inscrit auprès de l autorité de surveillance nationale dont il va dépendre. Ainsi, les gérants exerçant à l étranger peuvent gérer des comptes en Suisse, parce que leur réglementation locale le leur permet et que notre réglementation locale le permet aussi. Un gérant installé à l étranger peut donc facilement travailler avec nous et bénéficient alors de tous les produits et services de mon équipe grace à un personnel multilingue et des horaires flexibles. PdM: Quid des directives européennes? Etes-vous par exemple «MiFID compatibles»? Depuis la Guillaume Lejoindre Suisse, quel jugement portez-vous sur le projet de directive AIFM? Est-ce une entrave possible pour vos activités de gestion de fortune déployées depuis la Suisse? G.L.: Un des atouts de la Suisse est de ne pas être dans l Union Européenne. On se tient donc aux règles suisses et j espère que celles-ci ne vont pas se calquer complètement sur MiFID. Cela ne veut pas dire que les règles suisses sont moins protectrices pour le client; simplement, l optique européenne est beaucoup plus formaliste, alors que la réglementation suisse, tout en nous soumettant aussi à beaucoup de responsabilités est d une certaine façon plus séduisante, car elle est nettement plus pragmatique. PdM: Par rapport à votre Maison mère, quel est votre degré d indépendance pour mener à bien vos activités de Banque Privée en Suisse? En matière de politique d investissement, avez-vous une approche unifiée pour le groupe ou êtes-vous autonome dans son élaboration? G.L.: Il y a tout d abord l aspect strictement réglementaire. Nous sommes une filiale Suisse, nous appliquons les règles suisses. Mais je veux dire deux choses au niveau de l état d esprit du Groupe. Quand je suis arrivé ici il y a un an et demi à peu près, il se trouve que pour des raisons diverses il fallait reconstituer le Conseil d administration. Or, le PDG du Groupe m a dit qu il souhaitait que la majorité des membres du Conseil d administration soient de langue française d une part et d autre qu il voulait un vrai Conseil avec une vraie gouvernance locale. Autrement dit, l idée au siège était clairement de monter une véritable banque. Par ailleurs, dans un groupe comme la Société Générale, présent dans 80 pays, il ne faut pas chercher à tout standardiser. Ce n est pas possible. Il faut mettre en valeur ce qui est propre au pays concer - né. Ainsi, ici en Suisse et vis-à-vis de la clientèle, on va privilégier la sécurité, puisque c est l image de marque du pays. On a aussi une activité de Banque Privée à Hong Kong. Là, en connaissant les Chinois, ce n est pas la sécurité qui sera privilégiée, mais plutôt les produits et le plus court terme. On a aussi une très grosse activité de Banque Privée à Londres ce qui est d ailleurs une particularité du Groupe car peu de banques étrangères ont une vraie activité de ce type à Londres. Là-bas, on va privilégier tout ce qui a trait à la législation anglo-saxonne. C est ainsi, par une approche différenciée, que l on peut capter les plus grandes parts de clientèle. PdM: Pour conclure rappelez-nous les grandes lignes de votre parcours dans le monde de la banque et de la finance et vos expériences spécifiques dans le secteur de la Banque Privée. G.L.: J ai passé 7 ans de ma vie au japon. Donc je sais ce qu est la non-croissance en économie. On vivait cependant très bien au Japon. Ceci démontre que la perception que l on se fait d un pays, de l extérieur, n est pas forcément la même que depuis l intérieur. Entre le Japon et la Suisse, le point commun est que ces deux pays ont une culture du consensus. Les Français pour leur part, ont une vue beaucoup plus «jacobine» des choses. Cela ne veut toutefois pas dire qu en France on ne peut jamais faire valoir son point de vue, mais les processus de prises de décisions sont très différents par rapport à ceux de la Suisse et du Japon. Mon parcours professionnel est particulier. Je viens du côté trading (forex, equities et swaps). J ai donc acquis une expérience assez large des marchés financiers. Ainsi, j étais en Corée quand la crise financière de 1997 a commencé. Une crise très similaire à celle que l on a vue il y a trois ans en Occident. Alors, mon ancien employeur m a fortement suggéré de transposer cet acquis dans le secteur de la clientèle privée. Et c est comme cela que je suis venu en Suisse. La Banque Privée est un métier passionnant car c est un métier de relations humaines, tant avec les clients qu avec les collègues et collaborateurs à l intérieur de la banque. Propos recueillis par Jean-Pierre Michellod Photo J.-P. Michellod Né à Genève, Pascal Russo a obtenu une licence en Economie politique à HEC Lausanne en En 1994, il entamait sa carrière bancaire en rejoignant Banca Intesa (Suisse), à Lugano où il fut responsable du Private Banking jusqu en Après la fusion de cet établissement avec Crédit Agricole Indosuez, il conserva cette fonction dans la nouvelle entité. En 2005, il rejoint avec toute son équipe, Société Générale Private Banking Lugano. A la demande de la Direction Générale du groupe, il retourne à Genève fin 2006 en tant que membre de la Direction Commerciale. Depuis 2008, il occupe la fonction de Directeur du Département Tiers Gérants Suisses qu'il réorganise avec en sus la responsabilité de tout l'opérationnel des Bureaux de représentation de la banque. 5

6 ASPECTS ÉCONOMIQUES ET FINANCIERS En Attendant les jours meilleurs Ky NGUYEN, CFA, Macro Economiste, KBL (Switzerland) Ltd, Genève Tel un cycliste à bout de course, effectuant une dernière ascension, l économie américaine peine à retrouver son second souffle. Chancelant, ce même coureur, pédale à une vitesse d escargot face à la raideur de la pente. Il est bien connu que rouler trop lentement à deux roues augmente le risque de poser le pied ou de tomber. C est précisément ce scénario que redoutent un certain nombre d observateurs. A la faveur des programmes de relance ambitieux, la croissance outre-atlantique avait bondi de manière spectaculaire en Depuis, l activité économique semble marquer le pas à tel point que nombreux sont ceux qui s interrogent sur une éventuelle rechute conjoncturelle. Titulaire d'une licence en sciences économiques et d'un diplôme CFA d'analyste financier, Ky NGUYEN est responsable de la stratégie de placements chez KBL (Switzerland) Ltd. Une croissance américaine encore molle Il est vrai que l on pouvait prévoir ce tassement de la croissance. En effet, les éléments qui l ont permise comme la reconstitution des stocks ou les soutiens budgétaires étaient appelés à s amenuiser. Cette baisse d activité n est donc en soi-même pas une grande surprise. Mais ce qui étonne par contre c est la demande industrielle. Cette dernière, qui enregistrait jusque-là les meilleures performances, commence à son tour à montrer des signes de faiblesse. Les données en deçà des prévisions sur les biens d équipement en juillet constituent un des exemples les plus éloquents, avec une réduction des commandes «de base» - hors composants volatils comme les ordres dans l industrie aéronautique - l un des signes indiquant que l investissement des entreprises commence à s essouffler. C est d autant plus remarquable que ce ralentissement survient au moment où les bénéfices oscillent à des niveaux record. A notre avis, l accroissement des investissements était la seule issue possible au vu du contexte favorable des résultats des entreprises. Malheureusement, à l heure actuelle nous devons nous rendre à l évidence que l abondance des bénéfices ne se traduit pas toujours par une augmentation des dépenses d investissement. En réalité, de meilleures perspectives économiques seraient plus de nature à inciter les entrepreneurs à prendre une telle décision stratégique. L investissement devait représenter selon nous la pierre angulaire de la pérennité du redressement conjoncturel. Nous espérions qu il puisse demeurer suffisamment dynamique et à terme capable de déclencher l impulsion nécessaire à des nouveaux emplois. Nous misions sur le cycle «investissement emploi consommation». Force est de constater que pour l heure ce cercle vertueux peine à se concrétiser. Sur le front de l emploi, les déceptions se multiplient également. Bien qu un recul pouvait être attendu en juin en raison du caractère temporaire des embauches massives effectuées en vue du recensement fédéral, on ne pensait pas que la situation s était dégradée si sérieusement et aurait provoqué une destruction de plus de postes non agricoles. Dans le même temps, les créations modestes du secteur privé n ont pas suffit à compenser ce déficit. Et cette tendance s est d ailleurs poursuivie en juillet. Les données sur les demandes d indemnités de chômage quant à elles semblent à nouveau prendre un trend haussier. Mais plus important encore, selon les enquêtes de confiance, les perspectives d embauche demeurent toujours timides. Clairement, le marché de l emploi reste dans l expectative. Pour ce qui est de la consommation, il est important de rappeler qu elle a été soutenue, jusqu à peu, grâce à un rebond des revenus, lequel était possible grâce à une forte poussée des heures supplémentaires. En outre, malgré la modération des salaires le pouvoir d achat des ménages s est tout de même amélioré suite au recul de l inflation. Cela étant, nous observons à l heure actuelle un certain retour à la normale, ce qui devrait tempérer l élan de consommer pour les mois à venir. A ce stade, il convient également d évoquer la question de l épargne. Contrairement à ce que l on pouvait penser, les ménages américains n ont que marginalement relevé leur taux d épargne durant la crise, alors qu ils n ont pas recouvré leurs avoirs tant au niveau boursier qu immobilier. Pour subvenir à leurs besoins de consommation, les foyers ont dès lors pompé dans leurs liquidités, notamment les investissements en fonds monétaires. C est un comportement inédit et difficilement soutenable dans un contexte de repli de la confiance. De ce fait, on devrait s attendre à une modération du côté de la consommation. Un contexte pénalisant les actions Considérant ce qui vient d être énuméré, il est une évidence que la reprise aux Etats-Unis amorce, aujourd hui, un début de fléchissement. Quand bien même le risque d assister à une rechute marquée de l activité existe, nous n y attribuons néanmoins qu une faible probabilité. D abord, les statistiques de production et de ventes des derniers mois indiquent une croissance certes en baisse mais qui demeure toujours soutenue au deuxième trimestre. D autre part, la production industrielle a conservé un rythme de progression très élevé. En outre, le tout continue à être supporté par une politique monétaire extrêmement accommodante. De plus, un deuxième tour de mesures de relance non conventionnelles pourrait être mis en place prochainement comme l a suggéré le président de la Fed à plusieurs reprises. Pour finir, les programmes de dépenses publiques ne sont pas totalement épuisés à ce côté de l Atlantique. Confiance des consommateurs, l indice Conference Board Vente au détail GA en % Source: Bloomberg Finance L.P gant? En réalité, nous avons déjà eu des précédents comme dans le cas du Japon depuis la déflation et, plus proche de nous, avec l exemple récent de l Allemagne. Une telle dichotomie s explique par deux raisons principales. Premièrement, elle vient de la diversification internationale des grands groupes cotés, lesquels profitent des marchés importants dans des régions en croissance forte. Deuxièmement, les entreprises des pays développés tirent largement bénéfice de la déformation du partage des revenus au détriment des salariés. Nous pensons que cette situation va être durable, ce qui peut venir perturber le jugement sur l opportunité d investir en actions. En effet, comme nous l avons vu dans le cas du Japon, les indices boursiers ont été pénalisés par cette configuration. Généralement, une prime de risque plus élevée tend à s imposer car l incertitude liée aux perspectives conjoncturelles prédomine les effets positifs de l augmentation des bénéfices. Un mouvement erratique sur les marchés financiers notam- Même si la croissance reste molle, on observe cependant que les résultats des entreprises restent quant à eux bien orientés. Comment explique-t-on un tel comportement, pour le moins intriment ceux des actions est dès lors plus que probable. mais favorable aux obligations Avec le refroidissement conjoncturel, les obligations devrait continuer à rester un investissement de choix. La bulle obligataire n est selon nous pas encore d actualité. Pour qu elle puisse se concrétiser il faudrait un sérieux retournement des données et du sentiment selon lequel la Fed s apprête à adopter de nouvelles mesures de soutien en faveur de l économie pour inverser l orientation positive du marché de manière durable, deux événements qui nous semblent pour le moment exclus. Ainsi, avec les prochaines mesures de relance non conventionnelles, les dettes gouvernementales continueront à avoir les faveurs des opérateurs. Ceci concerne uniquement les titres des pays principaux, car en raison de la situation encore précaire dans les zones périphériques concernant la dette souveraine, les investisseurs y devraient opter pour une attitude plus attentiste. A l heure actuelle, une duration relativement longue vis-à-vis de celle des indices de référence est conseillée. et à la devise américaine Enfin, dans un contexte d affaiblissement conjoncturel conjugué à une moindre exposition au risque, le billet vert et les devises des pays bénéficiant d importantes réserves de change et un excédent des comptes courants à l instar du franc suisse et du yen, devraient rester très recherchées. A cet égard, nous maintenons notre surpondération en dollar américains dans les portefeuilles. Globalement, en ce temps difficile une stratégie défensive est maintenue pour l ensemble des actifs. 6

