CESAG - BIBLIOTHEQUE Promotion 5

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1 THEME Centre Africain d Etudes Supérieures en Gestion Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance (ISCBF) Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière (MPCGF) Promotion 5 ( ) Mémoire de fin d étude THEME ANALYSE DE LA GESTION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT DANS UNE ENTREPRISE DE BTP : CAS DE LA CSE SENEGAL Présenté par : Dirigé par : Sidy Mouhamadou SOW M. Bertin CHABI Chef de département-master-iscbf-cesag Octobre 2012 Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page i

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3 DEDICACE Ce mémoire est dédié à : - mon défunt père Amadou Sidy SOW, que son âme repose en paix et qu Allah le mette dans le plus haut paradis ; - ma vaillante mère Oumou Salamata SOW, longue vie à elle ; - mon oncle Oumarel Dembel SOW et son épouse Tata Mame Penda SARR pour tout le soutien moral et matériel qu ils ne cessent de m apporter ; - toute ma famille et à tous mes amis. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page i

4 REMERCIEMENTS Ce travail n'est pas seulement le fruit de mes propres efforts, mais aussi les efforts de bien de personnes à qui j exprime mes vifs remerciements. Je remercie d abord le tout puissant Allah de m avoir donné la force et le courage d accomplir ce travail. Tous mes remerciements vont à l endroit de : - M. Massamba GUEYE, Directeur Administratif et Financier de la CSE pour sa disponibilité ; - Mme Mame Penda SARR, chef comptable de la CSE pour ses conseils ; - M. DIARRA, cadre administratif, financier et comptable pour son assistance ; - M. DIALLO, chef du service trésorier de la CSE ; - M. Bertin CHABI, Chef de département de l Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance du CESAG pour l encadrement du présent mémoire ; - M. Moussa YAZI, Directeur de l institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance pour son incroyable dévouement et sa disponibilité sans faille tout au long de notre formation ; - tout le personnel de la CSE, plus particulièrement les membres de la direction administrative et financière pour leur franche collaboration ; - tout le corps professoral du CESAG ; - tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce travail. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page ii

5 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS AC : Actif Circulant ACE : Actif Circulant d Exploitation ACHE : Actif Circulant Hors Exploitation AD : Avance de Démarrage BFR : Besoin en Fonds de Roulement BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d Exploitation BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement hors Exploitation BFRN : Besoin en Fonds de Roulement Normatif CA : Chiffre d Affaire CAHT : Chiffre d Affaire Hors Taxe CBCT : Concours Bancaire à Court Terme CESAG : Centre Africain d Etudes Supérieures en Gestion CGA : Conditions Générales d Achat CGV : Conditions Générales de Vente CIE : Crédit Interentreprises CMCC : Crédit de Mobilisation des Créances Commerciales CP : Coefficient de Pondération CSE : Compagnie Sahélienne d Entreprise CT : Crédit de Trésorerie DAF : Direction Administrative et Financière DAT : Direction Approvisionnement et Transit DIO : Days of Inventory Outstanding DPO : Days of Purchase Outstanding DSO : Days of Sales Outstanding EBE : Excédent Brut d Exploitation FR : Fonds de Roulement FRN : Fonds de Roulement Normatif MCE : Mobilisation de Créances nées sur l Export NINEA : Numéro d Identification National des Entreprise et Associations PC : Passif Circulant PCE : Passif Circulant d Exploitation Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page iii

6 PCHE : Passif Circulant Hors Exploitation PPTA : Pourcentage du Poste dans le Total Actif PPTP : Pourcentage du Poste dans le Total Passif RCCM : Registre du Commerce et du Crédit Mobilier RIB : Relevé d Identité Bancaire SCM : Supply Chain Management TE : Temps d Ecoulement TN : Trésorerie Net TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page iv

7 LISTE DES FIGURES Figure 1 : Représentation fonctionnelle du bilan de l entreprise Figure 2 : Besoins et ressources de financement à court terme Figure 3 : Besoins de financement engendrés par le cycle d exploitation Figure 5 : Optimisation du processus de crédit client Figure 6 : Optimisation du processus de suivi des stocks Figure 7 : Processus d optimisation du crédit fournisseur Figure 8 : Modèle d analyse Figure 9 : Structure de l actif de la CSE-Guinée Figure 10 : Structure du passif de la CSE-Guinée Figure 11 : Evolution des différentes composantes du BFR 2009 à Figure 12 : Evolution du BFR de la CSE-Guinée 2009 à Figure 13 : Délais moyens de règlement des dettes fournisseurs Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page v

8 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Analyse du BFR en fonction du niveau d activité Tableau 2 : Détermination du BFR par la méthode du FRN Tableau 3 : Evaluation des fournisseurs Tableau 4 : Description synthétique de la gestion des stocks à la CSE Tableau 5 : Structure Bilans condensés 2009 à 2011 en FCFA Tableau 6 : Analyse de l évolution du BFR 2009 à Tableau 7 : Ratios de liquidités de la CSE 2009 à Tableau 8 : Evolution des ratios d équilibres financiers 2009 à Tableau 9 : Délai de rotation des stocks Tableau 10 : Délai de rotation des créances clients Tableau 11 : Ratio du degré de liquidité des créances clients Tableau 12 : Délai de rotation des dettes fournisseurs Tableau 13 : Ratio du degré d exigibilité des dettes fournisseurs Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page vi

9 LISTE DES ANNEXES ANNEXE 1 : Organigramme de la DAF ANNEXE 2 : Etats financiers de la CSE-Guinée, 2009 à ANNEXE 3 : Procédure de gestion des marchés dans les BTP Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page vii

10 TABLE DES MATIERES DEDICACE... i REMERCIEMENTS... ii LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS... iii LISTE DES FIGURES... v LISTE DES TABLEAUX... vi LISTE DES ANNEXES... vii TABLE DES MATIERES... viii INTRODUCTION GENERALE... 1 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L ETUDE... 7 CHAPITRE 1 : NOTIONS ET RISQUES DU BFR Les notions fondamentales sur le BFR Origine du Besoin en Fonds de Roulement L approche statique du BFR L approche comptable du BFR L approche financière du BFR L approche dynamique du BFR L analyse du cycle d exploitation L analyse de la chaine logistique de l entreprise L analyse du BFR en fonction du niveau d activité Approche du BFR par les ratios Le BFR et les ratios clients Le BFR et les ratios fournisseurs Le BFR et les ratios de stock Les risques et les enjeux financiers du BFR Risques et Enjeux financiers clients Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page viii

11 Risques et Enjeux financiers fournisseurs Risques et Enjeux financiers stocks Risques et Enjeux financiers autres tiers CHAPITRE 2 : LE PILOTAGE DU BFR Gestion du BFR Optimisation des relations entretenues avec les partenaires Le dossier crédit Les fichiers clients et fournisseurs Le diagnostic clients/fournisseurs Prévention et couverture du risque La gestion du crédit client La décision d investissement en crédit Les objectifs et les moyens de la gestion du crédit client La gestion des stocks Les motifs de détention des stocks Le stock : une décision d investissement particulière Les techniques spécifiques de couverture du risque stock La gestion du crédit fournisseur Mode de financement du BFR Financement du BFR par des ressources stables Financement du BFR par des ressources à court terme Financement par concours bancaires à court terme Financements par mobilisation de créances commerciales Financement par les crédits de trésorerie Financement sous forme de crédits interentreprises L affacturage ou le factoring Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page ix

12 CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L ETUDE Le modèle d analyse Collecte et analyse de données Outils de collecte de données L entretien L observation Outils d analyse de données Analyse documentaire Analyse des états d engagement des fournisseurs et clients DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L ETUDE CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA CSE Historique de la CSE Missions et Fonctionnement Activités de la CSE Organisation et Gestion Présentation de la DAF CHAPITRE 5 : DESCRIPTION DE LA GESTION DU BFR La gestion des comptes fournisseurs La procédure d achat Le processus de décaissement Règlement au comptant Règlement à l échéance Fichiers Evaluation des fournisseurs La gestion des comptes clients Processus d encaissement des décomptes Mesures de contrôle et de contentieux La gestion des stocks Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page x

13 Réception de la commande Sorties des stocks Contrôle des stocks Valorisation et comptabilisation des stocks La gestion des comptes des autres tiers La gestion des dettes fiscales La gestion des dettes sociales CHAPITRE 6 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS Analyse de la gestion des différentes composantes du BFR Analyse de la gestion du compte fournisseur Analyse de la gestion des comptes clients Analyse de la gestion des stocks Analyse de la gestion des comptes autres tiers Analyse du BFR par les outils de gestion Analyse de la structure du bilan de la CSE Analyse de l évolution du BFR de la CSE Analyse du BFR par les ratios Analyse par les ratios de liquidité Analyse par le ratio d équilibre financier Analyse par les ratios de rotation Délai de rotation des stocks Délai de rotation des créances clients Délai de paiement des dettes fournisseurs Analyse du mode de financement du BFR prévu par la CSE CHAPITRE 7 : RECOMMANDATIONS POUR OPTIMISER LA GESTION DU BFR Optimisation à court terme du BFR Allongement du délai de règlement/fournisseurs Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page xi

14 Raccourcissement du délai d encaissement/clients Rationalisation de la gestion des stocks Diversification des modes de financement à court terme Optimisation à long terme du BFR Une diffusion efficace de la sensibilité du cash Une optimisation des processus internes La mise en place d'outils de pilotage efficients CONCLUSION GENERALE ANNEXES BIBLIOGRAPHIE Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page xii

