La constitution de l équipe commerciale

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1 La constitution de l équipe commerciale I. Introduction La performance de l unité commerciale réside en grande partie dans la motivation et l implication de son équipe. Pour constituer une telle équipe, le manager doit évaluer la répartition des tâches, ainsi que les besoins quantitatifs et qualitatifs. Pour constituer une équipe efficace, le manager devra prendre le temps de bien étudier sa façon de recruter et donc avoir une bonne connaissance des métiers de ses collaborateurs. De plus, des outils tels que les tableaux de bord (seront étudiés dans la partie diagnostic de ce chapitre) et en particulier les indicateurs sociaux l aident aux décisions en matière de recrutement. II. LA COMPOSITION DE L EQUIPE COMMERCIALE Il existe de nombreuses dénominations caractérisant les métiers dans l unité commerciale, elles dépendent principalement du lieu de recherche. L entreprise décidera alors de la dénomination des métiers en fonction de l image et des travaux qui sont confiés. Les équipes commerciales se distinguent par une grande diversité des métiers, des statuts et des missions confiées. Les métiers commerciaux sont essentiellement orientés vers la valorisation de la relation client. Ils contribuent directement ou indirectement à la vente mais aussi à la satisfaction du client. Ces différents métiers apparaissent en fonction de la taille de

2 l entreprise, son emplacement dans une artère commerciale ou non, le trafic de la rue ou du centre commercial. La classification des dénominations peut être effectuée de la façon suivante : Domaine du management : Nous pouvons retrouver le chef de rayon en grande distribution, le manager de rayon en grande surface spécialisée ou en magasin de proximité, le responsable de rayon en super ou hypermarché, le directeur de magasin d une succursale, le responsable d agence bancaire par exemple, le chef d agence comme les assurances. Ces métiers permettent de développer la cohésion dans l équipe et de développer l activité en prenant en compte l humain. Domaine de La vente : Nous pouvons retrouver dans ce domaine l employé commercial ou l employé libre-service que l on identifie dans la grande distribution, l hôte(sse) de caisse, le vendeur en magasin. Ces métiers sont centrés sur la vente de produits, le suivi et la présentation marchande des produits et le relationnel client. D autre classification sont possibles possible : - Le front office : Personnel directement en contact avec la clientèle (chargé d accueil, chargé de clientèle dans une agence bancaire ) - Le back office : Personnel d appui comme le responsable marketing Comme nous l avons stipulé plus haut, cette classification va dépendre essentiellement de type de point de vente, de sa stratégie de vente.

3 III. LES TYPES DE VENTE 1. La vente «sur flux de clientèle» (ou vente debout, ou vente anonyme) Elle consiste à attendre le client qui se rend dans une unité commerciale ou qui fait appelle à elle. Le vendeur ne connaît pas nécessairement le client lors du contact. Les vendeurs sont rattachés à un point de vente ou une agence commerciale. Ils sont sédentaires. 2. La vente «relationnelle» (ou vente assise) Elle implique pour le commercial la gestion d un portefeuille de client. Elle a lieu généralement sur rendez-vous dans l unité commerciale ou bien chez le client. Nous pouvons retrouver dans ce secteur les banques, les agences proposant des prestations de services. IV. L EVOLUTION DE L EQUIPE COMMERCIALE Au-delà de l organisation de l équipe, l unité commerciale doit faire preuve de flexibilité pour adapter l emploi aux fluctuations de la demande. Pour cela l unité commerciale dispose de quatre leviers d actions principaux : - Variation des horaires comme le recours à temps partiel, à l ajustement de la durée de travail (c est le cas pour les caissières par exemple, dont la charge de travail est fluctuante en fonction de l affluence). Certaines entreprises ont opté pour la modularisation du temps de travail qui permet de réguler l emploi du temps en fonction des besoins de l unité commerciale. L entreprise pourra par exemple proposer des semaines de travail à 25 heures en période de faible activité ou 44 heures par semaine en grosse activité ;

4 - Variation des salaires. En fonction des accords internes ou des conventions collectives, l unité commerciale choisit de payer les heures supplémentaires ou d octroyer aux collaborateurs des jours de récupération. Elle peut aussi proposer une partie fixe et une partie variable ; - Variation des effectifs. L unité commerciale a recours à du personnel supplémentaire pour faire face à un accroissement d activité en fin d année, pour remplacer le personnel en congé. Ce levier d action demande de faire attention à la stratégie qui sera mise en place en amont pour constituer l équipe ; - Externalisation des activités. L unité commerciale peut utiliser des services de sociétés extérieures pour simplifier la gestion du personnel (services d entretien, de gardiennage, de sécurité, d accueil, etc.). Elle permet à l entreprise de se centrer sur son métier de base. La constitution de l équipe coûte cher à l entreprise. Pour éviter de se tromper sur les candidats et pour limiter le turn-over, il faut faire un recrutement rigoureux qui passe inévitablement par un diagnostic quantitatif et/ou qualitatif. La détermination de la taille optimum de l équipe commerciale répond au souci d affecter cette ressource rare que représente l équipe de vente de la façon la plus efficace possible sur la clientèle. Le diagnostic va permettre d identifier concrètement ce qui est important pour l entreprise en analysant des ratios ou bien analysant les spécificités d un poste en particulier.