7 ASPECTS ÉCONOMIQUES ET FINANCIERS L ancienneté, un atout La direction de fonds du groupe BCV a 40 ans. Créée en mars 1970, soit 4 ans après la promulgation de la 1 re loi fédérale sur les fonds de placement, Gérifonds est parmi les plus anciennes directions de fonds mobiliers du pays. En 1982, la BCV entre dans le capital qu elle reprend totalement en En 2000, une plateforme est ouverte au Luxembourg. Aujourd hui, Gérifonds administre une gamme diversifiée de fonds, pour un total de CHF 16.8 milliards ( ), gérés principalement par Swisscanto, BCV et BCGE, mais aussi par Banque Heritage, IFP Fund Management, PKB Privatbank, Dynagest, Banque Piguet et BDG. A l origine, la société a été créée pour permettre d investir dans les marchés émergents. En 1970 est lancé le 1er fonds, le Japac, le Japon étant alors un marché émergent, puis en 1973, le Seapac, pour couvrir les marchés d Extrême-Orient. Ensuite, au rythme des ouvertures des places financières, suivirent le Chinac, le Latinac, l Euromac et l Indiac. Ces fonds existent toujours et présentent ainsi des historiques de plusieurs dizaines d années. Des idées et des perspectives réjouissantes Le récent lancement d un fonds long/short systematic sur une quinzaine de matières premières via des futures et sans levier, de la gamme «BCV Diapason», est un concept novateur à l approche quantitative. Autre projet actuel qui nous ramène à la genèse de Gérifonds, la réalisation d un fonds global sur les marchés émergents, détenant ses titres en direct. Une des raisons du succès et du développement de la société réside dans la maîtrise de tous les aspects techniques tels que le pooling ou les fonds de hedge funds, sans parler de toutes les contraintes fiscales. Alors que les responsabilités de l administrateur s alourdissent, la priorité de Gérifonds est de développer des projets en privilégiant la qualité et, d une certaine manière, l originalité, plutôt qu une croissance à tout prix. Christian Beyeler, Directeur Christian Carron, Directeur adjoint 7

8 ASPECTS HISTORIQUES ET ÉTHIQUES Rémunération des services de gestion de fortune Maurice BAUDET, expert financier indépendant Aspects éthique et pratiques Aucune activité humaine ne saurait être totalement exempte de conflits d intérêts. Lorsqu il s agit de gestion de fortune, activité où l on retrouve un mélange particulièrement détonnant entre l argent et la notion de confiance, ce problème peut vite devenir kafkaïen. Comment est-il possible de gérer le plus honnêtement du monde le patrimoine de son client sans tomber dans l une ou l autre des nombreuses chaussetrappes dont tout métier lié à l argent est parsemé? La rémunération des gestionnaires est-elle transparente, ou a-t-elle pour le moins tendance à le devenir? De quoi est-elle composée? Est-elle raisonnable ou surfaite, et le jeu de la concurrence est-il vraiment ouvert? Maurice Baudet, ancien Directeur général de l'asg et membre du Comité de rédaction de Point de Mire. Au temps de la convention de courtage Avant de tenter de répondre à toutes ces questions, et peut-être à quelques autres, il n est pas inutile de faire ici un bref historique, car la pratique dans notre pays, comme dans les autres centres financiers d ailleurs, a évolué de manière assez spectaculaire au cours des deux ou trois dernières décennies. Jusqu à la fin des années 80 régnait en Suisse un accord qualifié de cartellaire par plus d un professionnel: la Convention de Courtage. Cet accord tarifaire, car c en était bien un, assurait au petit monde de la finance des revenus assez confortables. La convention fixait les tarifs de manière rigide, et interdisait en particulier de rétrocéder une partie de ses revenus, ce qui aurait contribué à casser les prix. Les gérants de fortune indépendants qui dépassaient un chiffre annuel de transactions boursières supérieur à 40 millions pouvaient être signataires de cette convention, et de ce fait prétendre au partage des courtages sur les opérations effectuées pour leurs clients. Il se posait naturellement la question de savoir si le client devait être mis au courant d une telle pratique et s il pouvait faire valoir un droit quelconque sur ces rétrocessions. La réponse à la première question est évidente: le devoir de fidélité du mandataire inscrit dans notre Code des Obligations commande la transparence. La redistribution des commissions au client (clairement imposée par l article 400 CO) posait en revanche des problèmes plus délicats: d une part elle était purement et simplement interdite par la convention, et d autre part elle risquait de créer une distorsion de concurrence, le client payant in fine le service du banquier moins cher via son gérant que s il s adressait à la seule banque. Les honoraires, mesure de la valeur ajoutée Les honoraires de gestion de - vraient constituer l essentiel des revenus d un gestionnaire, qu il soit une banque ou un gérant indépendant. Parfaitement transparents, ils sont la mesure de sa valeur ajoutée. Généralement situés dans une fourchette entre 0.5 et 1% par an des actifs en gestion, selon la complexité du mandat conféré, ils sont à la fois simples et aisément contrôlables. Les honoraires de performance restent l exception dans la profession, même s ils sont une pratique généralisée dans la gestion alternative. Ils nécessitent, dans la gestion classique, une grande discipline de la part du gestionnaire et un strict contrôle du risque, si ce dernier ne veut pas tomber dans le piège des conflits d intérêt. Quelles sont les sources de rémunération? La rémunération du gérant de fortune comporte de multiples composantes dont la justification n est pas toujours évidente: Honoraires de gestion fixes (en pourcentage des actifs gérés) de performance (pourcentage de l accroissement des actifs nets résultant de la plus value) honoraires de fonds de placements. Autres honoraires (honoraires de fiducie, mandats d administrateur, comptabilité, etc.). Commissions courtages suisses droits de garde commissions de dépôts fiduciaires frais administratifs commission de change revenus des fonds de placement gérés par la banque. Rétrocessions Les banques peuvent percevoir des rétrocessions de courtages ou de droits de garde étrangers, ainsi que d honoraires ou de primes d émission de fonds de placements acquis par leur intermédiaire, et commissions d apport à d autres établissements. Pour le gérant indépendant, l on retrouve les mêmes honoraires, les rétrocessions consenties par les banquiers et les commissions d apport. La liste ci-dessus n est pas exhaustive, mais mentionne le plus clair des rémunérations pratiquées. Précisons ici un point important: aucun banquier ne s aviserait d augmenter ses tarifs pour les clients d un gérant indépendant, afin de lui verser des commissions plus alléchantes. Une telle pratique dite d «upmarking» serait une violation flagrante du devoir de fidélité du mandataire. Au sein de l Association Suisse des Gérants de Fortune, elle serait passible d expulsion. Les rétrocessions des banques aux gérants indépendants sont-elles justifiables? Les gérants indépendants peuvent-ils se faire rémunérer par le banquier, sous forme de rétrocessions? Alors que cette question ne se posait pratiquement pas du temps de la convention de courtage, elle a connu une réponse très ferme du Tribunal Fédéral dans un arrêté de décembre L article 400 CO pose clairement que les rémunérations de tiers reçues par un mandataire doivent être restituées au mandant. Le TF a toutefois considéré que la pratique de l Association Suisse des Gérants de Fortune, qui exigeait que de telles rétrocessions fussent dûment mentionnées dans le contrat de gestion, comme une norme professionnelle reconnue. Dans de telles conditions, les rétrocessions pouvaient dès lors, avec l agrément du client, être conservées à titre de rémunération. Encore faut-il, et cela a été rappelé dans les règles cadre de la FINMA, que le mandataire rende compte de ces commissions à son client, c est-à-dire lui précise leur importance. La question des rétrocessions reste fort débattue aujourd hui. Les gérants indépendants qui refusent purement et simplement les rétrocessions qui leurs sont offertes, et se rémunèrent uniquement par le biais d honoraires, définis par contrat, sont de plus en plus nombreux. Examinons les diverses commissions versées par la banque sous la loupe de l éthique. Partons tout d abord du principe qu un établissement bancaire est libre de partager ses revenus avec un tiers, dans la mesure où le client n est pas lésé. Reconnaissons aussi qu une part des revenus partagés correspond à une prestation de service reconnue et identifiable de la part du gérant. Le partage des courtages, en particulier, constitue la part la plus importante des rétrocessions, et rémunère une prestation non négligeable du gérant: ce dernier ne se contente pas de passer un ordre au banquier comme le ferait un client ordinaire: dans la plupart des cas, il regroupe ses ordres de vente ou d achat, ce qui n est pas sans conséquence sur le cours de la transaction. Il a même dans certains cas la latitude de diriger ses ordres vers un agent de change donné, voire de négocier directement avec le broker. Enfin le gérant vérifie l exécution de son ordre. Il est évident que son travail mérite salaire. Les mêmes remarques sont applicables pour les opérations de changes. Ces dernières font moins systématiquement l objet de rétrocessions, souvent pour 8