15 INTRODUCTION GENERALE Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 1

16 L entreprise en tant qu unité fondamentale de l'économie de marché, est un organisme vivant implanté dans un environnement en perpétuelle évolution. Il lui est donc nécessaire d acquérir les moyens d une adaptation constante. Dans les pays en voie de développement comme dans les pays émergents, les entreprises évoluant dans le secteur des bâtiments et travaux publics (BTP) contribuent pour une grande partie à la croissance de l économie. Ainsi, vu que ces pays sont en chantier, de nombreuses entreprises de ce secteur naissent, dopées par les besoins en construction d infrastructures de développement national et d intégration économique sous-régionale. Ce secteur est une composante clé de l économie sénégalaise, du fait du rôle essentiel qu il joue pour la croissance et les créations d emploi générées dans le pays. D ailleurs d après la BAD et l OCDE (2004 : 343) 1, le secteur du BTP au Sénégal enregistre une croissance supérieure à 10% annuellement depuis 4ans et contribue activement à la croissance du PIB. Ce secteur représente 6% du PIB en En effet, ce secteur est porté à la fois par les investissements publics, la demande de construction de logements et le développement des infrastructures, en partie financé par les bailleurs de fonds internationaux. Les investissements dans le secteur se sont élevés à plus de 540 milliards de FCFA en 2003 dont 63% émanant du secteur privé. Cependant, malgré la part importante de ces entreprises dans la création de richesse, il demeure néanmoins nécessaire que ces dernières obtiennent assez de ressources financières pour faire face à leurs échéances, et utiliser au mieux les moyens dont elles disposent pour assurer leur pérennité. Ainsi, pour exercer leur activité, les entreprises évoluant dans le secteur de BTP doivent d abord engager des dépenses et ce n est qu ultérieurement, à l issue de la production et de la commercialisation de biens et services, que des recettes seront encaissées après la réalisation des ventes ou prestations. Il y a donc un décalage dans le temps entre les paiements à effectuer pour assurer les besoins de l entreprise en activité et les encaissements du chiffre d affaires réalisé suivant l exploitation. Ce décalage crée des besoins de financement qui, dans un avenir proche ou à court terme, peut entrainer des défauts de liquidité voire même des crises de trésorerie. Alors que dans 1 Selon le document «Perspectives économiques en Afrique». 2 Selon l estimation des auteurs sur la base des données de la Direction de la Prévention et de la Statistique. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 2

17 l environnement des affaires de nos pays, les crédits ou concours bancaires deviennent de plus en plus rares et difficile à obtenir et les défauts de paiements des entreprises de plus en plus fréquents ne pouvant compter que sur leurs fonds propres souvent très limités pour survivre. Cette situation, marquée par une hausse de la pression des actionnaires et des banques sur la capacité des entreprises à générer des profits, pousse les entreprises à s intéresser davantage à la gestion de la liquidité. Ainsi, on observe que plusieurs entreprises lancent des initiatives d amélioration du besoin en fonds de roulement (BFR) pour essayer d augmenter leurs liquidités sans dégrader leur structure de coûts. Malgré cela, une étude menée en 2007 par le cabinet d audit et de conseil Ernst&Young, montre que si 51 % des entreprises interrogées considèrent leur performance du BFR en progression, 40 % restent insatisfaites du niveau atteint. De plus, le coût du démarrage de l activité d une entreprise est trop souvent limité aux investissements initiaux, qu ils soient corporels ou incorporels. Le cycle d exploitation d une entreprise se caractérise par un décalage entre les flux réels (de marchandise) et les flux financiers (encaissement et décaissements) et implique aussi une immobilisation de ressources financières (les stocks). Ce besoin de financement d exploitation (appelé besoin en fonds de roulement ou BFR) généré par l activité courante est souvent ignoré, alors qu il constitue un élément essentiel et permanent de la gestion de l entreprise. De nombreuses entreprises pourtant bien positionnées sur des marchés rentables, ont rencontré de graves difficultés, remettant en cause leur existence même, faute d avoir intégré ce besoin financier initial dans les prévisions financières. Ainsi, la performance opérationnelle est aujourd hui placée au cœur des préoccupations de l entreprise. La réduction des délais de transformation de liquidités potentielles (les créances clients et les stocks) en liquidités réelles, est donc devenu un objectif fondamental pour maximiser les performances et la rentabilité des entreprises. De ce fait, l absence d un vrai pilotage du BFR au sein des entreprises devient alarmante. Ainsi, pour garantir leur pérennité, les entreprises doivent se doter non seulement des outils de gestion efficaces mais également disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir leurs engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales, fiscales, ). Ces ressources peuvent provenir du résultat des exercices antérieurs, de l autofinancement par exemple. C est dans ce contexte que l analyse de la gestion du BFR vient en appoint aux entreprises en général et plus particulièrement celles du secteur des BTP compte tenu de leur complexité à Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 3

18 faire face aux réalités du marché (état des échéances des dettes souvent plus court que celui des créances du fait des retards observés dans le règlement des décomptes de travaux). De ce qui précède, nous avons entrepris notre étude d analyse de la gestion du BFR dans une entreprise de BTP : cas de la Compagnie Sahélienne d Entreprise (CSE), en vue de porter un jugement sur sa capacité à faire face aux échéances et d assurer sa santé financière. La CSE, société anonyme de droit Sénégalais créée en 1970, est une entreprise évoluant dans le secteur du BTP qui a pour vocation la construction de routes, de bâtiments, la réalisation de travaux d assainissement, de voirie, et de génie civil. Elle dispose d agences parfaitement autonomes dans les autres pays compte tenu de l importance des projets en exécution. C est le cas au Niger, au Burkina, en Gambie, en Sierra-Leone, en Guinée et au Mali. En dépit de ses résultats encourageants, de son implication importante dans la contribution à la croissance économique de ce pays, il ressort que la CSE demeure néanmoins entravée par un certain nombre de faiblesses au niveau de sa gestion dont la plus récurrente est celle de l accroissement de son besoin en fond de roulement. Tout ceci s explique en grande partie par : - des encaissements tardifs des décomptes de travaux dans le cadre de l exécution de leur marché contractuel ; - un délai de paiement-fournisseurs court par rapport aux encaissements-clients ; - une immobilisation excessive des stocks. Au regard de ces causes, la CSE peut être exposée à des tensions de trésorerie qui sont très difficiles à gérer menaçant même la survie de l entreprise. La pression des fournisseurs, des banquiers, des clients, la gestion de l encadrement, du personnel et du comité d entreprise, ne laissent au management ni le temps ni le recul nécessaire. De ce fait, pour la pérennisation du secteur et plus précisément de celle de la CSE, l optimisation du BFR est un des leviers de la survie en période de crise. Elle permet de couvrir une vaste panoplie d actions visant à : - veiller au maintien des délais de paiement des fournisseurs et saisir les opportunités d allongement ; - obtenir des modes de financement à court terme appropriés pour l optimisation du BFR. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 4

19 - mettre en place une procédure devant permettre à l accélération des encaissements clients par le biais du raccourcissement du nombre de jours de crédit consenti à chaque client et de l écart entre les délais d encaissement réel et les jours théoriques ; - surveiller la variation du besoin en fonds de roulement tous les mois et de suivre la gestion des stocks et des comptes clients ; En somme, pour une meilleure optimisation du BFR, nous allons procéder à une gestion plus rigoureuse du niveau du stock, du poste client et des comptes fournisseurs (choix porté sur ces trois éléments clés du fait de leur influence directe et significative sur le niveau du BFR). Mais également nous allons proposer des sources de financement à court terme les plus adéquates tout en augmentant la visibilité de la trésorerie à court et moyen termes et en identifiant les moyens d actions. Dans ce contexte la question principale à se poser est de savoir : comment une analyse de la gestion du BFR permet-elle de maximiser les liquidités d une entreprise pour assurer sa pérennité? De cette question principale, découlent plusieurs questions spécifiques : - Quelles sont les outils de gestion efficace pour l optimisation du BFR? - Comment les risques liés à la gestion du BFR peuvent-ils être surmontés? - Comment les entreprises financent-elles leurs exploitations? - Quelles sources de financement privilégier pour le pilotage d un projet d optimisation du BFR au sein de la CSE? Autant de questions auxquelles nous tenterons de répondre afin d apporter une idée précise sur les enjeux de la gestion du BFR dans les BTP en général et pour la CSE en particulier. Le choix de notre thème : Analyse de la gestion du Besoin en Fonds de Roulement appliquée au cas de la Compagnie Sahélienne d Entreprise (CSE), découle de la dynamique de ce secteur et son importance dans le développement économique et social du pays, mais également de la volonté qui nous anime à apporter notre modeste contribution à la résolution de la problématique du secteur. L objectif général visé est d étudier la maîtrise des mécanismes de gestion du BFR au niveau de la Compagnie Sahélienne d Entreprises. En d autres termes, mieux appréhender les instruments et délais de paiement clients/fournisseurs et autres sources de problèmes pouvant Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 5

20 entraver un niveau normal du BFR afin de proposer des solutions qui permettront de maîtriser les risques inhérents à la gestion. La réalisation de cet objectif général passera nécessairement par l atteinte des objectifs spécifiques qui peuvent s articuler autour des axes suivants : - analyser les composantes du besoin en fonds de roulement afin de mettre en évidence les incidences de chacun de ces éléments sur le niveau du BFR ; - analyser les mécanismes de financement de l exploitation c est à dire étudier les modes de financement de l exploitation ; - faire des recommandations susceptibles d améliorer la gestion du BFR. Afin d éviter de traiter un sujet de recherche vague, nous nous sommes limiter à la gestion financière à court terme plus spécifiquement à l analyse de la gestion du BFR portant sur une période de trois ans allant de 2009 à 2011 au sein de la CSE et à toutes ses branches d activités. Cette étude sera l occasion pour nous de mettre en pratique les différents techniques et outils de gestion financière à court terme que nous avons appris au CESAG mais aussi et surtout de les appliquer dans un secteur aussi important qui est celui des bâtiments et travaux publiques. Cette étude pourra également être bénéfique à la CSE étant donné qu'elle va dégager sa santé financière. Elle pourra aussi intéresser les partenaires de cette institution qui suivent de près sa gestion. Enfin, l'étude présente de l'intérêt à toute entreprise soucieuse d'assurer sa pérennité car la gestion du BFR est un instrument dynamique et indispensable par les renseignements qu'elle est susceptible de fournir. Afin de mieux cerner toutes les dimensions de notre étude, nous ferons dans une première partie un état des lieux en mettant en avant les notions fondamentales sur le BFR et ses différents modes de financement et en élaborant une méthodologie de l étude qui mettra en relief le modèle d analyse et les outils et techniques de collecte de données. Dans une deuxième et dernière partie, nous essayerons d abord de présenter la CSE ; ensuite faire une description de la gestion du BFR ; en outre nous analyserons les différents leviers d action à mettre en œuvre pour optimiser la gestion du BFR ; et enfin nous proposerons des recommandations susceptibles d améliorer la gestion. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 6

21 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L ETUDE Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 7