5 V. Le diagnostic quantitatif L analyse des tableaux de bord de l entreprise, des résultats par rapport aux prévisions, donne des indications sur les besoins en personnel de l entreprise. L unité commerciale peut avoir des besoins en personnel pour remplacer certains collaborateurs, répondre à de nouvelles exigences en matière de compétences ou répondre à des besoins ponctuels (saisonnalité). Les indicateurs peuvent être nombreux, il faut donc les choisir minutieusement en fonction du besoin de l unité commerciale. Voici quelques indicateurs : 1. L analyse des ventes L analyse des ventes fournit des informations facilement exploitables et qui permettent d apporter des améliorations. Cette analyse peut s effectuer sur un cahier de chiffres qui comprend des données chiffrées comme le chiffre d affaires, le nombre de clients encaissés, le nombre d articles vendus, et des ratios comme le panier moyen, l indice de vente, les taux d évolution. Voici des exemples de données à analyser dans le diagnostic : Le Chiffre d affaires mensuel afin de mettre en place un système de rémunération adapté CA par secteur afin de vérifier le poids des ventes (Secteur produits frais, épicerie, liquide, Droguerie parfumerie hygiène), La saisonnalité des ventes qui permet d identifier les variations d horaires ou d effectifs, C est en étudiant la répartition des ventes de l UC dans le temps et en particulier les CA mensuels que le responsable décide de faire appel à du personnel supplémentaire. 2. Le tableau de bord

6 Le manager peut utiliser un tableau de bord car il récapitule toutes les données nécessaires à la gestion de son équipe. Un tel tableau permet d effectuer des analyses (Ex : Utilisation d heures supplémentaires, recours à des stagiaires, intérimaires, départ en retraite à envisager, promotions de carrières.) 3. La pyramide des âges C est un outil essentiel pour le responsable de l unité commerciale car la pyramide des âges l aide à prévoir les départs à la retraite et à anticiper les recrutements. Ainsi les nouveaux collaborateurs auront le temps d être formés, intégrés et l activité de l unité commerciale ne sera pas perturbée. 4. La rotation du personnel La rotation du personnel que l on appelle aussi le turn-over est relativement importante dans les unités commerciales. Plusieurs raisons sont dues à ce phénomène : - Les départs volontaires de certains salariés (changements de société, retraites ) ; - Les départs provoqués (licenciements) ; - Les promotions et mutations au sein de l entreprise. VI. Le diagnostic qualitatif Le responsable commercial réfléchit au contenu des postes à pourvoir comme la définition de fonction et détermine les qualités nécessaires au candidat destiné à l occuper avec un profil de poste. De compétences nouvelles peuvent aussi apparaître. La nécessité d être plus près des clients, de vendre des produits de plus en plus sophistiqués et l exigence accrue des interlocuteurs provoque une élévation des compétences nécessaires au personnel commercial :

7 - Le contexte commercial est de plus en plus concurrentiel, les clients sont très sollicités et doivent être fidélisés ; - Le marché se conçoit désormais au niveau européen, ce qui conduit les entreprises à recruter du personnel maîtrisant des langues étrangères ; - L informatique tient une place de plus en plus importante dans l activité commerciale ; - Le vendeur doit proposer à ses clients des solutions adaptées à leurs besoins, y compris des services complémentaires à la vente (financement, service après-vente, aide à la vente ) ; - De nouveaux métiers commerciaux se développent (télévendeurs, marchandiseurs La définition de fonction : Au cours de cette étape, le responsable étudie les missions confiées : Description de l action : - Objectif général de la mission - Description des tâches - Objectifs spécifiques Relations hiérarchiques : - Enumération des responsabilités - Situation dans l organigramme Particularités du poste : - Secteur attribué - Type(s) de produits à vendre - Clientèle à accueillir - Horaires Conditions matérielles :

8 - Expérience professionnelle - Niveau de formation - Langue pratiquée Le profil de poste Le profil d un poste est la traduction en termes de connaissances (savoir) compétences (savoirs faire) et de comportements (savoir être), des caractéristiques du poste à pourvoir. Donc établir un profil de poste revient à définir les qualités qui seront nécessaires à la personne que l entreprise souhaite recruter pour ce poste. C est à partir de la définition de fonction et des listes de tâches que le manager construit un profil de poste. Pour cela il élabore une grille de compétences 1 ou une fiche descriptive du poste de travail 2 à pourvoir. Analyse du poste Profil du poste Qualités du futur candidat Profil du candidat Rédaction de l annonce de recrutement ou de l offre d emploi Sélection Intégration 1 Voir document en annexe 1. 2 Voir document en annexe 2.