9 ASPECTS HISTORIQUES ET ÉTHIQUES des raisons techniques. Il est en effet nettement plus délicat d isoler pour chaque client les revenus de telles transactions. Souvent seules les opérations importantes sont prises en considération. Les rétrocessions sur droits de garde, commissions de dépôts fiduciaires ou sur les frais administratifs, d un volume nettement plus faible, peuvent difficilement avoir la même justification. Elles sont en général considérées comme une forme de commission d apport, le banquier partageant des revenus additionnels qu il n aurait pas pu acquérir sans l intervention du gérant. Les fonds de placement: disparition de la pratique détestable du «double invoicing» Les revenus de fonds de placements méritent qu on s y attarde, car elles posent de nombreux problèmes. Ils peuvent provenir soit de fonds appartenant à la sphère du gestionnaire soit de promoteurs extérieurs. La gestion via des fonds de placement, si elle demeurait l exception il y a quelques années, s est très largement développée. Certains gérants gèrent le plus clair des actifs de leurs clients par l intermédiaire de tels instruments. La moyenne des capitaux investis ainsi doit dépasser aujourd hui 35 à 40% des actifs totaux gérés des gérants indépendants, et des pourcentages tout aussi élevés dans certains établissements bancaires. La plupart des praticiens s accordent aujourd hui volontiers pour reconnaître que les revenus dégagés par ces fonds, honoraires ou rétrocessions ne sauraient se cumuler à des honoraires de gestion pris sur le portefeuille (une telle pratique porte le nom évocateur de «double invoicing». Plus de transparence, moins de rétrocessions Il est évident que depuis quelques années la tendance est à la transparence. La situation de plus en plus concurrentielle dans l industrie contribue de manière notable à promouvoir l éthique. De plus les gestionnaires sont conscients que les pressions sur les marges dans le monde financier vont un jour ou l autre les contraindre à renoncer à tout ou partie des rétrocessions. Rappelons qu à Londres, le «big bang» dans le monde du courtage financier avait fait disparaître d un jour à l autre les rétrocessions des brokers, coupant en moyenne de 0.50% les revenus des gérants. Ces derniers ont simplement augmenté d autant leurs honoraires, sans que les clients y trouvent à redire. La transparence, même si elle n est pas parfaite, gagne nettement du terrain, en partie sous l influence du MiFID. De plus, la pratique de «all in fee» (rémunération forfaitaire comprenant aussi bien les honoraires de gestion que les frais de transactions et les commissions diverses, et de l ordre de 1 à 1.5%), se généralise. Les frais diminuent, le client bénéficie de la simplicité, et l éthique est ainsi mieux respectée. Approfondir vos connaissances des actifs alternatifs Suivez ces cours! Etude des actifs alternatifs : 15 et 16 novembre 2010 Mesures de risque et de performance, Catégories d actifs alternatifs et caractéristiques, Stratégies alternatives, Opportunités et risques dans la gestion de portefeuille, Véhicules de placements, Analyses qualitatives et quantitatives, etc. Private Equity et microfinance : 29 et 30 novembre 2010 Le principe de l investissement en private equity, les différents véhicules d investissement, leurs avantages et inconvénients, les différentes classes d actifs, les sources du risque, le cycle du private equity, les stratégies de création de valeur, l environnement légal, etc. Plus d informations : ISFB, la formation bancaire de référence La Tribune Indépendante des Entrepreneurs de la Finance Quinze ans d indépendance en communication financière 9

10 GESTION INSTITUTIONNELLE Gestion institutionnelle: quels types de valeur ajoutée? Patrick REVEY, Directeur, Responsable Clientèle institutionnelle Suisse romande, Wegelin & Co. Banquiers Privés, Lausanne Julien GODAT, Gestionnaire de portefeuilles institutionnels, Wegelin & Co. Banquiers Privés, Lausanne Pour une institution telle une caisse de pensions ou une assurance, il existe plusieurs façons d organiser la gestion de fortune. La forme la plus répandue consiste soit en une délégation de la gestion de l ensemble de la fortune moyennant un mandat de gestion discrétionnaire, soit en une attribution de mandats (ou sélection de véhicules de placements collectifs) par classe d actifs. Dans tous ces cas de figure, lorsque l institution mandate un gérant pour la gestion de sa fortune, il est primordial qu elle comprenne parfaitement aussi bien l objectif que le processus d investissement de ce dernier. En particulier, l objectif d investissement du gestionnaire doit être conforme au rôle que celui-ci doit remplir au niveau du portefeuille global. Patrick Revey est responsable Clientèle institutionnelle Suisse ro - mande de Wegelin & Co. Banquiers Privés. De formation ingénieur mathématicien EPFL, titulaire d un master de l Ecole Polytechnique de Paris en mathématiques financières et analyste financier diplômé CIIA, M. Revey a une expérience de service à la clientèle institutionnelle depuis Julien Godat est gestionnaire de portefeuilles institutionnels de Wegelin & Co. Banquiers Privés. De formation ingénieur mécanique EPFL et titulaire du diplôme «Chartered Financial Analyst» (CFA), M. Godat a une expérience de gestion institutionnelle depuis Ainsi, il est important de caractériser le type de gestion utilisé et d identifier les sources de performance et de risque. Une définition claire de ces dernières profite non seulement au client mais également au gestionnaire. Le client peut ainsi évaluer son gérant de manière objective lors des revues de performances et comprendre la dynamique de la gestion appliquée à son portefeuille. Le gérant peut quant à lui mieux analyser les points forts et les points faibles de son processus d investissement et ainsi agir plus précisément pour l améliorer. En considérant la gestion de l ensemble de la fortune (par exemple d une caisse de pensions), il est en général possible de décomposer la valeur ajoutée relative (surperformance par rapport à l indice de référence) ou dans le cas contraire la perte de valeur relative (sous-performance) en deux catégories distinctes décrites cidessous. Ces dernières permettent de qualifier les écarts de performance de la gestion par rapport à l indice de référence, que nous appellerons ci-après «type de valeur ajoutée» à titre de simplification. l institution. En pratique, cette valeur ajoutée se caractérise par exemple par la capacité à déceler des thèmes macro-économiques ou des changements de tendances des marchés et à en tirer profit au travers d un ajustement de l allocation tactique. Ce dernier est basé sur des critères qualitatifs ou quantitatifs. Une approche qualitative serait typiquement une analyse macroéconomique visant à établir diverses prévisions et attentes quant aux performances futures des différentes classes d actifs pour allouer ensuite le capital en conséquence. L approche quantitative, qui est par exemple celle appliquée au sein de la banque Wegelin & Co., se base sur un modèle mathématique qui procède à une analyse statistique de différents indicateurs boursiers et économiques pour déterminer l attractivité des actions par rapport aux obligations. Une telle approche a l avantage de se fonder uniquement sur des données factuelles, donc objectives, et non pas sur des prévisions souvent empreintes d une certaine subjectivité. La valeur ajoutée de type «topdown» est souvent également appelée valeur ajoutée de «timing». caractérise par la capacité à mettre en œuvre et à sélectionner le type de gestion et les véhicules d investissement les plus adaptés pour chaque classe d actifs. Ainsi, pour une classe d actifs, la mise en œuvre de la gestion est en principe soit purement passive ou active, soit une combinaison des deux (approche «core/satellite»). Le choix dépend principalement des sources de surperformance à disposition dans la classe d actifs (par exemple: nombre et répartition des titres, devises, pays, secteurs sous-jacents). Il est par exemple actuellement très difficile de battre l indice de référence pour les actions suisses. Dans ce cas particulier, il est donc préférable de recourir à une gestion passive afin d optimiser les coûts de gestion. Une gestion active devrait être choisie uniquement pour des classes d actifs disposant d un réel potentiel de surperformance à long terme par rapport à leur indice de référence. Pour les actions internationales, malgré le fait qu historiquement la majorité des gestionnaires actifs aient sous-performé, certains ont globalement surperformé l indice à moyen ou long terme (par exemple par une sélection de titres ou une allocation géographique et sectorielle plus appropriée). Une fois le type de gestion choisi pour chaque classe d actifs, il s agit de sélectionner le véhicule de placement le plus adapté à l aide d une analyse rigoureuse et systématique qui va au-delà d une simple revue des performances historiques. En effet, il s agit d éviter impérativement tout comportement procyclique, soit investir à un moment inopportun (par exemple au plus haut historique sans que le potentiel de continuation soit objectivement fondé) ou miser sur des thèmes en vogue mais dénués de réel potentiel de surperformance. On peut ainsi citer à titre d exemple les dix plus grands fonds technologiques américains qui ont enregistré les afflux les plus massifs durant les deux dernières années de la bulle technologique ( ). Une autre erreur à éviter est d investir dans un fonds dont la stratégie d investissement n est pas parfaitement Valeur ajoutée de type «top-down»: Valeur ajoutée de type «bottom-up»: Le premier type de valeur ajoutée souvent appelé «top-down» est généré par une allocation active du capital entre les différentes classes d actifs conformément aux marges d allocation généralement définies dans le règlement de placement de Le deuxième type de valeur ajoutée provient de la sélection des instruments financiers pour chaque classe d actifs. On distingue dans cette catégorie principalement les gestions active et passive. La valeur ajoutée de type «bottom-up» se Types de mises en œuvre utilisées pour l exemple: *Bottom-up: gestion active des actions internationales. **Top-down: gestion active de la quote-part des actions. 10

11 GESTION INSTITUTIONNELLE comprise. Il en résulte une fausse évaluation des risques encourus et une allocation inadéquate dans le portefeuille par rapport au profil risque/rendement de l institution. La valeur ajoutée de type «bottom-up» est souvent appelée valeur ajoutée de «sélection». Exemple: Considérons un portefeuille de caisse de pensions de type LPP25 avec une allocation stratégique de respectivement 60% et 15% en obligations en francs suisses et en monnaies étrangères, puis respectivement 10% et 15% en actions suisses et internationales. Une surperformance de type «bottom-up» peut être créée en investissant la quote-part des actions internationales dans une gestion active. Une surperformance de type «topdown» peut être générée en faisant varier l allocation tactique des actions entre 20% et 30% selon l attractivité de ces dernières par rapport aux obligations: surpondération des actions si ces dernières sont attractives profiter du potentiel de hausse; sous-pondération des actions si ces dernières ne sont pas attractives réduction du risque de baisse; pondération neutre (à l allocation stratégique) des actions si ces dernières ne sont ni particulièrement attractives, ni particulièrement inattractives positionnement neutre par rapport au profil de risque/rendement de la caisse de pensions. Le graphique ci-contre montre l évolution historique d un tel portefeuille (courbe grise) comparativement au même portefeuille mais sans gestion active de l allocation tactique (courbe bleu clair). Ainsi, il est possible d identifier les types de surperformance du portefeuille par rapport à son indice de référence (courbe verte). Depuis le 31 décembre 1999, le portefeuille affiche une surperformance totale de 13,5% par rapport à son indice de référence (différence entre la courbe grise et verte). Des 13,5% de surperformance, 3,0% sont de type «bottom-up» et proviennent de la gestion active des actions internationales (différence entre la courbe bleu clair et verte), tandis que 10,5% sont de type «topdown» et proviennent de la gestion active de l allocation tactique. BDO SA The ability to act BDO SA is the preferred partner of small and medium-sized companies, public institutions and no profit organisations. More than 46'000 professionals worldwide, 32 branches in Switzerland next to you. BDO SA est le partenaire privilégié des petites et moyennes entreprises, des administrations publiques et des institutions sans but lucratif. Plus de professionnels dans le monde, 32 succursales en Suisse proches de vous. Audit Fiduciary Consulting 11