22 Toute entreprise doit avoir assez de moyens pour financer son activité. Sinon elle risque d être confrontée à de graves difficultés de trésorerie. Ce besoin de financement calculé avant la prise en compte des financements effectivement utilisables, s appelle besoin en fonds de roulement. Le BFR ne se présente pas comme un simple problème de financement. Il relève d un risque industriel important. Le financement par crédit à court terme, s il ne résout pas les problèmes de trésorerie immédiats, rend l entreprise très vulnérable à toute modification de son environnement industriel et financier ; il a conduit à des dépôts de bilan dramatiques. Il ne doit en aucun cas négliger la nécessité de faire une analyse stratégique de l évolution industrielle de l entreprise, préalable et indispensable à la définition d une politique de financement. C est pourquoi dans cette première partie consacrée à la revue de littérature et à la méthodologie de notre étude, il sera bien de commencer par les fondements théoriques du BFR et d analyser ses risques et enjeux financiers (chapitre 1), puis de procéder au pilotage du BFR à travers sa gestion et son mode de financement (chapitre 2). Enfin nous proposerons une approche méthodologique propre à l analyse de la gestion du BFR (chapitre 3). Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 8

23 CHAPITRE 1 : NOTIONS ET RISQUES DU BFR Le but de ce chapitre est de donner une présentation détaillée du besoin en fonds de roulement afin de mieux comprendre ses contours. Pour ce faire, nous développerons d abord dans ce chapitre la notion du BFR à travers son origine et son mode de calcul, et dans la dernière rubrique nous analyserons les risques et enjeux financiers liés au BFR Les notions fondamentales sur le BFR Il est indispensable de comprendre d abord que l entreprise doit être capable d assurer un certain équilibre financier. Cet équilibre résulte de la confrontation entre la liquidité des actifs (le temps de transformation des actifs en monnaie) et l exigibilité des ressources, c est-à-dire que les emplois doivent être financés par des ressources restant à disposition de l entreprise pendant un temps au moins égal à la durée de vie de ces emplois. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 9

24 Figure 1 : Représentation fonctionnelle du bilan de l entreprise ACTIF Emplois stables (actif immobilisé) FR PASSIF Capitaux propres Quasi-capitaux propres Dettes financières à terme (échéances à plus et à moins d un an) Stocks Créances d exploitation Créances hors Exploitation Dettes d exploitation BFRE Dettes hors exploitation BFRE BFRHE FR TRESORERIE BFRHE Liquidités TRESORERIE Concours bancaires à court terme (dont mobilisation de créances) Source : MARION (2004 :123) Comme on peut l observer les grands regroupements effectués en distinguant les emplois stables (actif immobilisé) et les ressources stables, les emplois et les ressources d exploitation, les liquidités et les concours bancaires à court terme, expriment chacun un des grands cycles financiers (cycle d accumulation, cycle d exploitation, cycle de trésorerie) synthétisés par un indicateur (fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, trésorerie). Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 10

25 Selon RAMAGE (2001 : 71), le Fonds de Roulement (FR) est la partie des ressources durables qui concourt au financement de l actif circulant. Il permet donc d apprécier si l entreprise a su faire face à ses choix stratégiques en matière d investissement, de politique de dividende, d endettement et conserver une partie pour financer son cycle d exploitation. Le Fonds de Roulement est donc l excédent des capitaux permanents sur les immobilisations nettes. Il représente la part des capitaux à terme avancée pour le financement du cycle d exploitation. Il est calculé à partir des éléments du bilan fonctionnel. Fonds de roulement = Capitaux permanents Actif immobilisé Ainsi pour fonctionner normalement, une entreprise doit financer non seulement des immobilisations mais aussi des actifs circulants (liés à l activité d exploitation). Elle a besoin d un certain niveau de stock (de matières premières, d encours et de produits finis), elle accorde des délais de paiement à ses clients. Cependant, pour la plupart des entreprises, les délais de paiement accordés par ses propres fournisseurs, qui représentent une source de financement, ne suffisent pas à financer en totalité les besoins issus du cycle d exploitation. Le besoin de financement de l activité de l entreprise comblé en partie par le fonds de roulement est appelé le Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Un autre élément qu il convient de définir est la notion de Trésorerie. La trésorerie est la différence entre les ressources dont disposent l entreprise et les emplois mis en œuvre pour la réalisation de l activité. Les ressources comprennent des ressources stables (liées au cycle d investissement de l entreprise) et des ressources induites par l exploitation. De même, les emplois peuvent être décomposés en emplois stables et en emplois liés à l exploitation. Selon MARION (2004 : 44), la trésorerie (solde) est la différence entre les liquidités (actif) et les concours bancaires à court terme (passif). Elle peut aussi être appréhendée par rapprochement du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement. Trésorerie nette = Fonds de roulement Besoin en Fonds de Roulement Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 11

26 Ainsi, plus le BFR est réduit plus la trésorerie est importante ce qui est synonyme d une structure financière solide. Etant donné que notre étude porte sur l analyse de la gestion du BFR, nous allons définir plus précisément dans cette section ce qu est le BFR avant de procéder à son analyse Origine du Besoin en Fonds de Roulement Selon BOBOT et VOYENNE (2007), le BFR est un besoin financier qui résulte du décalage entre les sorties et entrées d argent provoqué par l exploitation de l entreprise ; ce besoin financier entraîne un déséquilibre financier qu il faut nécessairement combler en temps et en heure par des ressources financières à due concurrence. ROUSSELOT (1999 : 16) soutient que le BFR peut être défini comme «le besoin de financement qu entraîne essentiellement le déroulement permanent du cycle achat/production/vente. Il est donc d un caractère inéluctable, car lié à l activité courante de l entreprise». C est alors ce cycle d activité qui est à l origine du BFR. Si l on résume de manière simplifiée le BFR à l ensemble (Stocks + Clients Fournisseurs), on peut dire que la détention de stocks et de créances «coûte» à l entreprise. Le crédit obtenu des fournisseurs vient un peu alléger ce besoin de financement mais, pour nombre d entreprises, cela se révèle insuffisant, de telle sorte que la différence, souvent positive, oblige à mobiliser des ressources soit de long terme, soit de court terme pour équilibrer le bilan. Le BFR est la différence entre des éléments de l actif circulant (principalement stocks et créances) et des éléments du passif circulant (dettes à court terme autres que les dettes financières générées par les cycles) : - d exploitation (cycle achats/production/ventes) ; - d investissement (achat et vente d immobilisation) ; - de fiscalité (acomptes et règlements de l impôt sur les sociétés). Ces cycles révèlent en effet des décalages entre les flux réel (physiques) et les flux monétaires et financiers. Les flux réels représentant par exemple des biens ou services qui entrent ou sortent de l entreprise ne sont pas concomitants aux flux financiers représentant des entrées ou sorties monétaires de l entreprise. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 12

27 L analyse du besoin en fonds de roulement de l entreprise doit se faire avec une approche à la fois statique et dynamique L approche statique du BFR Selon COHEN (1997 : 213), l analyse statique s appuie principalement sur l étude du bilan considéré comme une source d informations significatives concernant la situation financière de l entreprise en général et sa solvabilité en particulier. L approche statique du BFR peut être considérée donc comme un document, qui à un instant donné et pour une entreprise, décrit la situation de ses actifs (patrimoine) et passifs qui correspondent aux emplois de fonds obtenus de ses actionnaires et de ses prêteurs ou de la richesse qu elle a créée et conservée au fil du temps, fonds qui constituent des ressources financières. L approche statique du BFR peut être scindée en deux sous approches : une approche comptable et une approche financière L approche comptable du BFR D après RIVET (2003 : 28), les postes de l actif circulant tels que les stocks et les créances ; les postes du passif tels que les fournisseurs, sont l expression du montant des besoins et des ressources de financement stables engendrés par l exploitation. Cette méthode est d autant plus précise que les bilans sont établis à des dates suffisamment proches pour correspondre au cycle d exploitation, à condition qu il soit inférieur à l année. Cependant, cette condition risque d augmenter la fréquence des opérations d inventaire. On peut donc scinder en deux composantes le besoin en fonds de roulement : le BFR des activités ordinaires ou BFR d exploitation (BFRE) et le BFR hors activités ordinaires ou BFR hors exploitation (BFRHE). Besoin en Fonds de Roulement = BFRE + BFRHE Les besoins en fonds de roulement d exploitation Ce sont les composantes essentielles du BFR. Ils ont un caractère totalement reproductible (répétitif chaque période). Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 13

28 Selon RAMAGE (2001 : 73), les besoins en fonds de roulement d exploitation (BFRE) sont issus du cycle d exploitation et proviennent de la différence entre les besoins de financement d exploitation (actifs circulants d exploitation) et les ressources d exploitation (passifs circulants d exploitation). Ces besoins présentent certaines caractéristiques telles que : - Il dépend directement du niveau d activité de l entreprise ; - L amélioration des conditions d exploitation réduit le BFRE ; - Il est fonction de la valeur ajoutée (VA) dans le chiffre d affaires. BFRE = Actifs Circulants d Exploitation Passifs Circulants d Exploitation D après RIVET (2003 : 29), les actifs circulants d exploitation sont composés essentiellement des stocks et des créances d exploitation : - les stocks : toutes les catégories de stocks sont prises en compte pour leur montant brut de façon à en connaître le montant réel, - les comptes clients et effets à recevoir, - les effets escomptés non-échus : bien que ne figurant pas au bilan mais dans les engagements donnés, ils sont ajoutés aux créances dans le but d en connaître le montant effectivement induit par l exploitation. Simultanément, ils sont ajoutés au passif en tant que crédit de trésorerie pour préserver l équilibre du bilan, - TVA déductible sur achats, - avances et acomptes au personnel, - avances et acomptes versés sur commandes d exploitation, - charges constatés d avances relatives à l exploitation. Les passifs circulants d exploitation sont nommés également dettes d exploitation et sont composés de : - Fournisseurs et effets à payer (lié aux achats et non pas financiers), - Tva à payer, - dettes sociales et fiscales (hormis l impôt sur les bénéfices), - avances et acomptes reçus sur commandes en cours, - produits constatés d avance relatifs à l exploitation. Les besoins en fonds de roulement d exploitation sont liés aux variations du chiffre d affaires, quand celui-ci augmentent sensiblement dans les mêmes proportions ; en revanche, quand Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 14