9 Pour vous aider, vous pouvez vous poser les questions suivantes : - Quelle est la nature du travail demandée? - Quel est le cadre de son action? - Quelles sont ses missions? - Quelles seront les personnes avec qui il sera amené à travailler? - Quels seront les liens de subordination et les liens hiérarchiques? Ces questions permettent de structurer sa démarche de recrutement. ANNEXE 1 Grille de compétences Missions Accueillir, écouter, établir une relation de confiance avec le client Informations des clients Réalisation de ventes additionnelles Savoir (connaissances) Savoir faire (techniques) Savoir - être (comportement) Connaître les Savoir mettre en Ajouter, face au principes de la œuvre des client, un communication techniques d accueil comportement en interpersonnelle harmonie avec la culture de l entreprise et les attentes du client Caractéristiques et Découverte des Empathie avantages des besoins produits Argumentation Conviction Techniques de présentation Conseils Etc Etc Etc Le manageur complète cette grille pour l ensemble des missions correspondant au poste.

10 ANNEXE 2 Fiche descriptive du poste Titre du poste : Direction / service : Lieu de travail :.. Date de création du poste :.. Date de mise à jour de la fiche de poste :.. Identification du titulaire :.... Qualification et échelon (voir grille) :..... Ancienneté dans le poste : Responsabilités générales du poste (Missions de base et missions complémentaires) Degré d autonomie dans ses missions Représentation de l organisme (interne et externe) Connaissances requises : Moyens mis à disposition (seuls les moyens importants doivent être mentionnés) Date et signature du salarié Date et signature de l employeur

11 QCM 1. Que doit évaluer le manager pour constituer une équipe commerciale? a. La motivation et l implication de son équipe, b. La répartition des tâches, les besoins quantitatifs et qualitatifs, c. Le processus de recrutement, d. Les positions de vie. Réponse b 2. Quels sont les quatre leviers d actions pour faire évoluer son équipe commerciale? a. La variation des horaires, des diplômes, des compétences, des effectifs, b. La variation des activités, de la typologie des clients, de la concurrence, des effectifs, c. La variation des salaires et notamment des primes, des moyens financiers, des effectifs, des horaires, d. La variation des horaires, des salaires, des effectifs, l externalisation des activités. Réponse d 3. A quoi sert l analyse des tableaux de bord? a. A réaliser un diagnostic qualitatif pour répondre aux nouvelles exigences en matière de compétences, b. A réaliser un diagnostic quantitatif pour donner des indications sur les besoins en personnel, c. A structurer une démarche d analyse pour améliorer les résultats en matière de besoins en compétences,

12 Réponse b d. A analyser les recrutements possibles. 4. Qu est-ce que le front-office? a. C est l ensemble du personnel d appuis comme les managers, b. C est l ensemble des tâches qui sont liés à l activité des métiers commerciaux, c. C est l ensemble du personnel directement en contact avec la clientèle, d. C est une classification des points de vente qui va dépendre des points de vente. Réponse c 5. A quoi sert l externalisation des activités? a. Une activité sous-traitée qui peut être utilisée par l entreprise pour simplifier la gestion du personnel, b. Une activité qui permet aux salariés de travailler à l extérieur de l entreprise, c. La vente de produits qui se réalise à l extérieur : les forains, vente en camion d. Une activité ou le personnel vient remplacer les personnes absentes. Réponse a 6. Qu est-ce qu un profil de poste? a. C est un profil qui permet de déterminer les compétences attendus dans un poste, b. C est une fiche qui permet de définir les listes de tâches, c. C est une traduction en termes de connaissances, de compétences et de comportements des caractéristiques du poste à pourvoir, d. C est un profil qui identifie les connaissances à avoir pour obtenir un poste et les critères d évaluation de recrutement.

13 Réponse c 7. Quelles sont les données que l on peut analyser pour établir un diagnostic quantitatif? a. Le CA Mensuel, le CA par secteur, la saisonnalité des ventes, b. Le Panier moyen, la vente par heure travaillée, le taux de transformation, c. L article par ticket, la pyramide des âges, le CA hebdomadaire, d. La rotation du personnel, le CA mensuel. Réponse a 8. Que fait le responsable commercial lors d un diagnostic qualitatif? a. Il fait une veille commerciale, b. Il réalise un SWOT, c. Il réfléchit au contenu des postes à pourvoir, d. Il réfléchit aux promotions internes et externes. Réponse c 9. A quoi sert une grille de compétences? a. A évaluer les salariés lors de l embauche, b. A identifier les missions correspondant à un poste, c. A réaliser un répertoire Activités et compétences. d. A Vérifier les compétences présentes dans l entreprise. Réponse b

14 10. De quoi sont composées les équipes commerciales? a. D une grande diversité de métiers, de statuts, de missions b. D une structure stable ou il y a plusieurs dénominations c. De niveaux hiérarchiques divers et variés d. De subalternes seulement Réponse a