12 TÉMOIGNAGE DOSSIER RENCONTRE AVEC MONSIEUR BERNARD SCHAUB DIRECTEUR, MEMBRE DU COMITÉ EXÉCUTIF, BANQUE PRIVÉE EDMOND DE ROTHSCHILD GENÈVE Gérants de fortune indépendants : des acteurs incontournables de la place financière genevoise Face aux incertitudes des crises financières qui se succèdent, tous les acteurs de la gestion de patrimoine, les banques et banquiers privés aussi bien que les Gérants de fortune indépendants (GFI), ont dû reconsidérer bien des points dans l approche de ce métier. Avec les turbulences constantes qui secouent aujourd hui la planète financière, ce processus de réflexion en profondeur sur l avenir de cette profession est loin d être terminé. Pour ce qui est de la gestion de fortune indépendante, avec les réglementations nouvelles qui se sont mises en place et le renforcement prévisible des mesures propres à assumer plus de transparence et une meilleure protection des consommateurs, bien des observateurs - notamment plusieurs grands acteurs bancaires - ont souvent exprimé l avis que cette profession, telle qu elle se pratique en Suisse, est par trop morcelée et se trouverait à l aube d un grand mouvement de concentration. Selon les chiffres contenus dans le dernier rapport annuel de Genève Place Financière, de tels pronostics sont une fois de plus déjoués. Dans le canton de Genève - le berceau de cette profession - et contre toute attente, le nombre de GFI a progressé de 28 unités en 2009, passant de 706 à 734 bureaux. Surtout, il est intéressant de souligner que ce secteur, à fin 2009, employait 2128 collaborateurs dans le canton contre 1656 seulement un an plus tôt. À l inverse se sont les banques présentes à Genève qui ont vu leur nombre diminuer de 3 unités, passant de 142 à fin 2008 à 139 à fin Ce recul s explique essentiellement par certaines fusions au sein des banques étrangères. En revanche plusieurs établissements suisses spécialisés dans la gestion de fortune ont tiré profit de la crise financière pour renforcer encore leurs effectifs, en particulier dans les services en charge des relations avec les tiers gérants. C est dans ce contexte, à première vue paradoxal, que nous avons rencontré à Genève, au siège de la Banque Privée Edmond de Rothschild (BPER), Monsieur Bernard Schaub, membre du Comité exécutif de l établissement et en charge depuis des années de son département Gérants Externes, pour faire un point de situation. Dialogue Point de Mire: Depuis des années, on ne cesse de dire qu il y aura un grand mouvement de concentration dans le secteur des GFI. En fait, et les chiffres prouvent le contraire: les gérants de fortune continuent de se mettre à leur compte. Les fusions intervenues dans cette branche sont finalement peu importantes. Comment expliquez-vous cette évolution? Bernard Schaub: À mon plus grand étonnement, je fais le même constat. Il me semblait à moi aussi évident que des concentrations allaient s opérer du simple fait que la réglementation devient de plus en plus complexe et serrée. Aujourd hui, par exemple, un GFI même modeste ne peut se passer d un «compliance officer»; il doit avoir suffisamment d espace et de locaux pour conserver ses fichiers de clients. Les gérants qui choisissent l indépendance sont obligés de se regrouper. Partant de cette observation, des regroupements semblaient inéluctables. Sur le terrain, on observe une situation contraire: de plus en plus de sociétés de gestion de fortune se créent, mais elles sont fondées aujourd hui par un groupe de gérants qui commencent ensemble. La tendance actuelle est que lorsqu un gérant senior crée une société indépendante, son souhait est de reprendre avec lui l équipe qu il dirigeait dans la banque qui l employait précédemment. Des unités de gestion de ce type se créent ainsi pratiquement ex nihilo avec 3, 4 ou 5 personnes. PdM: On a vu aussi de jeunes cadres bancaires, très bien formés, mais sans beaucoup de clients, se lancer en indépendants avec beaucoup d idées ou de nouveaux concepts. Ceci est-il toujours d actualité? BS: Ce sont généralement des gérants expérimentés disposant d une base de clientèle importante qui se lancent. Naturellement, celui qui gère de 300 à 500 millions de francs dans une banque ne doit pas s attendre à avoir d emblée le même chiffre lorsqu il s établit comme indépendant. Après douze mois il aura peut-être 100 à 150 millions de masse sous gestion. Il lui faudra attendre souvent plusieurs années et se faire de nouveaux contacts pour accroître vraiment sa clientèle. Certes, il y a des exceptions, mais ce constat est assez général. PdM: Comment réagissent les banques à ces nombreux départs de gérants? Qu en est-il dans votre Établissement? BS: Chez nous, les gérants ne partent pas, sauf dans des cas très isolés. Si l un de nos gérants opte pour l indépendance, il maintiendra le plus souvent sa collaboration avec nous. PdM: Il n y a donc plus ce fameux conflit des années 1980: celui qui partait était un traître. BS: Non, le départ d un gérant n est plus synonyme de trahison. Aujourd hui, les banques ont tout intérêt à maintenir une coopération, car leurs modèles d affaires sont basés sur l augmentation des actifs. En effet, lorsqu un gérant quitte une banque avec une importante clientèle, l établissement se montre ouvert au dialogue. PdM: Comment expliquer ces mutations? BS: Ces deux dernières années, avec la crise de confiance provoquée par l affaire UBS, les départs de cet établissement et du Credit Suisse aussi ont été très importants. Mais ce mouvement commence également dans les autres grandes banques privées. Traditionnellement, on ne quittait pas une banque privée; on était marié avec l institution. Ceci est en train de changer et je crois que les causes sont les mêmes. Dans les grandes banques et dans les grands établissements privés, le niveau des actifs en dépôts est devenu tel que ces banques en viennent à s organisent de façon je dirais toujours plus industrielle. Ce qui signifie une segmentation de la clientèle, par région, par types de clients, par taille d actifs. Dans les grandes banques, pour fidéliser la clientèle, une tactique toujours plus marquée était de permuter les chargés de compte d une région à l autre chaque 4 ou 5 ans, de façon à casser le lien privilégié unissant le client à son gérant. Les vagues de départs de gérants survenues à partir des années 2000 résultent de cette façon de faire. Ces chargés de compte, qui avaient dépensé une énergie folle à tisser des liens de proximité, d amitié souvent avec des clients, s entendaient subitement dire, sur une décision d une direction générale le plus souvent basée ailleurs qu à Genève, qu ils ne devaient plus s occuper de telle ou telle zone géographique et de tels clients. Alors même que ces gérants parlaient couramment la langue de leurs clients, on les transposait dans une région dont ils ne parlaient pas la langue et ne connaissaient pas leurs nouveaux interlocuteurs et leurs coutumes. On leur fixait de nouveaux objectifs de développement souvent utopiques. Bien des gérants ont été contraints de faire à plusieurs reprises d importants efforts de fidélisation avec une nouvelle clientèle. Une autre approche était de confier à des gérants importants des tâches de management, assorties d une quasi-interdiction de continuer leurs activités de développement commercial. Ledit exgérant pouvait certes rencontrer des grands clients, mais comme manager, et non plus en tant que chargé de relations. Or, le gérant qui aime son métier, qui est doué pour ce métier, privilégiera toujours la relation avec le client. C est plus enrichissant pour lui, intellectuellement, émotionnellement d avoir ce type de contacts, que de 12