29 celui-ci diminue, ceux-ci ne diminuent pas nécessairement dans les mêmes proportions, en particulier les stocks. Les besoins en fonds de roulement hors exploitation D après RAMAGE (2001 : 73), les BFRHE correspondent aux besoins de financement nés du cycle hors exploitation et dus aux décalages entre les emplois hors exploitation et les ressources hors exploitation. Ils se distinguent du BFRE par le fait que : - il est constitué d éléments acycliques et souvent marginaux (HAO) ; - il n a pas de signification économique particulière. RIVET (2003 : 30) soutient également que les besoins en fonds de roulement hors exploitation sont les autres composantes des créances et des dettes non financières. En distinguant les besoins (actifs circulants hors exploitation) des ressources (passifs circulants hors exploitation), on obtient BFRHE. Les actifs circulants hors exploitation sont souvent assimilés aux créances diverses : - autres débiteurs, - acomptes d impôt sur les bénéfices, - associés : capital souscrit appelé non versé, - charges constatées d avance hors exploitation, - valeurs mobilières de placement non rapidement transformables en liquidités, Les passifs circulants hors exploitation sont souvent regroupés dans la rubrique dettes diverses et sont composés de : - autres créditeurs, - provisions pour risques et charges à caractère variable, - dettes fiscales (impôt sur les bénéfices), - associés, sociétés apparentées, - produits constatés d avance hors exploitation. Enfin, OGIEN (2008 : 42) soutient que le BFRE constitue un besoin structurel à financer par des ressources stables. Le BFRHE quant lui constitue un besoin à financer ponctuel qui peut être financé par des ressources à court terme (concours bancaires). Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 15

30 Ainsi, retenons que les opérations d exploitation et hors exploitation de l entreprise génèrent simultanément : - Les actifs circulants d exploitation et hors exploitation, qui constituent des emplois, donc des besoins de financement ; - les dettes d exploitation et hors exploitation, qui constituent des ressources de financement. Figure 2 : Besoins et ressources de financement à court terme Besoins Opérations Ressources Actif circulant d exploitation (ACE) Stocks Créances Achats Production Ventes Dettes d exploitation (DE) Fournisseurs Dettes fiscales et sociales Actifs circulants hors exploitation (ACHE) Opérations diverses Dettes hors exploitation (DHE) Source : DELAHAYE (2007 : 119). Les besoins et les ressources induits par les opérations de l entreprise ne s équilibrent pas. Généralement, les besoins excèdent les ressources, de sorte que la différence : (ACE + ACHE) (DE + DHE) représentent un besoin de financement «résiduel» qui appelle une ressource correspondante. Cette ressource est naturellement le fonds de roulement 3. D où la dénomination de «besoin en fonds de roulement» L approche financière du BFR Selon RAMAGE (2001 : 117), le bilan fonctionnel permet de renseigner les tiers sur le mode de financement de l actif stable et du cycle d exploitation. Cependant, lorsque l on veut 3 Si le fonds de roulement est insuffisant, un concours bancaire est nécessaire. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 16

31 évaluer le patrimoine d une entreprise ou son aptitude à faire face à ses échéances à court terme, il est nécessaire de rechercher une présentation différente du bilan qui mette en évidence les aspects financiers. Le bilan financier est donc un tableau répondant à cette condition. Il est obtenu après retraitement et reclassement de certains postes de l actif et du passif comptable. Il permet d apprécier l entreprise sous un autre angle : l analyse liquidité / exigibilité. Le rôle du bilan financier est d apprécier la structure financière de l entreprise, d évaluer les besoins financiers et le type de ressources dont dispose l entreprise, de déterminer les équilibres entre les différentes masses et de calculer la marge de sécurité financière de l entreprise. A côté de l approche statique du BFR, une autre approche dite dynamique vient en appoint dans l analyse du besoin en fonds de roulement L approche dynamique du BFR Alors que l analyse statique procède essentiellement de l étude du bilan, l approche dynamique selon COHEN (1997 : 345), met en œuvre une approche en termes de flux. Cette approche exige donc à la fois un classement des différents types de flux transitant par l entreprise et des indications sur leurs liaisons et leur cohérence. L approche dynamique repose ainsi sur trois éléments : - l analyse du cycle d exploitation ; - l analyse de la chaîne logistique de l entreprise ; - l analyse en fonction du niveau de l activité L analyse du cycle d exploitation D après CHARREAUX (2000), le décalage temporel qui existe entre, d une part les dépenses engagées par l entreprise pour produire (ou acheter) et, d autre part, les recettes provenant de la vente des biens ou services qu elle produit (ou commercialise), crée un besoin de financement lié à son cycle d exploitation. Ces décalages sont de différentes origines : Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 17

32 - ils proviennent d abord du processus de production lui-même qui entraîne un délai de fabrication séparant la sortie des matières premières du stock et l entrée des biens en stock de produits finis ; - le délai de stockage de produits finis représente le temps nécessaire à la commercialisation des produits ; - la durée de crédit consenti aux clients introduit un retard à l encaissement ; - l entreprise bénéficie des délais de crédits consentis par ses propres fournisseurs, ce qui constitue une ressource financière pour elle. Le BFE est ainsi égal au besoin de financement du cycle d exploitation augmenté du besoin dû au crédits accordés aux clients et diminué des ressources provenant des crédits accordés par les fournisseurs. RIVET (2003 : 27) estime que Si l on postule que le cycle d exploitation est la résultante de flux physiques et de flux financiers, alors les besoins en fonds de roulement naissent des décalages constatés entre ceux deux catégories de flux. Figure 3 : Besoins de financement engendrés par le cycle d exploitation Flux Physiques ACHATS Stockage PRODUCTION Stockages VENTES Temps REGLEMENTS FOURNISSEURS ENCAISSEMENTS CREANCES Flux financiers N N+1 N+2 BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT Source : RIVET (2003 : 27) D après ce schéma, il est évident que plus l entreprise règle ses fournisseurs avec retard et accélère le recouvrement de ses créances, moins les besoins en fonds de roulement sont importants en jours de ventes. De même, plus les détails de stockage sont réduits, plus les BFR le sont puisque cela revient à réduire les détails d encaissement des ventes. Cela nous Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 18

33 confirme bien que le stockage et les créances sont des besoins de financement alors que les fournisseurs sont des ressources. Enfin selon MARION (2004 : 37), le cycle d exploitation induit deux cycles : un cycle physique et un cycle financier. C est ce dernier qui exprime le décalage des flux entre les décaissements et les encaissements et représente le BFR ; ses caractéristiques sont en partie dictées par le cycle physique. Sous une autre approche, Le besoin en fonds de roulement peut être considéré en faite comme un maillon d une chaîne qui lie en amont de l entreprise ses fournisseurs (et les fournisseurs des fournisseurs) et en aval ses clients (et les clients des clients). Cette interdépendance nécessite donc une certaine entente entre les différentes parties prenantes pour assurer le bon fonctionnement de la chaîne. Il convient alors de préserver les intérêts des uns et des autres : c est le concept de la chaîne logistique ou supply chain L analyse de la chaine logistique de l entreprise Selon Council of Logistics Management, la logistique est une partie des activités d une chaîne logistique (supply chain). Elle concerne la planification, l exécution et le contrôle du flux efficient et effectif du stockage de produits, du service de l information relatif à ces fonctions du point origine au point de consommation pour satisfaire les besoins des clients». Si la différence entre la logistique et la supply chain est confuse, c est parce que l on tente de définir ces deux concepts avec un seul mot : le supply chain management (SCM). Selon SAMII (2004 : 15), le supply chain management est défini comme la coordination systémique et stratégique des fonctions traditionnelles de l entreprise dans un réseau interentreprises avec, pour objectif, d améliorer les performances à long terme à la fois de l entreprise concernée et de la supply chain dans son ensemble. Son rôle est d assurer la coordination, l optimisation et l intégration de ces différents flux dans un objectif de satisfaction du consommateur final à travers un enchainement de processus, allant des fournisseurs (voire des fournisseurs des fournisseurs en remontant le plus en amont possible) aux clients (ou les clients des clients, le plus en aval possible). Toutes ces définitions nous permettent de ressortir quelques concepts clés : efficience, flux marchandise, flux d information, réduction des coûts, satisfaction client. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 19

34 L approche de la supply chain management a donc de nombreux points communs avec l approche du BFR : analyse des cycles de l entreprise, des stocks, des fournisseurs et des clients. L analyse du BFR complète celle de la supply chain par l analyse des flux financiers et d investissement, l objectif des deux étant de garantir le bon fonctionnement de chaque maillon de la chaîne à travers des contrôles de performance tout au long de la chaîne afin d assurer la satisfaction du client final et donc la pérennité des avantages compétitifs de l entreprise et de sa survie économique. Enfin, l approche de la supply chain management étant un outil de gestion efficace, doit être donc intégrée dans l approche du BFR pour permettre une gestion plus optimale de ce dernier L analyse du BFR en fonction du niveau d activité Selon VERNIMMEN (2009 : 260), une analyse du BFR limitée à une seule fin de période (approche par le bilan) peut être très éloignée de la réalité économique et financière de l entreprise. Le BFR est ainsi fonction de la croissance et de la saisonnalité de l activité de l entreprise comme le montre le tableau ci-après : Tableau 1 : Analyse du BFR en fonction du niveau d activité NIVEAU D ACTIVITE Activité constante Activité saisonnière Activité croissante Activité décroissante COMPORTEMENT DU BFR Besoin permanent Besoin partiellement saisonnier Besoin croissant Besoin décroissant Source : VERNIMMEN (2009 : 261) - A activité constante, besoin permanent Si le cycle de production est inférieur à un an (ce qui est le cas le plus fréquent), tous les éléments constituant le BFR à la date d arrêté des comptes disparaîtront au cours de l année suivante. Mais ils seront remplacés par de nouveaux actifs d exploitation à la date d arrêté de l exercice suivant : de là la notion de permanence du BFR. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 20

