Le guide du benchmarking

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Yvonne Mongeau
il y a 7 ans
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1 Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC Claude CORNEC - Jean-Claude COUSIN Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET Le guide du benchmarking Préface Alexandre Jardin, 2003 ISBN :

2 Les pièges du benchmarking Chapitre 6 Question 4 Comment démarrer correctement un benchmarking? A : Analyser son environnement concurrentiel 5 P B : Visiter un maximum de concurrents C : Etudier ses partenaires potentiels, évaluer leurs 3 P pratiques et les comparer aux siennes D : Rechercher des bonnes pratiques hors de son secteur d activité Commentaires : La parfaite connaissance de son environnement concurrentiel est un préalable essentiel à toute démarche de benchmarking. Ce que l entreprise recherche, c est d être meilleure que ses concurrents. Une analyse concurrentielle permet d identifier le ou les processus que l entreprise doit améliorer en priorité. Il sera souvent utile de rechercher de bonnes pratiques auprès de partenaires d autres secteurs d activité. A noter que le benchmarking concurrentiel est parfois plus difficile à réaliser en Europe qu aux États-Unis, pour des raisons culturelles.

3 Les pièges du benchmarking 51 POUR BIEN DÉMARRER UN BENCHMARKING, il faut tout d abord identifier des partenaires potentiels qui semblent mettre en œuvre des pratiques performantes dans le domaine à améliorer. Une bonne connaissance de son environnement concurrentiel, incluant les points faibles et les points forts des différents acteurs du métier, facilitera grandement cette première identification. Dès que des pratiques supposées bonnes auront été identifiées, il faudra s assurer qu elles conduisent effectivement à des résultats d un bon niveau par rapport à la concurrence sur le domaine précis. Enfin, il faudra vérifier que le partenaire potentiel obtient bien des performances notablement supérieures aux siennes sur un périmètre réellement comparable. Les indicateurs doivent être bien choisis et bien définis pour refléter le niveau réel de performance. On s assurera qu il n existe pas de contrainte extérieure interdisant l application de ces bonnes pratiques à sa propre entreprise. Ceci peut paraître facile mais nécessite de la rigueur et le respect d un certain nombre de règles simples. Toute interprétation hâtive risque de conduire à des déboires et à un échec. L histoire qui est arrivée à la société ED illustre bien ce risque. Les déboires de ED ED est un équipementier qui fournit des planches de bord à différents constructeurs européens. La société a été très critiquée par le plus important de ses clients qui a constaté, à la suite d une mission d étude, que ses prix d achat en Europe étaient sensiblement plus élevés que ceux pratiqués sur le marché aux USA. Le client de ED lui a demandé de faire rapidement des propositions pour atteindre les prix du marché américain.

4 52 Le guide du benchmarking Ceci étant un enjeu essentiel pour la pérennité de l entreprise face à sa concurrence internationale, la décision a été prise de lancer immédiatement une analyse. Tout d abord il a été vérifié, en faisant appel à un consultant, que l écart de prix signalé entre les deux marchés était réel. Les services techniques de ED ont ensuite analysé plusieurs produits américains et constaté que ceux-ci étaient parfois sensiblement différents des produits européens, mais que les prix des pièces de base étaient analogues et que l écart de coût n était pas lié à ces différences. Cette piste a donc été abandonnée et ED a décidé de se concentrer sur son procédé d assemblage des planches. Une planche de bord est un ensemble complexe constitué d un grand nombre de composants de domaines très variés comme la plasturgie, le thermique, l électronique, et l instrumentation, qui sont assemblés et testés dans des usines situées à proximité des sites des constructeurs. Cette opération d assemblage demande de 60 à 180 minutes selon les modèles et constitue, avec la logistique d approvisionnement et de livraison, l essentiel du savoir-faire de fabrication de ED. Compte tenu de la complexité du procédé, il semble devoir présenter des opportunités d économies significatives. Le directeur général a décidé d utiliser une démarche de benchmarking pour optimiser ce procédé. Des contacts ont été pris avec des concurrents américains qui ont accepté de participer à l expérience et une équipe ED a été constituée avec essentiellement des responsables de la production. Cette équipe a visité cinq usines de concurrents aux USA. Elle a déposé rapidement ses conclusions : les équipementiers du métier utilisent différentes techniques de collecte des pièces (des convoyeurs aux chariots filoguidés) et d assemblage (travail en ligne ou en lots) mais ces différences ne génèrent pas d écart significatif de coût. En revanche, elle a mis en évidence ce qui lui semblait être le point clé des écarts : l importance de la main-d œuvre indirecte dans les usines européennes. Elle a constaté que le pourcentage de maind œuvre indirecte était de 15 % dans les usines visitées alors qu il varie de 25 à 30 % en Europe. Cet écart expliquerait à lui seul la différence de prix constatée entre les deux marchés. L équipe a donc été chargée d étudier les «bonnes pratiques» et de les mettre en œuvre. Les résultats se sont avérés décevants : l application de quelques idées intéressantes n a permis que des gains minimes.

5 Les pièges du benchmarking 53 Les détracteurs de l opération de benchmarking se sont empressés de conclure que cela était prévisible et qu il fallait bien admettre un échec de la méthode! Cependant le problème subsistait et la situation devenait critique pour ED d autant plus que le client, informé de l état d avancement de l étude, avait repris le thème à son compte et réclamait des économies sur ce poste. Un nouveau groupe de travail incluant des responsables des méthodes, du contrôle de gestion et des ressources humaines a donc été chargé de reprendre l étude. Après une enquête approfondie et, en particulier un examen des définitions de postes, ce groupe est arrivé à la conclusion que la notion de main-d œuvre indirecte n existait pas aux USA, comme en Europe : les ratios indiqués par les concurrents concernaient en fait uniquement les managers et les white collars, le reste du personnel de structure étant assimilé à de la main-d œuvre directe. En effectuant une analyse précise des tâches le groupe a pu déterminer que les opérations étaient analogues sur les deux continents. Le premier groupe de travail était donc arrivé à une conclusion erronée et n avait pas travaillé sur la bonne piste! A partir de ces éléments une étude très détaillée a été entreprise et a mis en évidence un grand nombre de paramètres qui, ajoutés les uns aux autres, expliquent les écarts : les produits européens sont légèrement différents ; il y a plus de variantes en Europe ; les délais de livraison sont plus courts ; les exigences de qualité d aspect sont supérieures ; la réactivité des fournisseurs est sensiblement différente ; les lois sociales n autorisent pas la même flexibilité au niveau du personnel. Une discussion engagée avec le client a permis de faire évoluer certains de ces paramètres et de résorber une partie de l écart de prix. Pour le reste, le client a apprécié le professionnalisme de ED et admis que ses exigences, liées en partie à la spécificité du marché européen, étaient différentes. Il a également pris conscience des conditions d environnement différentes sur les deux continents, en particulier au niveau des lois sociales, et validé les prix de ED Les «mésaventures de ED» est le récit d une situation réelle. Seuls le nom de la société et son domaine d activité ont été modifiés.

6 54 Le guide du benchmarking Le benchmarking concurrentiel lancé était très prometteur mais n a pas fourni les résultats escomptés, compte tenu d une analyse trop superficielle du premier groupe de travail (définitions de poste non pertinentes). Ce groupe a entraîné l étude sur une fausse piste en se focalisant sur un paramètre non déterminant. De plus certaines des pratiques du concurrent n ont pas pu être transposées du fait de conditions locales différentes. Cependant la démarche n'a pas été inutile puisqu elle a permis de bien comprendre les mécanismes des écarts, de réaliser quelques économies et de restaurer la confiance du client.