13 TÉMOIGNAGE devoir diriger des équipes de 10, 20 ou 50 personnes. C est un autre métier, un autre axe de développement personnel qui ne peut convenir à chacun. De nombreux gérants sont ainsi partis des grandes banques parce qu ils en avaient assez de devoir recommencer constamment leurs efforts ou bien parce qu ils ont été séparés de leurs clients. Certains gestionnaires sont extrêmement performants avec les clients et moins heureux en matière de management. C est bien naturel. Ce qui fait avancer un établissement, c est bien entendu l ensemble des diverses qualités et non pas des compétences isolées. Les rôles ne sont pas forcément permutables. Photo J.-P. Michellod dans leurs zones géographiques respectives. Précédemment, les gens sur place à l étranger étaient priés de faire leur travail local, mais n étaient pas forcément autorisées à voyager et de rencontrer les clients. Souvent, il y avait une véritable concurrence, au sein d un groupe, pour obtenir la reconnaissance du client entre le siège et sa filiale. Cela a été extrêmement dommageable pour les grands établissements, car ils se sont «cannibalisés» euxmêmes. Il faut considérer aussi le processus décisionnel. Il est très différent si l on se trouve dans une succursale, romande par exemple, d un grand établissement Suisse alémanique, ou si l on traite directement «Un bon banquier privé, au sein d une banque privée, est un entrepreneur. Donc, si on le brime trop, il reste entrepreneur, mais il se met à son compte!» PdM: Cette tactique, propre surtout aux grandes banques, de changer ainsi les gens d affectations, est-elle encore d actualité ou les choses ontelles évolué? BS: Les grandes banques se sont rendu compte des conséquences d une telle stratégie. De nouvelles décisions ont été prises quant à la répartition géographique de la clientèle. Ainsi, ce sont maintenant souvent les filiales ou les succursales à l étranger qui reprennent le leadership pour le développement de la clientèle avec le siège. Si la succursale doit se référer au siège et si celui-ci compte des milliers de personnes, le rythme décisionnel peut être fort long. En fait, Il n y a plus beaucoup d établissements qui ont à Genève ou en Suisse romande leur centre décisionnel. Cela change bien des aspects. Pour les GFI, en particulier, cela change tout. Dans mon rôle de développement et de responsable des tiers gérants, je le ressens pleinement. Les GFI et leurs clients, s ils le désirent, ont accès à moi. Et s il y a des opérations qui nécessitent une décision rapide, mon équipe peut venir vers moi, la porte de mon bureau est ouverte et nous mettons tout en œuvre pour être extrêmement réactifs. Même, si par hypothèse, il s agit de quelque chose en dehors de mes compétences, j ai la possibilité d appeler mes collègues pour une prise de décision. C est là quelque chose que vous ne pouvez pas avoir dans une banque, dont la direction est à Zurich ou à Bâle. Ce n est toutefois plus la liberté d action dont on jouissait jadis. Avec la crise et ce qui s est passé ces dernières années, tous les processus décisionnels doivent être documentés et respectés. Si jamais il y a un problème, la banque doit être à même de démontrer qu il n y a pas eu de processus erronés. Dès lors, on est tous tenus de s organiser de façon beaucoup plus stricte que par le passé. PdM: Quelle est donc la structure mise en place pour suivre les tiers gérants et les réglementations? BS: Lorsque j ai rejoint la BPER, il y a pratiquement 15 ans, il y avait déjà une structure existante pour les tiers gérants. À l époque cette structure était relativement modeste. Actuellement, elle comporte une équipe de 14 personnes. Ce que j ai fait en arrivant, puisque précédemment chez Ferrier Lullin j avais la responsabilité des tiers gérants, c est de restructurer l activité et surtout de monter une équipe totalement dédiée aux GFI pour développer toute cette activité. Notre organisation est comparable à celle de beaucoup d autres banques. Nous sommes un groupe de personnes qui sert d interface entre le tiers gérant et la banque, puisque la banque a un rôle de banque dépositaire et d exécution d ordres uniquement. Notre politique, en effet, est de ne pas interférer dans la relation entre le tiers gérant et son client. Ce n est que si un GFI nous donnait l impression qu il abuse de sa position par rapport à son client, que nous pourrions intervenir. Nous avons donc une vision de ce que fait le tiers gérant, mais une intervention de la banque reste quelque chose de tout à fait exceptionnel. PdM: Dans cette optique d attache à l Union européenne, tenez-vous déjà compte, en Suisse, des règles de la MiFID? Et qu en pensent les GFI que vous suivez? BS: Un certain nombre de nos GFI sont basés à l étranger, notamment en Europe. Bien entendu, de par les règles de la MiFID, ils doivent s assurer que la banque dépositaire et celle qui exécute les ordres, soient bien «MiFID compatible». Vu du côté de la banque, cela se passe pour l instant surtout en termes d exécution. En Suisse les banques sont soumises à la réglementation concernant les activités boursières et à cet égard le concept de «best execution» et celui d absence de conflits d intérêts entre la banque et le client existent chez nous depuis bien avant la MiFID. Ces points ne nous posent donc aucun problème. Étant membre de SIX Swiss Exchange S.A. nous sommes organisés de telle façon que non seulement nous assurons les «best executions», mais en plus nous sommes soumis à un strict contrôle. Les tiers gérants étrangers que l on accepte sont déjà tous issus d un pays OCDE. En outre, ils doivent avoir reçu l agrément de l Autorité de tutelle du pays où ils sont situés et soumis à un contrôle LBA adéquat. PdM: Si la Suisse devait appliquer les règles MiFID vous seriez donc prêts? BS: En termes d exécution nous sommes prêts. Ceci devrait également être le cas pour les autres banques de la place. Notre appartenance à SIX Swiss Exchange S.A. nous oblige à tenir les livres qui démontrent la totale transparence des opérations. D autre part, et contrairement à d autres établissements, en particulier les grandes banques, nous ne faisons pas de transactions pour compte propre. Cette absence de «nostro» nous évite tout conflit d intérêts avec nos clients. Nous suivons cette politique depuis très longtemps, ce qui ajoute, on peut le dire, de l attrait pour certains clients qui ont été plutôt mal traités par d autres banques. Si un jour nous devions complètement intégrer la MiFID, le problème sera de documenter et de contrôler complètement les profils de gestion, de voir s ils sont bien respectés et si les produits vendus aux clients sont bien les plus adéquats pour chaque cas particulier. Pour l instant, heureusement, nous n en sommes pas encore là. Des régulations du même type n ont en effet pas empêché les problèmes «Madoff» ou «Lehman». Hong Kong a eu aussi ses problèmes en dépit d une régulation comparable à celle de la MiFID. La réglementation est un point important, mais sa supervision l est tout autant. Je dirais qu en 2008, pratiquement toutes les autorités de supervisions, dans tous les pays, ont failli. PdM: Revenons aux GFI. En sus des prestations usuelles, que pouvez-vous offrir de plus aux tiers gérants? BS: Je crois que ce qui est véritablement propre à notre banque c est le fait que nous sommes encore un établissement à taille humaine, avec la volonté de rester proche de nos tiers gérants. Nous avons une réactivité très grande à leurs demandes ou à celles de leurs clients. Nous pouvons leur offrir des prestations de base qui ne sont pas forcément si simples à fournir par les temps qui courent. Il faut être à jour avec tous nos réseaux de contacts et de correspondants. Lorsqu un gérant se met à son compte, il sort d une bulle d efficacité qu est la banque. Si un gérant interne a un problème il peut recourir au département juridique, au service des titres surtout ou celui des transferts. S il y a un Photo J.-P. Michellod Un parfait connaisseur du monde de la gestion indépendante Titulaire d une licence en droit de l Université de Genève, Bernard Schaub, après douze années d activité auprès de la banque genevoise Ferrier, Lullin SA, où il fut notamment responsable du département des Tiers Gérants, a rejoint en 1995 la Banque Privée Edmond de Rothschild en tant que Directeur, responsable administratif du département «gestion». Depuis 2000, Bernard Schaub est membre du Comité Exécutif de BPER où, à ce titre, il est en charge des secteurs Gérants Externes, Coordination Gestion et du développement en Asie notamment la création de la succursale de Hong-Kong. 13

14 TÉMOIGNAGE Photo J.-P. Michellod dysfonctionnement, ce sont ces services qui vont résoudre le problème. En fait, le groupe tiers gérants sert à cela. L objectif de ce groupe restreint de personnes est de résoudre pratiquement tous les problèmes que pourraient rencontrer le tiers gérant et/ou son client. PdM: Est-ce que les banques vont toujours offrir gratuitement ce genre de prestations? BS: Vu que le modèle de base des banques est d augmenter les actifs sous dépôt, elles se sont mises depuis quelques années à offrir quasi gratuitement toutes sortes de prestations et de services à forte valeur ajoutée à certains groupes de clients dans l espoir d engranger, à terme, de nouvelles entrées de fonds. La rentabilisation de cette politique, à terme, est loin d être certaine. On peut faire un parallèle avec Internet. Les jeunes générations ont l habitude d obtenir toutes sortes de prestations gratuites sur le web: les services de presse en sont une illustration. Aujourd hui, certains prestataires voudraient faire payer ce service. Les utilisateurs refusent de le payer, ne l utilisent plus, ou alors ils sont scandalisés. La réalité est qu il devient très difficile de faire payer une prestation qui jusque-là avait été gratuite. À mon avis, ceci a été une grave erreur stratégique, car ces services à forte valeur ajoutée sont extrêmement coûteux. Pour ma part, qui suis depuis si longtemps dans le domaine, je considère tout cela comme faisant partie des prestations de base. Outre le fait de s efforcer d être très proche des GFI, notre groupe peut leur permettre d accéder de temps en temps à un certain nombre d événements organisés par la banque. Les tiers gérants peuvent prendre part aux sorties et concours de skis que nous organisons à Megève. Ce sont là des exclusivités de la Banque Privée Edmond de Rothschild, autant d aspects conviviaux que nous pouvons mettre en œuvre sous l égide du département dirigé par Monsieur Marc Venti. Des GFI établis à l étranger peuvent aussi participer à ces événements dont l objectif est toujours la Rencontre. PdM: Avec ces prestations particulières, on se rapproche d un autre problème, celui des rémunérations des GFI et de la question délicate des rétrocessions. Quelle est votre position? BS: Lorsqu une nouvelle société de gestion se met à son compte, en lieu et place de demandes de rétrocessions, ce qui se négocie de plus en plus avec les banques, c est l obtention de rabais. Cette approche présente pour les GFI plusieurs avantages. 1. Les GFI n ont ainsi pas besoin de tenir un décompte TVA comme avec les rétrocessions, il y a donc simplification administrative. 2. Pour le GFI, il est plus facile de dire à son client qu il a pu négocier 50 % de rabais sur les commissions de la banque dépositaire, plutôt que de lui dire qu il reçoit 50% de rétrocessions sur les opérations faites avec elle. 3. Le GFI charge ensuite le client d une commission de gestion; son discours est alors plus transparent et totalement honnête. 4. En termes administratifs et comptables, cette approche réduit en outre les flux de fonds. Ce modèle se pratique depuis 5 ou 6 ans et devient de plus en plus fréquent. En fait, il n y a rien de neuf avec les nouvelles directives de la Finma, qui ne font que remettre à jour des dispositions bien plus anciennes en matière de transparence dans les rémunérations. PdM: A beaucoup d égard vous nous donnez l image d être encore plus banquiers privés que les banquiers privés genevois qui sont en main non plus d une famille, mais de tout un groupement de personnes. BS: C est compréhensible. Le privilège que nous offrent nos actionnaires, c est de nous laisser un peu la bride sur le cou pour ce qui est du développement de nos activités spécifiques, et surtout, de nous faire confiance sur le long terme, contrairement à beaucoup d autres établissements qui axent leur développement sur le court terme. A la BPER, nous devons bien sûr rentabiliser nos différents projets, mais le «timing» à disposition n a de loin pas la même signification que dans d autres banques. On nous accorde toujours suffisamment de temps. Finalement, ceci explique notre développement harmonieux, car la direction exécutive a le loisir de fixer ellemême ses priorités sur un certain nombre de choses. Ce n est pas une famille, mais un seul homme qui se trouve aux commandes du Groupe, le baron Benjamin de Rothschild. Lorsque j ai rejoint la banque, il y a 15 ans son père, le baron Edmond, en était encore le capitaine. Cette constance familiale et cet esprit entrepreneurial qui nous sont ainsi insufflés constituent pour tous les collaborateurs un exemple permanent à suivre. PdM: Pour conclure, quelle est votre opinion générale sur la place financière suisse et ses perspectives en matière de gestion de patrimoines plus spécifiquement? BS: A mon avis, pour la clientèle privée, il y a peu de centres financiers hors de Suisse qui ont nos compétences en matière de gestion de patrimoines. Les banques suisses sont en effet solides, bien organisées et bien supervisées; elles disposent - c est là un très grand atout propre à Genève surtout - d un formidable savoirfaire en matière de gestion internationale des avoirs des clients. Cette habilité et cette haute compétence se sont construites au fil des siècles et sont aujourd hui profondément ancrées dans la façon de gérer les affaires financières. Bien sûr il y a le discours habituel: le marché suisse est petit, il n y a pas beaucoup de possibilités d investissements sur le marché domestique, et on est dès lors forcé de partir vers d autres cieux en quête de nouveaux marchés et de nouveaux véhicules d investissement. La réalité est qu un très grand nombre de banques en Suisse ont toujours eu un marché extérieur plus important que le marché intérieur, ce qui nous a forcés à nous intéresser aux besoins de nos clients et aux possibilités d investir ailleurs. Nous avons de ce fait non seulement une vraie compétence existante, mais aussi une compétence de formation des générations futures à la gestion internationale, pour la clientèle privée tout spécialement. Les banques suisses disposent ainsi d un vrai réservoir de compétences professionnelles, ce qui ne peut que les avantager définitivement. La récente crise de la Grèce ou le cas de l Italie avec son «scudo» fiscal viennent de nous en donner une fois de plus la preuve. Revers de la médaille toutefois, les difficultés rencontrées par certains pays ne font qu accroître les pressions internationales - européennes surtout - sur la Suisse et sa place financière. De ce fait, toutes les banques devront immanquablement revoir leur business modèle. Elles devront modifier la source de leur nouvelle clientèle et se tourner également vers l on-shore. La solution est d avoir des entités en Europe pour la clientèle européenne, des entités en Asie pour la clientèle asiatique, et de servir directement ces clients sur leurs lieux de résidence. Notre Groupe, à ce propos, est bien positionné dans l Union européenne, puisque notre filiale au Luxembourg détient des succursales en Belgique, en Espagne, au Portugal, en Italie et un bureau de représentation à Bratislava. En Asie nous sommes notamment présents à Hong Kong, avec un bureau de représentation qui se transformera en succursale d ici la fin de l année. PdM: Le secret bancaire est pourtant la protection ultime, or même en Suisse il a été sérieusement écorné par l affaire UBS. BS: On croyait en effet que l ordre juridique était acquis et que nos autorités le protègeraient. On a vu, avec l affaire UBS, que ce n était pas le cas. On est clairement tombé dans une guerre commerciale, et ni la profession ni le pays n étaient prêts pour se défendre. Les grandes banques font un métier différent du nôtre qui est celui de banquier privé. Ces banques ont eu des problèmes de fonds propres liés à leurs modèles d affaires, ce qui n est pas notre cas. S il y a eu une hémorragie de gérants quittant l UBS, c est parce que leurs clients leur demandaient de mettre leur argent ailleurs. Le même phénomène se produit aujourd hui avec HSBC. Au niveau de la protection de la sphère privée, les clients considèrent que ces banques n ont pas fait leur travail. Il y a eu une véritable perte de confiance. «Le défi de la place financière suisse est de rétablir la confiance dans les institutions et dans l ordre juridique.» Depuis deux ans, les clients nous disent qu il n y a plus de secret bancaire, alors que rien n a changé. Il y a une énorme confusion due notamment à la presse internationale, chacun faisant des choux gras de cette ambiguïté. En réalité la clientèle bancaire restera ou viendra en Suisse si les conditions-cadres de base sont réunies. J en vois trois essentiellement: la stabilité politique, la stabilité juridique et la stabilité du système financier (impératif pour que les dépôts de la clientèle ne courent pas le risque de disparaître dans des faillites dues à des opérations hors de leur portée de décision). Sur ce point, je crois que les banquiers privés et les banques privées qui ne font que de la gestion privée vont être bénéficiaires à l avenir des dépôts de clients. Ce groupe d établissements, en effet, ne s égare pas dans des opérations à haute marge pour obtenir des positions dominantes, notamment sur les marchés étrangers. Propos recueillis par Jean-Pierre Michellod 14