35 Même si chaque élément du BFR a une durée relativement courte, l ensemble des cycles d exploitation conduite à ce que, globalement, il soit remplacé par un nouvel élément. En d autres termes, à activité constante, ces différents comptes conservent un niveau permanent. Il en résulte que si, à un instant donné, le BFR se présente comme un solde entre des liquidités et des exigibilités, le concept de besoin en fonds de roulement permanent introduit une notion radicalement différente : sans remettre en cause la liquidité et l exigibilité du bas de bilan, il suggère que, si l entreprise est stable, les actifs liquides et les dettes exigibles seront renouvelés ; le décalage sera donc reconduit en volume et donnera ainsi naissance à un besoin permanent, véritable immobilisation de fonds. - A activité saisonnière, besoin partiellement saisonnier VERNIMMEN (2009 : 261) soutient également que le caractère saisonnier d une activité implique un décalage dans le processus de production entre les achats, la production et les ventes. Le BFR varie donc au cours de l année, se gonflant puis se dégonflant. Le bilan donne une photo du BFR à la fin de l année. Or celui-ci peut subir de fortes fluctuations au cours de l année. Beaucoup d industries sont saisonnières par la production ou par les ventes, et subissent ainsi de fortes variations des stocks. Ainsi, imaginons qu un fabriquant de jouets produisait régulièrement tout au long de l année pour vendre principalement vers le mois de novembre. Le BFR de cet industriel va progressivement augmenter au cours de l année en raison du stockage et du crédit client. Il ne diminuera qu en janvier avec l encaissement des ventes. Seul un budget de trésorerie permet de mesurer l évolution de la trésorerie mois par mois d une activité saisonnière. Enfin, vu l activité qui est souvent saisonnière, vu les conditions de paiements qui ne sont pas les mêmes pour tous les clients ou les fournisseurs, vu les conditions de production qui ne sont pas identiques d un produit à l autre, on peut donc être amené à se poser la question à savoir est-ce qu il est possible de maîtriser le BFR à un niveau acceptable? Pourtant, le calcul des ratios de rotation à partir des informations comptables cherche à cerner cette réalité. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 21

36 Approche du BFR par les ratios Selon LA BRUSLERIE (2010), l évaluation du BFE est une donnée nécessaire pour l aménagement de la contrainte de l équilibre financier. En effet, connaissant le BFE en pourcentage du chiffre d affaire, il est possible de prévoir les ressources nécessaires pour couvrir ce besoin de financement et améliorer la solvabilité future de l entreprise. Le suivi et le pilotage du BFR passent par la mise en place de ratios. Les ratios liés aux BFR permettent de juger l équilibre financier et la solvabilité de l entreprise. Ces ratios sont construits utilisant des données du compte de résultat et des éléments du bilan. Ils permettent de déterminer des vitesses de rotation ou des délais d écoulement Le BFR et les ratios clients Un des leviers pour réduire le BFR est de réduire le délai moyen de règlement des clients ce qui permet de réduire le risque client. Le ratio de rotation des créances clients permet de mesurer le degré de liquidité des créances clients. Il représente la durée moyenne du crédit exprimée en jours accordé par l entreprise à ses clients. Ainsi on parle de Days of Sales Outstanding (DSO) ou Nombre de Jours de Crédit client (NJC) ou Délai Moyen de Paiement des clients (DMP). Son évolution à la hausse ou à la baisse indique, respectivement, la dégradation ou l amélioration du risque ainsi que la dégradation ou l amélioration de la performance du recouvrement. DSO sur CA moyen = [Créances clients de fin de période x 360] / CATTC de la période Selon LA BRUSLERIE (2010 : 227), les créances clients à prendre en considération sont le total net des créances à l actif (poste clients et comptes rattachés) augmenté des effets escomptés et non échus (EENE) et diminué des éventuelles avances clients au passif. Au dénominateur le respect du principe d homogénéité conduit à prendre le flux des ventes toutes taxes comprises. On rappelle que les clients sont facturés TTC et figurent donc TTC à l actif du bilan. On peut aussi mesurer le ratio de rotation des créances clients qui permet de mesurer le degré de liquidité des créances clients par : Chiffre d affaire / Créances clients. Plus ce ratio est élevé plus le cycle de paiement des clients est court. En bonne gestion, la rotation des créances clients ne devrait pas être moins rapide que celle des dettes fournisseurs. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 22

37 En plus du ratio de rotation des créances clients, il ya un autre ratio qu on appelle ratio de qualité client = Nombre d avoirs / Nombre de factures (doit être inférieur à 2%). Ce ratio permet d apprécier la qualité de facturation (litiges et/ou mauvaise application des conditions tarifaires, saisie erronée de la commande, contestation de la prestation fournie) de l entreprise Le BFR et les ratios fournisseurs Le DPO (Days of Purchase Outstanding ou Days of Payables Outstanding) ou le Nombre de Jours d Achats (NJA) ou le Temps d Ecoulement des dettes fournisseurs représente l encours fournisseurs exprimé en nombre de jours d achat. Le DPO reflète le crédit accordé par les fournisseurs et permet de mesurer la qualité de règlement de l entreprise. Son évolution indique l amélioration (évolution positive) ou la dégradation (évolution négative) du risque ainsi que l amélioration ou la dégradation de la performance du recouvrement. DPO = [Dettes fournisseurs (d exploitation) x 360] / Achats TTC de la période D après LA BRUSLERIE (2010 : 229), les fournisseurs accordent des délais de règlement à l entreprise ; ceux-ci sont mesurables en estimant leur durée moyenne à l aide d un ratio fondé sur le montant de ces dettes au passif. Au numérateur, on retiendra les encours des dettes fournisseurs (y compris les comptes rattachés), en se limitant aux fournisseurs réguliers d exploitation. Les fournisseurs d immobilisations peuvent aussi consentir des délais de paiement. Cependant, la logique dans ce cas n est plus celle du cycle d exploitation de l entreprise, mais celle des décisions d investissements. Il faut tenir compte des avances consenties par l entreprise à ses fournisseurs qui constituent pour elle des créances. Pour être homogène avec les encours de dettes envers les fournisseurs d exploitation, le dénominateur est constitué par le total des achats et approvisionnements exprimés toutes taxes comprises. On peut aussi calculer le ratio de rotation des dettes fournisseurs qui permet de mesurer le degré d exigibilité des dettes fournisseurs : Achats TTC de la période / Dettes fournisseurs (d exploitation) de fin de période. Plus ce ratio est faible, plus le cycle de paiement est long et peut être signe d une insuffisance de trésorerie pour payer les factures ou des conditions de règlement extrêmement favorables. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 23

38 Le BFR et les ratios de stock Il existe plusieurs catégories de stocks (stock de marchandises, stock de matières premières, stock d en-cours, stocks de produits finis ), et en fonction de ceci il faudra les rapporter aux achats ou aux ventes. Le ratio de rotation des stocks mesure le nombre de fois où le stock a été renouvelé (vendu et remplacé) au cours de la période : Chiffre d affaires HT de la période / Stock moyen de la période Ce ratio est un bon indicateur de la qualité des marchandises en stock et de l efficacité des pratiques d achat et de gestion des stocks. L âge des stocks est un autre ratio qui permet d estimer la qualité de gestion des stocks et complète la notion de rotation de stock. Il s obtient par : Nombre de jours de la période / Rotation des stocks L âge des stocks permet d évaluer le sur ou le sous-stockage eu égard au cycle d exploitation de l entreprise et sa faculté à se réapprovisionner. Il permet d anticiper également le risque de perte de valeur de son stock ainsi que sa dépendance vis-à-vis des fournisseurs. Plus ce ratio est élevé plus les capitaux immobilisés sont bloqués longtemps. Le DIO (Days of Inventory Outstanding) représente le délai de stock moyen exprimé en nombre de jours de chiffre d affaires. DIO = [(Stocks + Travaux en cours) x Nombre de jours de la période] / CAHT Une diminution du DIO est synonyme d amélioration dans la plupart des cas (sauf si cela provient d une opération de déstockage pas nécessairement rentable). Une mauvaise performance de cet indicateur peut être liée à une mauvaise prévision des ventes ou à une mauvaise maîtrise de la supply chain. Finalement, le ratio qui rapporte le stock au montant du BFR permet de savoir si une trop forte proportion du FR se trouve bloquée dans les stocks. Les stocks étant moins liquides que l encaisse, une trop grande quantité de biens en stock peut compromettre les disponibilités dont l entreprise à besoin pour faire face à ces obligations à court terme. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 24

39 En résumé, retenons que le BFR peut être analysé en jours de chiffre d affaire ou DWC (Days of working capital), ce qui permet de décrire combien de jours l entreprise nécessite pour transformer l argent immobilisé dans le besoin de financement du cycle d exploitation en revenu. Cet indicateur permet de synthétiser l efficacité du BFR, c est-à-dire le nombre de jours où l argent est immobilisé par les stocks et les créances clients diminué par le nombre de jours qu elle possède comme ressource grâce aux crédits accordés par les fournisseurs. La méthode du fonds de roulement normatif décrit ce processus. Cette méthode n est applicable que pour les entreprises dont l activité est régulière et dont les BFR sont proportionnels au chiffre d affaires. Le tableau ci-dessous permet de déterminer le BFR par cette méthode. Tableau 2 : Détermination du BFR par la méthode du FRN Source : OGIEN (2008 : 89) Enfin, nous avons pu voir à travers cette section que l étude du BFR et son optimisation permet d améliorer les performances opérationnelles de l entreprise voire la fluidité tout au long de la chaine. Cependant, chaque composante du BFR possède des spécificités et des Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 25

40 leviers d actions qui nécessitent d être gérés de façon appropriée et séparée mais à la fois de façon synchrone pour assurer le flux d information tout au long du processus. Une gestion optimale du BFR doit donc forcément passer par une maîtrise à un niveau acceptable des risques et enjeux financiers pour que les résultats soient durables Les risques et les enjeux financiers du BFR Il existe aujourd hui une prise de conscience de plus en plus forte du poids du BFR dans le bilan et l investissement des entreprises, mais surtout de la génération de cash que sa gestion peut produire. La gestion du BFR implique une certaine prise de risque ce qui entraîne un engagement financier à effet immédiat et futur. D après GUEDJ (2000 : 416), le risque est lié au hasard. On peut le définir comme la probabilité qu un événement incertain se produise dont les effets seront nuisibles ou provoqueront des pertes. La gestion du BFR n échappe pas à cette règle. En effet, certains éléments du BFR contiennent une dimension risque tels que : accorder / négocier du crédit commercial, s engager dans une livraison de bien ou dans une prestation, déterminer un niveau de stock, respecter et faire respecter les délais de règlement, emprunter auprès d une banque. L enjeu quant à lui correspond à un coût ou à un investissement financier mesuré par rapport à l optimum. Il correspond à un manque à gagner ou à un coût supplémentaire. Les principaux risques du BFR sont : le risque de patrimoine, le risque de marge, le risque de trésorerie, le risque de crédit, le risque réglementaire, le risque organisationnel. Pour mettre en évidence ces différents risques, nous les aborderons en fonction de chaque composante du BFR Risques et Enjeux financiers clients Selon GREUNING et BRATANOVIC (2004 : 154), le suivi du risque lié aux défaillances et à l insolvabilité des clients constitue une étape de l analyse de la performance d une entreprise. L analyse du coût du risque client donne une information sur la qualité du chiffre d affaires. Les informations à réunir sont les suivantes : compte «client douteux ou litigieux», dotations Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 26

41 (et reprises) aux provisions sur clients, pertes sur créances clients irrécouvrables (comptabilisées dans les «autres charges»), créances devenues irrécouvrables dans l exercice (comptabilisées dans les charges exceptionnelles sous la rubrique «charges exceptionnelles sur opération de gestion»), le montant des arriérés échus (information extracomptable). Le poste client peut donc être exposé à certains risques comme : - le risque de patrimoine : perte définitive d une créance ; - le risque de marge : coût financier des délais de règlement et des retards de paiement par rapport à l échéance, coût des dépenses que l entreprise doit engager pour recouvrer de façon amiable ou contentieuse ses créances, pour obtenir des renseignements commerciaux, financiers ou juridiques sur ses clients ; - le risque de trésorerie : c est l impossibilité ou la difficulté de transformer les créances en liquidités ; - le risque de crédit : il s agit du risque que court une entreprise de se voir refuser un crédit fournisseur parce que son portefeuille clientèle n est pas de bonne qualité ; - le risque commercial : c est le risque de perte de clientèle causé par une forte restriction au niveau des conditions de vente à crédit. L entreprise doit faire une analyse très fine de ses clients prospects avant de s engager dans un contrat pour s assurer de sa solidité financière et sa capacité à respecter ses engagements afin de s assurer que le client soit à même de payer ses factures dans les délais accordés. Le coût financier engendré par le portage d une créance qui dépend du coût de financement de l entreprise, le coût de la gestion administrative de l ensemble des clients, les pertes financières, constituent des enjeux financiers majeurs qui peuvent affecter le poste client. L ensemble de ces enjeux peut être appréhendé par une seule variable : le Coût Global de la Gestion Clients (CGGC) représentant l ensemble des coûts engagés par l entreprise pour gérer et assumer son poste clients Risques et Enjeux financiers fournisseurs Le risque le plus important est le risque d approvisionnement. Sans que le crédit de l entreprise cliente soit en cause, le fournisseur peut refuser ou être dans l impossibilité d approvisionner celle-ci du fait par exemple d une pénurie de matières premières, d une forte demande, d engagements vis-à-vis d autres clients. La non livraison de matières premières ou des composants nécessaires à la production de l entreprise peuvent entraîner des retards dans Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 27

42 la production qui va jusqu au retard de livraison client. Dans un fonctionnement en flux tendus, qui vise à minimiser la possession de stocks, des marchandises qui ne sont pas livrées au bon moment peuvent entraîner un arrêt de la production et donc un manque à gagner pour l entreprise, et dans le pire des cas une perte de confiance de la part de ses clients et le passage de ceux-ci vers la concurrence. Le risque peut être de nature quantitative (livraison non-conforme en termes de quantité) ou qualitative (qualité non-conforme avec le cahier de charges. Il y a ensuite le risque de marge qui est évalué par d éventuelles pénalités de retard, du coût dans le prix d achat des délais de règlement ou du coût de gestion, des charges financières excessives ou des produits financiers perdus. Finalement, le risque de trésorerie est de même un risque important à prendre en compte. La réduction, voire la suppression du crédit accordé par le fournisseur à l entreprise représente une perte de ressource financière du cycle d exploitation qui déséquilibre le BFR et oblige à l entreprise à trouver une nouvelle ressource de financement qui aura forcément un coût (comme un financement bancaire, une dette à court terme qui implique souvent des taux d intérêt élevés). Les enjeux des risques d approvisionnement et de crédit sont stratégiques. En effet, si le risque d approvisionnement se produit, on peut assister à l arrêt ou à la perturbation de la production, qui peut conduire à la perte de la clientèle et implicitement à la chute de l entreprise. L enjeu du risque de crédit peut être résumé par le dicton :«Pas de crédit, pas d affaires!».l enjeu du risque de marge quant à lui, peut être mesuré par les éléments ciaprès : le coût de gestion de la relation fournisseur voire avec les assureurs crédit des fournisseurs, le coût de la garantie d approvisionnement, le coût financier intégré dans les prix de la gestion par le fournisseur de sa relation avec l entreprise. Ainsi l entreprise doit faire un suivi régulier des indicateurs financiers de ses fournisseurs pour s assurer de leur solidité financière. Dans le cas de produits techniques, qui nécessitent des fournisseurs spécialisés ayant des compétences assez pointues en termes de technologie, le choix du fournisseur est un enjeu primordial dans la stratégie de l entreprise parce que si le fournisseur n était pas en mesure de répondre aux besoins de l entreprise, la recherche d un nouveau fournisseur peut s avérer très longue et compliquée. L entreprise doit également s assurer de la capacité de production du fournisseur, sa capacité à respecter les besoins de l entreprise en termes de qualité et de délais de livraison. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 28

43 Risques et Enjeux financiers stocks Selon SAMII (2004), les stocks constituent une valeur très importante à l actif de nombreuses entreprises : fabricants, grossiste et distributeurs. Dans de nombreux secteurs, les clients ont été accoutumés à de hauts niveaux de disponibilité de stocks. Il s est ensuivi un niveau de stock de l ordre de 50% des actifs pour les grossistes et détaillants, et au moins 20% pour les industriels. Ainsi la possession de biens en stock peut impliquer des coûts physiques (liés au frais de stockage) et des coûts financiers (le stock représente un manque à gagner du fait qu une somme d argent est immobilisée) il s agit d un manque à gagner et il est calculé en fonction du taux de rentabilité que cette somme de capitaux gelés aurait pu rapporter si elle avait été investie ailleurs, on parle de coût d opportunité du stockage. Cependant, en dépit de son importance dans la contribution à la création de richesse, les stocks demeurent néanmoins exposés à certains risques, mettant ainsi en péril le niveau du BFR. - La détention de stock représente tout d abord un risque de marge : il représente des coûts ayant un impact direct sur le compte de résultat et donc sur la marge. Plus le volume stocké est important, plus les coûts de stockage (location d un entrepôt, électricité, frais de gardiennage ) et de maintien sont élevés qui va réduire la marge nette de l entreprise. - Du point de vue de la valeur immobilisée dans le stock, celui-ci représente un risque de trésorerie ou de liquidité parce qu il nécessite l immobilisation de capitaux qui ne rapportent rien. Comme pour les créances clients, l entreprise doit être capable de rendre liquide son stock pour pouvoir le transformer en cash. - Le risque de rupture : une rupture de stock peut intervenir à deux niveaux. La rupture en amont, donc des biens nécessaires à la production des produits finis et la rupture en aval chez le distributeur (rupture de stock en linéaire dans le cas de la grande distribution). En amont, cette rupture peut ralentir, voir stopper la production, ce qui rendrait l entreprise incapable de livrer ses clients ; d où l intérêt du stock de sécurité. En aval, on trouve le plus souvent le cas de la grande distribution, on parle alors de «rupture en linéaire». Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 29

44 - Le risque de dépréciation : Il est fonction du type de produit et des éléments qui le composent. S agissant de matières premières le risque de dépréciation est très élevé du fait de la volatilité des prix. - Le risque d obsolescence est particulièrement important dans le cas de produits ayant un cycle de vie très court encore appelés produit à date limite de consommation. Ce sont généralement les produits alimentaires. Ceci se traduit par un manque à gagner pour l entreprise donc constitue un coût d opportunité. L enjeu financier principal d une politique de gestion de stocks est d optimiser le niveau de stocks dans une optique de réduction de coûts, tout en améliorant la qualité de service et donc la satisfaction du client. Les coûts liés à la détention de stocks peuvent donc être : le coût de stockage (coût de sur-stockage et coût de la rupture des stocks); le coût financier de détention (ou de portage); les pertes sur stocks et les provisions pour dépréciation des stocks. Ainsi on peut conclure que l enjeu d une politique de détention de stocks est d avoir suffisamment de stocks en magasin pour pouvoir répondre correctement et à temps réel aux besoins mais également pas trop en détenir pour ne peut avoir à supporter les différents coûts de stock Risques et Enjeux financiers autres tiers Les autres tiers sont constitués principalement de : - l administration fiscale; - les organismes sociaux; - les collectivités et les institutions locales, régionales, nationales ou internationales ou les agences qui leur sont associées. Les risques que peuvent être exposés ainsi à ces derniers sont notamment : - le risque de patrimoine qui est une perte d actif monétaire qu entraînerait une position du tiers dans l application des lois et règlementations différente de celle que défend l entreprise ; Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 30

45 - le risque de trésorerie qui vient de l obligation pour l entreprise de s acquitter de ses dettes fiscales et sociales à des échéances strictes alors que les sommes à recevoir de ces tiers le sont à des échéances plus longues ; - le risque de marge qui peut être d éventuelles pénalités et intérêts financiers en cas de paiement tardif d une dette fiscale ou sociale ; - enfin le risque de crédit qui est une inscription de privilège au greffe du tribunal de commerce. En une phrase on peut donc dire que les enjeux financiers du BFR liés au compte des autres dettes d exploitation peuvent résider sur le montant de l impôt économisé et qui risque d être contesté, sur le montant des pénalités et intérêts de retard, sur le montant dû et non versé à l entreprise, sur le montant des frais financiers des sommes attendues et non versées et en fin sur les pertes de crédits auprès des banques. En somme, la prise de risque est l une des actions les plus essentielles et inséparables de la gestion d entreprise. De ce fait, pour assurer une optimisation permanente et acceptable du niveau du BFR, l entreprise doit mettre en œuvre des techniques de gestions efficaces pour réduire le risque mais également recourir à des modes de financement à court terme les plus appropriés. C est ce que nous allons essayer de démonter dans le deuxième chapitre de notre étude. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 31