15 CRÉATION DE VALEUR La nouvelle plateforme de structuration en ligne de Vontobel: deritrade Christine Vazquez Associate Director, Banque Vontobel SA Afin de mieux répondre aux besoins spécifiques des gérants indépendants, nous avons rassemblé nos compétences pour élaborer une plateforme électronique online permettant la création de produits structurés entièrement sur mesure pour un volume d'émission dès CHF 50'000.. Vos propres produits structurés sur mesure créent de la valeur ajoutée pour vos clients. En tant que prestataire financier professionnel, vous utilisez à cet effet la plateforme deritrade pour simuler et créer vos produits sans intermédiaires Les caractéristiques et avantages propres à deritrade deritrade est une plateforme de structuration en ligne disponible sur internet qui permet aux gérants indépendants, en fonction de leur anticipation, de créer une multitude de produits structurés entièrement sur mesure. Cette plateforme intuitive et conviviale a été élaborée pour répondre aux demandes toujours plus importantes de gérants indépendants souhaitant investir dans des produits «sur mesure» avec des tailles inférieures à 1 million tout en bénéficiant d'un service de grande qualité. Elle permet aux professionnels d'une part de répondre immédiatement aux demandes spécifiques de clients, mais elle leur offre également la possibilité d'être davantage proactifs par rapport aux événements survenant sur les marchés avec des solutions sur mesure prêtes en quelques secondes. La flexibilité de la plateforme est très importante puisque tous les paramètres du produit comme par exemple la durée, la monnaie, la taille, la barrière, le strike etc. peuvent être fixés librement sur diverses catégories de produits tels que capital protégé, participation ou optimisation de rendement. Pour chaque produit émis sur la plateforme, un termsheet est transmis instantanément en quatre langues avec un no de valeur et un no ISIN. Le gérant de fortune retrouve ensuite sur le site toutes les informations détaillées sur les produits qu'il a créés. Une offre de service à la clientèle hors pair Le fait de créer un produit pour une taille d'investissement minimum ne réduit en rien le service que le client est en droit d'attendre de la part du leader du marché suisse. Tous les produits bénéficient d'une très grande liquidité, des spreads les plus étroits du marché avec en tout temps la possibilité d'accroitre ou de réduire le volume dans le marché secondaire. Un factsheet dynamique mis à jour quotidiennement permet de suivre l'évolution du produit pendant toute sa durée de vie. Enfin un service permet de rappeler l'échéance d'un produit. Christine Vazquez deritrade Créez vos propres produits structurés entièrement sur mesure Exigences de placement, perspectives de marché et profils de rendement-risque sont autant de critères individuels propres à chaque investisseur. C est dans ce contexte que la Banque Vontobel a développé à l attention des professionnels de la finance la plateforme interactive de structuration sur mesure deritrade accessible gratuitement sur internet. 1. Observation du marché La plateforme deritrade vous indique en temps réel et de manière transparante le niveau de rendements possibles en fonction de différents types de produits de placements sur une gamme complète de sousjacents. 2. Simulation et comparaison Simulez instantanément et de manière illimitée autant de variantes de produits que vous le souhaitez afin d obtenir le produit de placement parfaitement adapté à vos besoins. 3. Emission Chaque produit unique simulé peut, d un simple clic, être immédiatement émis dans le marché. deritrade offre les avantages suivants: Création sur mesure d un produit de placement pour un volume minimum de CHF Large gamme de produits et sous-jacents à disposition No de valeur officiel et No ISIN pour chaque produit émis Valorisation quotidienne disponible sur différentes sources d informations financières Possibilité de cotation SIX Swiss Exchange, avec ou sans garantie par nantissement (COSI) Documentation complète, termsheet et factsheet en 4 langues, notification par courriel Mentions légales: deritrade est un service Internet de Bank Vontobel AG (Vontobel) qui s adresse exclusivement aux prestataires de services financiers qualifiés ou aux utilisateurs autorisés. Il requiert au préalable la conclusion valable des accords correspondants, dont le contrat d utilisateur contenant les conditions d application et d utilisation faisant foi pour deritrade. La présente publication est fournie à titre informatif uniquement et ne constitue nullement une offre de Vontobel pour la conclusion d un contrat de services ou de transactions financières. Toutes les informations sont fournies sans garantie. deritrade est une marque déposée de Vontobel. Tous droits réservés. Banque Vontobel SA, Place de l Université 6, CH-1205 Genève, Téléphone +41 (0) , 15

16 NOUVEAUX CONCEPTS Ouverture du marché du développement immobilier aux investisseurs qualifiés Photo CHRISTINE TRAVERS - SMARTFOCUS Anthony COLLÉ, administrateur-délégué de MK Realitim Management SA Première Société en Commandite de Placements Collectifs (SCPC) multi-projets et multi-investisseurs, Realitim ouvre le marché du développement immobilier jusqu alors réservé à un nombre d acteurs très limité. Avec un horizon d investissement de cinq à sept ans et un objectif de fonds propres de CHF 75 mios, Realitim SCPC vise une rentabilité nette après impôts proche de 15% par année avec l acquisition et le développement de projets immobiliers en Suisse romande. Un véhicule de placement collectif novateur et performant La création de Realitim par le Groupe MK fait suite à l entrée en vigueur de la nouvelle loi sur les Placements Collectifs de Capitaux (LPCC) en 2007, permettant de lever des capitaux pour réaliser des projets de promotion conséquents et situés en amont du marché. Véhicule d investissement de type «fonds fermé», Realitim SCPC dédie ses investissements au développement de droits à bâtir et de requalification de sites. Le potentiel de construction de terrains en zone intermédiaire et de friches industrielles est d une ampleur considérable et répond de façon optimale, une fois réalisé, à la pénurie de logements autour des grands axes de Suisse romande. La stratégie d investissement de Realitim SCPC L objectif de Realitim est de réaliser des plus-values en capital générées par la prise de valeur de terrains entre leur acquisition et l obtention de droits à bâtir. Les terrains acquis, non-bâtis, en zone de développement, en friches industrielles ou à développer, font l objet d une mise en valeur en collaboration avec des urbanistes, architectes et autorités politiques pour développer des projets de construction et obtenir, dans les meilleurs délais, un permis de construire. Au bénéfice de ce dernier, le terrain génère une plus-value en faveur des investisseurs de Realitim. Si le terrain n est pas vendu à ce moment, Realitim pilote la construction des bâtiments prévus et les vend. Cette étape permet également une plus-value en capital, appelée bénéfice de promotion. A l issue de chaque opération, le produit des ventes n est pas réinvesti, mais graduellement reversé aux investisseurs. Realitim se fixe pour objectif d atteindre une performance annuelle Remboursement fonds propres + gain en capital / Investissements fonds propres nette de l ordre de 12 à 15% en investissant dans des biens-fonds situés dans les cantons de Berne, Fribourg, Genève, Neuchâtel, Valais et Vaud, avec une pondération supérieure sur l arc lémanique et les milieux urbains à fort potentiel. Ouverture de la période de souscription Realitim SCPC est en souscription de septembre à décembre Performance et risque attendus Le Conseil d administration Realitim, de gauche à droite: M. Thierry Lenoir, M. Anthony Collé, M. Yves Claude Aubert et M. Olivier Klunge. Ce véhicule d investissement se profile de façon réellement innovante en associant le développement immobilier à un véhicule de placement collectif de droit suisse pour offrir une rentabilité très attractive et une fiscalité optimale. Implication des acteurs dans les projets Source: Realitim SCPC Source: Realitim SCPC Source: Realitim SCPC Pourquoi investir dans Realitim SCPC? Premier véhicule d investissement axé sur la valorisation des droits à bâtir «Accès direct» à un segment jusqu ici réservé à un cercle très limité d acteurs Méthode de gestion innovante réduisant drastiquement le temps de gestation des projets Associe la dynamique et les performances d un produit de «capitalrisque» à la solidité de la pierre Vise un rendement net final pour l investisseur de l ordre de 12 à 15% par an* Complément dynamique et de diversification aux investissements immobiliers traditionnels Traitement fiscal très compétitif offrant une rentabilité finale nette supérieure de 20 à 40% par rapport aux alternatives existantes Compétence et performance reconnues du Groupe MK (Domicim) dans le marché du développement immobilier *(indicatif, sans rendement garanti) 16

17 NOUVEAUX CONCEPTS L'immobilier de proximité Sans être un professionnel disposant d une large surface financière, investir dans la promotion immobilière semblait jusqu ici impensable. Depuis l entrée en vigueur, début 2007, de la Loi fédérale sur les Placements Collectifs de Capitaux (LPCC) et la création de la Société en Commandite de Placements Collectifs - la SCPC, la version suisse du limited partnership anglosaxon - les choses ont changé. Cette nouvelle structure a ouvert la voie à des possibilités de diversifications supplémentaires dans un domaine fort attrayant: l immobilier de proximité. La Suisse romande est pionnière dans l utilisation des SCPC immobilières. Elle abrite les premiers projets de promotion structurés sous cette forme. Une SCPC - constituée par un contrat entre un general partner, l associé indéfiniment responsable et au moins cinq limited partners, les associés à responsabilité limitée, appelés aussi commanditaires - peut investir dans des actifs mobiliers ou immobiliers. Dans le second cas, il revient au General Partner de choisir des architectes ou des entreprises générales chargés de la construction, de mandater un pilote et de surveiller le bon déroulement de l opération. Quant aux commanditaires, ils doivent être des investisseurs qualifiés, c est-à-dire des particuliers disposant d un certain niveau de fortune, des caisses de pension ou même des corporations de droit public. Méconnues encore du grand public, seules neuf SCPC figurent à ce jour sur la liste des placements collectifs de ce type approuvés par la Finma. Les deux premières SCPC immobilières, dûment autorisées en 2009 et 2010, ont été créées par l entreprise lausannoise GeFIswiss SA. Il s agit de sociétés destinées à structurer des projets de promotion en Suisse romande. Elles ont en commun d avoir intéressé des investisseurs hors du cercle des professionnels de l immobilier, dans des projets de promotion que seuls ils n auraient pu aborder. Une autre SCPC destinée à l acquisition et au développement de projets immobiliers en Romandie, Realitim SCPC, autorisée par la Finma en mars de cette année, a pour originalité de s intéresser au développement de droits à bâtir et de promouvoir la valorisation de zones parfois non encore constructibles. Sans être une formule miracle, les pers - pectives de rendement d une SCPC sont supérieures à la moyenne. La SCPC bénéficie aussi d un traitement fiscal favorable; mais ses risques ne sont pas non négligeables. Ils sont comparables à ceux d investissements de type private equity: il n y a pas de garantie de résultats et la liquidité est restreinte. Le cadre réglementaire en revanche assure un bon niveau de gouvernance. En sus de la Finma, la banque dépositaire exerce également un rôle de contrôle. A cet égard, la BCV est un partenaire particulièrement compétent. Philippe Zufferey, Directeur-adjoint Responsable de l activité de banque dépositaire Banque Cantonale Vaudoise, Lausanne Laissez votre empreinte sur un fonds immobilier. Le groupe BCV est le premier créateur de fonds de droit suisse labellisés pour les profes sionnels de la finance. Vous aussi, faites confiance à notre expertise et à nos compétences en matière de création de fonds : des fonds sur mesure, mobiliers et immobiliers, bénéficiant du label suisse, spécialement conçus en fonction de vos exigences et de vos ambitions. Vous pouvez nous contacter sur fonds.immo@bcv.ch Ça crée des liens 17

18 GESTION DES RISQUES L industrie des hedge funds à la croisée des chemins Frédéric RUIZ, économiste Après une période turbulente au cours de laquelle elle fut maintenue sous haute tension sur de nombreux fronts, l industrie des hedge funds semble peu à peu sortir du tunnel. Tandis que certains cyniques ou déçus proclament qu en finalité rien n a changé, les hedge funds se trouvent vraisemblablement à une croisée des chemins qui pourrait façonner leur univers de manière importante et fondamentale. Anatomie d une crise Dans le quartier londonien de Mayfair sorte de Silicon Valley du hedge fund on a connu des périodes plus glorieuses. Il faut dire que les hedge funds ont pris la crise financière de plein fouet comme peu d industries pourraient se targuer. Devenus de gros consommateurs d instruments high yield et de dérivés de crédit, les hedge se retrouvent logiquement aux premières loges dès l entame de la crise. Avec l effondrement de ces marchés spécifiques, les pertes sont rapidement importantes, mais restent encore relativement bénignes. L histoire, on le sait maintenant, ne s arrêtera malheureusement pas en si court chemin. Le risque de contrepartie devient une préoccupation quasi obsessionnelle dans la communauté financière ce qui est de mauvaise augure pour les véhicules qui traitent de manière importante sur les marchés OTC. Tandis que les hedge funds se ruent à l abri en tentant de réduire leurs risques de contrepartie (les forçant souvent à sortir de transactions à des prix inopportuns) ils sont simultanément rappelés au souvenir qu ils sont eux aussi considérés comme des débiteurs à risque. Les banques d investissements qui leurs servent de prime brokers coupent ainsi brutalement les crédits et font de menaçants appels de marge. Les nouveaux investisseurs étant plutôt rares, il faut alors vendre des actifs, beaucoup et rapidement: c est l heure des ventes en détresse sur des marchés désertés par les acheteurs et volatils à l extrême. La spirale négative des pertes s accélère et atteint des niveaux inquiétants et même parfois fatals pour certains fonds. L important effet de levier ajouté à des mesures d urgence restrictives (e.g. l interdiction de certaines ventes short) se chargent d ajouter du combustible au brasier. On pense avoir touché le fond quand un certain Bernard Madoff fait la une des journaux du monde entier avec à la clef la plus extraordinaire escroquerie de mémoire d homme. L opinion publique comme le monde politique, choquée par l énormité des sommes engagées et par l inexplicable laxisme des autorités de contrôle, ne demande pas loin d un autodafé. Sous la panique, les clients se pressent alors pour retirer leurs avoirs: entre l été 2008 et le printemps 2009, ce sont près de 100 milliards par mois qui quittent l industrie. In fine, certains hedge funds seront obligés en dernier recours de retenir leurs clients en otage: suspensions de remboursements et mise en place de barrières à la sortie («gates») et de side pockets deviennent monnaie courante. Le nombre d «impaired funds» explose et réduit encore le faible capital sympathie dont disposent les hedge funds; la survie est ainsi assurée, mais à quel prix? Pour les politiciens et les régulateurs, les hedge funds ont toujours constitué le bouc émissaire idéal: perçus comme arrogants et vaniteux, les managers n attirent pas la compassion de l opinion publique. De surcroit, les hedges funds ne sont ni des contribuables particulièrement importants, ni des gros employeurs, limitant ainsi leur utilité publique et sociale, du moins telle qu elle est perçue par le grand public. Pas assez importants pour être soutenus, mais suffisamment pour être régulés: c est une image qu il ne fait pas bon porter tandis que s organise au même moment probablement la plus importante distribution de carottes et de bâtons de l histoire de la finance. Une fois n est pas coutume, les hedge funds endossent une responsabilité et un feu nourri de critiques démesuré en rapport avec leur rôle dans la crise. Le phoenix renaît de ses cendres? A la remémoration des enjeux auxquels a dû faire face cette industrie sur un laps de temps si bref, le simple fait qu elle ait réussi à survivre reste un exploit en tous points exceptionnel. Fait encore plus remarquable, sous certains aspects les hedge funds ont fait même mieux que de survivre. Portés par un rebond généralisé des marchés financiers et par le retour de la liquidité (mais aussi par la possibilité de focaliser à nouveau les ressources sur la gestion des avoirs plutôt que sur la trésorerie et la communication), les hedges ont enregistré en 2009 leur meilleure performance annuelle en près de 2 décennies (entre 18 et 22% selon les principaux indices). Les flux de fonds, négatifs jusqu à l été 2009, semblent avoir inversé la tendance de manière solide avec plusieurs mois consécutifs hors des chiffres rouges. De nouveaux fonds se créent, timidement certes, et les fonds bien établis, contraints pendant la crise d ouvrir leur capital à de nouveaux investisseurs, affichent à nouveau complet. Au niveau réglementaire, les nombreuses menaces de lynchages publics et de mise sous tutelle de l industrie sont bien souvent restées au stade de la déclaration d intention, accouchant de textes de loi largement dilués par rapport à des attentes parfois démesurées. Les mesures fiscales et l exode vers la Suisse annoncés à grand bruit se sont pour l instant maintenes en deçà des prévisions 1.Quant au sujet le plus sensible, la question des frais parfois gargantuesques et souvent injustifiés eu égard à la valeur ajoutée réelle des hedge funds, les managers ont de quoi retrouver le sourire puisque tout semble indiquer qu il n y ait eu à ce niveau aucune pression à la baisse. Le modèle 2 & 20 2 semble avoir encore de beaux jours devant lui. Il serait facile de conclure à la lumière de ces quelques éléments qu une atmosphère de «business as usual» préside à nouveau sur l univers des hedge, mais une telle affirmation serait largement réductrice. Sous de nombreux aspects en effet, une sensible mue des hedge funds s est effectuée de manière moins directement perceptible, mais non moins fondamentale. La démocratisation des hedge funds, un cadeau empoisonné Pour tenter de comprendre ce à quoi pourrait ressembler le futur de cette classe d actifs, un petit retour dans le passé est nécessaire. Il faut attendre les années 80, trente bonnes années après les débuts du pionnier Alfred Jones 3 pour que le hedge fund commence à sortir du maquis. Dans les années 90, tout le monde connaît Georges Soros et ses attaques sur la Livre Sterling. Ces fonds, principalement de type global macro, font rêver tant par leurs performances étonnantes que par leurs méthodes astucieuses et novatrices d appréhender les marchés; ils restent cependant encore exclusivement réservées aux «happy few». Le crash de 2000 marque le début de la démocratisation de ces fonds. Faisant face à une baisse substantielle de leurs revenus, les banques privées se lancent dans la distribution d actifs alternatifs, activité plutôt lucrative et produisant des revenus récurrents. Attirés par les perspectives de rendements absolus et de faibles corrélations avec les instruments traditionnels, les clients privés affluent en masse. Les barrières à Economiste de formation et conseiller financier, Frédéric Ruiz a passé le plus clair de sa carrière dans le Private Banking, dont plus d une décennie en tant que Membre de la Direction de Credit Suisse. Au service d une clientèle UHNWI pendant de nombreuses années, il a développé une connaissance solide dans le domaine de la gestion alternative et de ses classes d actifs. Analyste Financier AZEK, il est également chargé de cours à l ISFB et à la HEG et a écrit de nombreux articles pour la presse. Fredericruiz66@gmail.com l entrée tombent, les fonds de fonds se multiplient et l industrie débute un véritable âge d or marqué par une croissance exponentielle. En parallèle, les meilleurs prop traders 4 des banques d investissement découvrent qu on peut gagner encore plus d argent en créant son propre hedge fund, et ce sans avoir besoin de porter de cravate: il n en faut pas plus pour que le nombre de fonds explose. Si les hedge funds ont largement bénéficié en termes financiers de l afflux des investisseurs privés, ils ont aussi dû accepter une certaine baisse de leur liberté d investissement, demande de liquidité et de transparence accrue oblige. De plus, et paradoxalement pour des instruments à vocation de produits à performance absolue, l utilisation d indices et de benchmarks en tout genre se généralise. La corrélation, principalement avec les actions, atteint alors des niveaux élevés ( ) et le fameusement décrié phénomène de troupeau («the herd mentality») prend de l ampleur. Simultanément, il y a beaucoup d acteurs pour un nombre d opportunités de marché qui est au mieux constant, mais plus vraisemblablement en sensible diminution. Sans surprise, les performances se normalisent; on évalue que le sacro-saint «alpha», soit la surperformance attribuable au talent du manager plutôt qu à la 18