46 CHAPITRE 2 : LE PILOTAGE DU BFR Pour piloter ou mener à bien notre étude sur l analyse de la gestion du BFR, il est indispensable dans un premier temps de connaître le mieux possible les clients et les fournisseurs de l entreprise afin d optimiser les relations entretenues avec ceux-ci. Ensuite identifier des mesures de sécurité pour contrer ou couvrir les risques et enfin proposer des modes de financement pour optimiser la gestion. Le pilotage du BFR repose donc sur deux éléments : la gestion du BFR et son mode de financement Gestion du besoin en fonds de roulement Une gestion efficace du BFR passe par une optimisation des relations entretenues avec les partenaires mais également une maitrise des risques et enjeux financiers de ses différentes composantes Optimisation des relations entretenues avec les partenaires BOBOT et VOYENNE (2007) soutiennent que l optimisation des relations avec les partenaires consiste principalement à «connaître le mieux possible les clients, les fournisseurs et les tiers partenaires de l entreprise». Cette optimisation nécessite la mise en place de dossiers clients et fournisseurs exhaustifs avec des informations pertinentes afin de dresser un diagnostic dont l objet est de s assurer de la pérennité de ces partenaires industriels et de porter des améliorations continues à leur relation. Il existe plusieurs outils qui permettent de rassembler des informations qui permettent d apprécier la qualité des relations juridiques et financières entretenues avec les clients et les fournisseurs. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 32

47 Le dossier crédit Selon HUTIN (2005 : 439), la gestion du BFR ne peut se concevoir sans un véritable partenariat avec les banques et les partenaires commerciaux (clients et fournisseurs). Pour optimiser la gestion du BFR, il faut dans un premier temps connaître le client ou le fournisseur en rassemblant toutes les informations nécessaires et utiles pour définir et qualifier les relations entre l entreprise et lui. Le dossier de crédit doit comporter trois types de données : - Les données générales et juridiques Les données générales et juridiques comprennent : les renseignements commerciaux, les fiches clients ou fournisseurs, les statuts et extraits du RCCM, le NINEA (Numéro d Identification National des Entreprises et Associations), les organigrammes juridique et fonctionnel, la liste des établissements industriels et commerciaux, la liste des banques, les RIB (Relevé d Identité Bancaire) à utiliser dans les relations de règlement, les revues et articles de presse significatifs, les CGA (Conditions Générales d Achat), les CGV (Conditions Générales de Vente). - Les données relationnelles Ces données permettent de cerner davantage le coût et la qualité de la relation avec le client en question. On peut ainsi citer : les comptes rendus des visites, les courriers (relances, mises en demeure, réclamations, etc.) envoyés/reçus, l évolution du profil payeur (pour le client), l historique des paiements reçus/émis (pour le client et le fournisseur), l évolution des limites de crédit (accordée au client ou par le fournisseur), les décisions de blocage de livraison (au client), le respect des délais de livraison et de paiement. - Les données financières Ce sont : les trois derniers états financiers annuels, les analyses financières successives, les scores. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 33

48 Les fichiers clients et fournisseurs Selon BOBOT et VOYENNE (2007), les fichiers clients et fournisseurs ont pour objectif de permettre des traitements informatiques nécessaires à la gestion des flux et des comptes : commande, facturation, règlement, comptabilité, analyse de gestion, etc. On y retrouvera la plupart des informations contenues dans le dossier crédit. Il convient d ajouter aux informations financières du dossier crédit des informations évolutives comme les encours, les impayés, les litiges. Les informations sur les relations avec les clients et les fournisseurs doivent obéir à trois critères: la pertinence, l accessibilité et l actualité. Elles peuvent être endogènes : le terrain (visites, courriers, etc.) et/ou toute personne en contact avec les clients ou les fournisseurs (commercial, livreur, service qualité, comptable, etc.) ; ou être exogènes : les greffes des tribunaux de commerce, les agences d information commerciale, l assureur crédit, les associations professionnelles, les relations. Ces fichiers doivent constituer un axe majeur de la relation avec le client et le fournisseur afin de pouvoir mener un diagnostic sur eux Le diagnostic clients/fournisseurs VERNIMMEN (2009 : 269) soutient que l évaluation des risques permet de diagnostiquer le client et le fournisseur c'est-à-dire de déterminer la capacité de l entreprise partenaire (client ou fournisseur) à conserver sa pérennité. Ainsi, dans le cadre de la gestion du BFR cette action peut avoir plusieurs objectifs : - Décider de l ouverture de la relation commerciale, en calculant son intérêt économique et son risque potentiel; - Fixer le niveau de stock stratégique et/ou minimum; - Nourrir le dossier client/fournisseur, de créer la fiche client/fournisseur, d alimenter le fichier client/fournisseur; - Accorder du crédit au client, d en fixer la limite en valeur et décider des conditions de règlement; - Définir le niveau d engagement maximum avec le fournisseur; - Décider de la couverture des risques. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 34

49 Le diagnostic se fait systématiquement avant l ouverture d une relation commerciale mais il doit aussi être mené de façon régulière tout au long de la relation commerciale afin de pouvoir répondre aux besoins des clients et fournisseurs et à ceux de l entreprise, de gérer les risques clients et fournisseurs (anticiper ou savoir être réactif en cas de survenance d un évènement imprévu) et donc d assurer la pérennité de tout le processus. Les outils de diagnostic clients/fournisseurs qui nous semblent les plus pertinents dans l évaluation des risques sont : - L expérience de recouvrement (profit payeur) Il n est dressé que pour les clients de l entreprise. C est un document synthétique du comportement du client lorsqu il règle ses factures et, plus généralement de sa relation financière avec l entreprise. Il ne mesure pas le risque, mais constitue une alerte sur la dégradation ou l amélioration du risque. - L analyse financière D après OGIEN (2008 : 2), l analyse financière consiste de façon générale à apprécier le plus objectivement possible la performance économique et financière à partir des comptes (états financiers) publiés par une entreprise. Rapporter au BFR, elle a pour objectif de déterminer la qualité financière intrinsèque du client ou du fournisseur afin d en déduire son degré de risque. Elle peut porter sur la profitabilité (chiffre d affaires), sur la rentabilité (capitaux engagés) ou sur l équilibre financier (adéquation entre les moyens économiques engagés et les ressources financières correspondantes). - Le crédit scoring DELAHAYE (2007 : 143) soutient que la méthode des scores consiste à combiner un certain nombre de ratios significatifs, en vue d établir un résultat (score) prédictif de la vulnérabilité de l entreprise. Les ratios sélectionnés sont regroupés dans une fonction (dite fonction score) servant à calculer un score, c est-à-dire une note. Le niveau du score permet de situer l entreprise et de prédire, sur un horizon de 2 ou 3ans, la probabilité de rencontrer des difficultés, donc le risque de faillite. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 35

50 En matière de BFR, le score utilisé doit être un indicateur de synthèse censé donner en un chiffre le degré de défaillance possible de l entreprise évaluée. Ces outils de diagnostic sont utiles pour l analyse de la gestion du besoin en fonds de roulement dans la mesure où ils permettent de mesurer la performance de chaque composante du BFR Prévention et couverture du risque Selon LABRUSLERIE (2002), la prévention du risque est une des techniques de gestion du BFR. Elle englobe des actions pour réduire la probabilité ou le montant de pertes. La prévention suit donc trois phases principales : d abord avant que les pertes n arrivent c'est-àdire d anticiper le risque afin d éviter la surprise et d être réactif s il survient ; ensuite au moment où elles arrivent c'est-à-dire de connaître et de suivre le risque en le détectant, le mesurant et l analysant ; et enfin après qu elles se soient produites c'est-à-dire d encadrer et de limiter le risque, ceci passe par la mise en œuvre de normes et de règles prédéfinies et appliquées sur la base d une politique claire et dans le respect de la loi. La couverture du risque quant à elle consiste pour l entreprise à provisionner dans ses comptes le montant correspondant à la valorisation de ce risque afin de pouvoir en assumer les conséquences financières s il devait se produire. La maitrise du risque implique plusieurs modes de prévention qui reposent sur : - Le contexte légal et réglementaire La gestion du BFR est encadrée par la loi. En effet les entreprises exercent dans un contexte de liberté du commerce qui obéit aux lois du marché et de la concurrence, d où l existence d un cadre légal et réglementaire qui fixe les conditions pour éviter des abus. - Le contexte de l entreprise Ce contexte met en avant deux politiques fondamentales à savoir : une politique commerciale (choix des fournisseurs, objectifs quantitatifs et qualitatifs, négociation des prix et des volumes ) et une politique de crédit (conditions de règlement, niveaux des encours clients et fournisseurs). Il est indispensable qu elles soient en cohérence parce qu elles constituent Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 36

51 toutes les deux les éléments fondamentaux de la génération du BFR et assurent l équilibre financier du cycle d exploitation. - Le Work-Flow client/fournisseur Selon BOBOT (2007), le work-flow peut être défini comme un modèle informatique pour représenter un processus de travail. C est un outil de gestion électronique des processus métier servant à décrire le circuit de validation, les tâches à répartir entre les différents acteurs d'un processus, les délais, les modes de validation, et à fournir à chacun des acteurs les informations nécessaires à l'exécution de sa tâche. Le Work-Flow client/fournisseur est une chaîne de travail liant les tâches à accomplir en amont chez le fournisseur, entre le fournisseur et le client, et en aval, chez le client de manière à ce que la relation soit continue et le plus efficacement possible. Le work-flow constitue donc, pour une entreprise, un outil de gestion efficace pour se prévenir et se couvrir contre les risques et enjeux financiers liés au BFR. La maitrise du risque implique également certaines techniques spécifiques de couverture applicables à chaque composante du BFR La gestion du crédit client Selon CHARREAUX (2000 : 228), la rentabilité d un investissement s évalue en fonction des flux de trésorerie, ce qui suppose que les ventes faites ont été suivies d encaissement. Le risque de non-recouvrement des créances apparaît très important dans certains secteurs et compromet parfois l existence même des entreprises. Cependant, les usages commerciaux font souvent du crédit accord aux clients un argument important de la vente. Il constitue une décision d investissement, car il conduit à immobiliser des liquidités en vue de dégager un supplément de rentabilité. L entreprise peut agir sur la rentabilité de cet investissement en gérant le risque et en minimisant les sommes immobilisées. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 37