19 GESTION DES RISQUES portée des marchés, atteint au 21e siècle une fourchette de 2 à 4%, contre 8 à 14% pour la décennie précédente. Dans ces conditions de performances moyennes et de hautes corrélation, les hedge funds n ont pas hésité à doper leurs performances en augmentant fortement leur taux de levier, avec les conséquences que l on connaît. Exode des clients privés Après la crise de 2008, les clients privés se sont détournés en masse de cette industrie et les afflux d argent frais ont depuis 2009 une provenance quasi exclusivement institutionnelle. Sous l effet Madoff, le nombre des fonds de fonds a fondu comme neige au soleil. Même si cette affaire possède un caractère unique et extraordinaire, certains fondements psychologiques ont été ébranlés. «Pourquoi payer des frais à des gérants qui ne semblent pas être aptes à faire un suivi et un contrôle sérieux?» La question peut être pertinente même si elle ne fait pas crédit à des foules de managers de fonds de fonds parfaitement compétents. Pourtant, l industrie des hedge funds a entrepris des changements qui devraient être de nature à mettre plus à l aise les investisseurs privés. Les règlementations en cours, à commencer par la très controversée, directive européenne AIFM, se profilent tous vers une demande de transparence et de régulation accrue (voir Point de Mire N o 39). Les fonds de type UCITS III, proposant un univers d investissement moins risqué (pas d investissements en actifs illiquides ou en matières premières), une restriction sur certaines ventes à découvert et une liquidité quotidienne, devraient répondre à une partie des préoccupations. Peu enclins à revivre le traumatisme de la panique de l hiver 2008, les fonds ont profondément restructuré leurs bilans, opérant avec un levier largement réduit (2 à 2.5) et une réserve de cash plus importante (15-20%), offrant ainsi un profil de risque plus raisonnable. La gestion des risques est une priorité pour vous? Malgré ces éléments positifs, il est vraisemblable que les hedge funds ne devront pas trop parier sur un retour en masse des clients privés et devront se concentrer sur leur clientèle institutionnelle. Cette stratégie devrait poser un important défi à l industrie et pourrait mener à une nouvelle purge, après celle de 2008 qui eut pour conséquence principale la disparition des fonds «boutiques» au profit des méga fonds plus solides (à fin juillet 2010, 1% des hedge funds contrôlait 75% de la masse sous gestion). Back to the future Comment alors contenter une clientèle institutionnelle, généralement demandeuse d un profil risque-rendement plus agressif dans un environnement clairement moins porteur? HDF, Votre référence en Multigestion Alternative Spécialiste en multi-gestion alternative depuis 24 ans pour les investisseurs institutionnels, nous disposons d une connaissance particulièrement approfondie de l industrie des hedge funds. La bonne gouvernance de notre société, l exigence de nos processus et la performance de nos outils nous ont permis de toujours honorer nos termes contractuels de liquidité et d éviter toutes les fraudes. Faites confiance au spécialiste Pour de plus amples informations veuillez contacter le bureau de Genève aux coordonnées suivantes : hdf.international@hdf-international.ch A une règlementation accrue s ajoute maintenant les anciens réflexes politiques consistant à vilipender les hedge funds pour toutes les crises (confondant ainsi racines et symptômes), forçant dorénavant les fonds à réfléchir à la portée «politico-éthique» de leurs décisions d investissement (la vitesse à laquelle ils ont battu en retraite sur les short grecs quand la CE a haussé le ton en dit long) 5. Après avoir rempli avec succès sa mission en 2008, l arme que constitue l interdiction temporaire de certaines ventes à découvert a si bien séduit les gouvernements qu ils ne s interdisent pas d en faire de futurs usages plus ou moins sporadiques selon l humeur. Ajouter à cela certains facteurs qui réduisent le potentiel de performance (tels que la baisse du levier, l augmentation de la part cash au sein des fonds ou les demandes de transparence accrue) et vous aurez un tableau sommaire de la tâche ardue qui attend cette classe d actifs. 19

20 GESTION DES RISQUES Face à des investisseurs intéressés par l obtention d une performance absolue et non corrélée, la stratégie consistant à ne pas trop dévier des tendances du marché et à tenter de multiplier la performance par les effets de levier semble avoir fait long feu. Pour prospérer, les fonds vont devoir retourner à leurs racines et faire ce qu ils sont censés faire le mieux, ou en tout cas mieux que tout le monde: la recherche de niches, d anomalies de marché ou de «high conviction trades», bref la recherche de ce fameux alpha pour lequel leurs investisseurs sont prêts à payer les frais les plus élevés de l univers financier. Après la crise du crédit qui aura séparé les fonds solides des autres, la situation présente aura pour conséquence la séparation des bons et des médiocres managers, une logique darwinienne qui devrait avoir des retombées globalement positives pour l industrie financière comme pour les investisseurs. La gestion passive à la rescousse Malgré l ampleur du défi qui les attend, les hedge funds conservent des atouts: avec le temps, l incident Madoff sera considéré, en dépit de son ampleur, comme un événement extrême mais plutôt anecdotique; la règle Volker intégrée dans le paquet de lois sur la réforme de la finance américaine aura pour conséquence de ré - duire l activité de «prop trading» des banques et de donner un ballon d air à un marché encore bien peuplé; fait important, les investisseurs semblent avoir compris le fait que les hedge funds avaient besoin de temps pour mettre en place et dénouer certaines transactions et acceptent dorénavant un horizon temporel plus long. L histoire de la finance démontre que son aptitude à survivre est liée en grande mesure à son extraordinaire capacité d innovation et il serait naïf de tenir des discours malthusiens sur l avenir des investissements alternatifs. De nouvelles frontières continueront d êtres atteintes, de nouvelles techniques et marchés verront sans doute le jour. Qui alors de plus apte que les managers de hedge funds, armés de leur talent et leur expérience, pour mettre à profit ces nouvelles opportunités? Finalement, la plus grande chance des hedge funds est liée à un élément sur lequel ils n ont que peu d emprise: l appétit toujours croissant des investisseurs pour des produits de gestion passive, notamment à travers les ETF s (voir à ce propos PdM no28, été 2006). Dans un tel contexte de marché, les hedge funds trouveraient largement leur place dans l univers financier, sous l étiquette d une véritable gestion active; à condition bien sûr qu ils acceptent de revenir à leurs sources et se réinventent en producteurs de performance absolue, plutôt qu en producteurs de performance majoritairement de marché turbo «boostée» par l effet de levier. Ce retour à la base devrait être la clef pour la longévité des hedge funds, dont les clients seraient toujours prêts à payer pour la génération d une performance pure, tout en sachant que l âge d or des rendements de 15-20% semble par contre très probablement révolue. Les hedge funds en tant qu amortisseurs de choc? Toujours d actualité Même dans une période aussi extrême que celle de la crise financière, les hedge funds restent un gardien de valeur confirmé. Valeur au 31 juillet 2010 de 1000 USD investis le 1 er janvier 2008 dans différents actifs financiers. Actions Suisse 730 Actions USA 750 Actions Europe 630 Actions Emerging 800 Obligations Monde 1130 Matières premières 680 Or 1375 Terres arables 1040 Immobilier Monde 710 Private Equity 940 Hedge Funds 980 Managed Futures 1100 Grandes catastrophes Tout le monde connaît l affaire Madoff et son système de fraude qui généra entre 12 et 20 milliards de pertes (les liquidateurs étant toujours en train de compter), mais la période accoucha d autres effondrements importants dont voici les principaux. Amaranth: sous l influence de son trader vedette, ce fonds multi stratégie place d énormes paris sur l évolution de la météo à travers des contrats futures sur le gaz naturel, accumulant à un certain point près de 70% de l exposition mondiale sur ce marché. Des hivers plus doux que prévus auront raison de cette stratégie et le fonds perdra près de USD 7 milliards. Peloton: consacré fonds de l année en janvier 2008 pour avoir correctement parié à la baisse sur les subprimes, ce fonds fera faillite à peine trois mois plus tard pour avoir tout misé sur un rebond du marché subprime, avec une exposition nette longue de près de USD 13 milliards et suite aux banques qui ont coupé du jour au lendemain le financement du fonds. Notes 1 Suite à la décision anglaise de relever les taux marginaux les plus élevés de l impôt sur le revenu et de réduire certains avantages liés au statut de «non domiciled resident», la communauté des hedge funds avait, en 2008, évoqué la possibilité d un départ en masse vers la Suisse. A ce jour, on estime qu une centaine de fonds sur une population de 1300 fonds londoniens ont ouvert des bureaux en Suisse. 2 Modèle selon lequel le manager reçoit 2% de management fee annuel couplé à 20% des profits du fonds. 3 Alfred Jones, sociologue, diplomate et journaliste a mis sur pied le premier fonds actions incorporant effet de levier, vente short (pour couvrir une partie du risque d où le terme «hedge») et une structure de frais basée sur 20% de performance fee (influencé par les capitaines de bateaux phéniciens dont la rémunération était de 20% des profits générés par les voyages d exploration commerciale). Son fonds, lancé en 1949, n attirera pourtant l attention de la communauté financière au sens large qu en Les «prop traders» sont assignés à la gestion du capital des banques qui les emploient. Les nouvelles lois inclues dans le «Wall Street Reform Bill» réduiront dorénavant largement la latitude et l amplitude des banques en matière d investissement de leur capital sur les marchés financiers 5 Estimant que le prix des obligations grecques ne reflétait pas entièrement le risque lié à la situation des finances publiques, certains hedge funds commencèrent à parier sur une baisse de ce marché. Devant la virulence des propos de la classe politique, certains n hésitant pas - sans vergogne - à accuser les hedge funds d être la cause de la crise, ces derniers battirent en retraite et se retirèrent du marché obligataire grec. Carlysle Capital Corp.: ce fonds, géré par le prestigieux Carlyle Group, suivit une stratégie d arbitrage très ciblée (emprunt à court terme à taux très bas et achats d obligations longues Freddie Mac et Fannie Mae notés AAA). L énorme effet de levier employé, couplé aux déboires de ces 2 agences quasi gouvernementales, eurent raison de ce fonds qui perdit la totalité de ses avoirs. Bayou Management: le système de Bayou Capital comportait l attirail complet du parfait fraudeur: auditeur fantôme, faux dans les titres, systèmes de vases communicants au niveau des liquidités etc. Frauduleux dès le lancement du fond en 1996, ce n est que 12 ans plus tard et par hasard que la supercherie des managers fut découverte par les autorités. Marin Capital: 2200 millions de US Dollars envolés à travers un pari de type «capital structure arbitrage» extrêmement concentré. Un pari à la hausse sur les obligations Ford et GM et à la baisse sur leurs actions respectives. La baisse de notation des obligations au niveau de «junk» couplée à l envolée des actions sous la rumeur de rachat les prendront doublement à contrepied. 20