52 La décision d investissement en crédit La rentabilité d un accroissement du crédit client s évalue de façon différentielle. Par exemple, on déterminera les conséquences d un passage du crédit client de 60 jours à 90 jours d une part, en termes d investissement supplémentaire en BFR d exploitation ; d autre part relativement au supplément de flux que cette nouvelle politique procure. Le taux d actualisation est le coût d opportunité du capital de cet investissement qui doit prendre en compte le risque Les objectifs et les moyens de la gestion du crédit client La gestion du crédit client à l intérieur du cadre défini par les conditions commerciales (conditions de paiement), consiste à prendre les mesures permettant de minimiser le montant de l encours et les coûts liés au paiement et de limiter le risque de non recouvrement. - La minimisation de l encours client et la gestion du float La gestion administrative doit être organisée de façon à éviter les glissements entre l encours théoriques qui résulte des conditions de vente pratiquées et l encours réel. Il s agit en fait de minimiser le délai qui se produit entre le moment de la livraison et la date effective de paiement. Le délai qui s écoule entre la date de l instruction de règlement donnée par le client et l inscription au compte du vendeur constitue le float. Il est fonction d éléments matériels et administratifs tels que les délais postaux, mais également de facteurs tenant à la pratique bancaire, tels que les jours de valeurs. - La minimisation du risque de non-recouvrement D après CHARREAUX (2000 : 229), les mesures de prévention du risque de nonrecouvrement sont : la sélection des clients qui permet d éviter les mauvais payeurs ; la détermination de plafonds de crédit qui s effectue en fonction de l importance des transactions et de la qualité du client ; la demande d arrhes, d avances ou d acomptes ; le recours à la clause de réserve de propriété qui permet de suspendre le transfert de propriété jusqu au paiement intégral du prix stipulé ; l assurance du risque client qui permet d assurer le risque de non-recouvrement auprès de sociétés d assurance crédit ; et enfin l affacturage ou Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 38

53 factoring qui est une technique permettant de transférer les créances commerciales à un facteur, qui se charge du recouvrement et en garantit la bonne fin (voir détails en section2). - Les mesures de contrôle et de contentieux Le contrôle de l évolution du risque peut se faire à partir de différents indicateurs : la position par rapport au plafond de crédit ; le ratio de rotation du crédit client évalué pour chaque compte ; le tableau d âge des créances. Il est indispensable donc pour les entreprises d avoir une vision claire des encaissements à venir, de surveiller leur poste clients pour éviter les risques de défaillance et d optimiser leur BFR. Cette figure ci-dessous illustre ce mécanisme : Figure 5 : Optimisation du processus de crédit client Source : Ernst & Young (2009 : 6) Enfin, la politique de recouvrement constitue la dernière phase de la gestion du crédit client. Elle se fait en fonction de plusieurs impératifs : efficacité du recouvrement, coût et maintien de bonnes relations avec la clientèle. Elle comprend, le plus souvent trois étapes : relance courante, précontentieux et contentieux. La première étape est constituée d une procédure informatisée de relance qui s adresse à un ensemble de clients. La seconde étape comprend Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 39

54 des mesures personnalisées, notamment des contacts téléphoniques. Enfin, la dernière étape est constituée d action en justice La gestion des stocks Selon SAMII (2004), les entreprises n ont que cet objectif en tête depuis 1 an : réduire les stocks. Chaîne complexe à améliorer, les gains sont souvent moins rapides que pour les clients et les fournisseurs. En effet, un grand nombre de paramètres doit être pris en considération lorsque l on mène un projet de rationalisation de la gestion des stocks. Il s agit en fait de mener de front une optimisation du niveau de stock (éventuellement dépôt par dépôt), tout en évitant les ruptures comme le sur-stockage ou les stocks dormants (les coûts de destruction de produits obsolètes peuvent parfois être prohibitifs) Les motifs de détention des stocks CHARREAUX (2000 : 227) estime que les entreprises de production détiennent, le plus souvent, trois types de stocks : matières premières et matières consommables, produits semifinis et encours, produits finis. La détention de ces stocks s explique par les motifs suivants : - Minimiser le coût des commandes (frais administratifs, frais de transport, remise des fournisseurs). Le nombre des commandes étant inversement proportionnel au niveau du stock, moins ce nombre est élevé, plus le coût est faible. Le plus souvent, une commande importante s accompagne de conditions préférentielles de la part des fournisseurs. Le motif ainsi invoqué représente le motif de transaction. - Eviter la rupture du processus de fabrication : un stock inexistant ou insuffisant peut entraîner un arrêt de la fabrication ou une productivité inférieure. Le motif de précaution conduit à maintenir un niveau minimum de stock. - Se prémunir contre une évolution défavorable du prix de la matière. Certaines matières connaissent des fluctuations de prix importantes. Si on anticipe une hausse, il est souhaitable de constituer un stock de spéculation. - Minimiser les coûts de production qui suppose, le plus souvent, une production régulière qui permet une utilisation optimale des machines et une meilleure gestion du personnel. Le motif invoqué est alors celui de rationalisation de la production. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 40

55 Le stock : une décision d investissement particulière CHARREAUX (2000 : 228) soutient également qu au-delà des considérations techniques, le niveau de l investissement en stocks dépend du risque (rupture de stock, fluctuation des prix ) qu accepte de supporter l entreprise. L investissement est égal au montant des liquidités immobilisées, à l exclusion des éléments de valorisation ne correspondant pas à des coûts décaissés ; ainsi, les coûts liés à l amortissement doivent être exclus des stocks d encours, de produits semi-finis et finis. L opportunité d accroître un stock doit être décidée en fonction des flux de trésorerie différentiels évalués par différence entre les gains (gains directs, pertes évitées) et les coûts (coûts administratifs, couts d entretien) entraîner par cette croissance. Seuls les flux d exploitation sont à retenir à l exclusion des coûts de financement Les techniques spécifiques de couverture du risque stock Couvrir un risque stock consiste à assurer la disponibilité du bien stocké au moment nécessaire. C est donc la recherche d un compromis entre différents risques qu il faut minimiser. Comme techniques de couverture nous avons : - le stock minimum pour réduire les risques de stockage ; - le stock déporté qui est le stock que l entreprise constitue, en amont, proche de son site de production, en aval, sur ses marchés (produits finis, pièces de rechange ) pour être proche de la demande et éviter le risque commercial de non-livraison ; - le stock tampon : c est le stock en amont ou le stock en aval qui permet d assurer respectivement tout aléa donné de production ou tout aléa donné de livraison, permettant ainsi d éviter toute perturbation dans la production et toute rupture dans la livraison. Le schéma ci-dessous est une représentation du processus d optimisation du suivi des stocks allant de la réception des marchandises jusqu à leur sortie en magasin. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 41

56 Figure 6 : Optimisation du processus de suivi des stocks Source : Ernst & Young (2009 : 22) L optimisation de la gestion des stocks et des processus doit nécessairement passer par une meilleure collaboration entre l entreprise et ses partenaires industriels (fournisseurs et clients) voire même avec certains de ces concurrents. Pour ce faire, l entreprise doit : - revoir sa stratégie industrielle et de production ; - revoir sa stratégie de distribution ; - améliorer la qualité de la prévision de la demande La gestion du crédit fournisseur D après ERNST & YOUNG (2009 :16), des trois leviers de l optimisation du BFR, le processus fournisseurs est peut-être celui auquel on pense le moins lorsque l on souhaite améliorer son cash-flow par le BFR. Réduire ses stocks ou être payé plus rapidement par ses clients relève, peut-être, d actions plus évidentes. En effet, la gestion du crédit fournisseur suppose de travailler en parallèle sur plusieurs axes distincts : le processus de décaissement, les conditions commerciales, les relations fournisseurs et répondre ainsi à des objectifs complémentaires : - maximiser le cash disponible à un instant T ; - sécuriser le processus de décaissement ; - homogénéiser et optimiser les termes et les conditions ; Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 42

57 - garantir les approvisionnements ; - maintenir de bonnes relations avec les fournisseurs clés. Figure 7 : Processus d optimisation du crédit fournisseur Source : Ernst & Young (2009 : 16) Ce processus définit la gestion des comptes fournisseurs, de la commande de fournitures jusqu au règlement des factures. L optimisation du crédit fournisseur est donc, un des leviers de la gestion du BFR, qui a pour objectif d augmenter au maximum la durée entre la date de livraison des fournitures et la date de règlement des factures. L entreprise peut se couvrir du risque fournisseur en faisant recours à un fournisseur alternatif. Cette technique consiste à avoir un autre fournisseur à côté du fournisseur habituel. L entreprise peut se couvrir aussi en constituant un stock de sécurité ou en payant ses dettes fournisseurs dans les délais convenus. La gestion des comptes fournisseurs nécessite donc : - une meilleure collaboration avec les fournisseurs - une analyse du portefeuille ; - un choix des fournisseurs ; - l ouverture et le suivi du compte fournisseur. Ainsi pour ce faire, l entreprise doit remplir certains critères : - la gestion des engagements ; - le paiement des factures ; Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 43

58 - le traitement des litiges ; - la relation avec les assurances crédit ; - les décisions du comité de crédit. En plus de la gestion des stocks, des comptes clients et des comptes fournisseurs, l entreprise doit entretenir des relations constructives et efficaces avec l administration fiscale et les organismes sociaux. Cela passe par la connaissance des textes, des interlocuteurs, le recours à des prestataires mais également au respect des calendriers. Un autre outil de pilotage du BFR qui nécessite d être présenté est son mode de financement ou sa couverture Mode de financement du BFR Les décalages, d une part entre produits d exploitation et encaissements, et d autre part entre charges d exploitation et décaissements concrétisé par le BFR, ont des effets directs sur la trésorerie. Il est donc important d identifier les modes de financement de ce besoin induit par ces décalages. MARION (2004 : 132) soutient que pour financer le besoin permanent induit par le décalage entre les flux de décaissement et d encaissement du cycle d exploitation, l entreprise recourt à des financements stables (le Fonds de roulement) et à des crédits bancaires à court terme. D après PAPIN (1995 : 182), le BFR devrait être en effet couvert par des capitaux permanents car il s agit d un besoin à long terme Financement du BFR par des ressources stables Une étude plus poussée montre que le BFR, à cause de son caractère répétitif, doit être financé par des ressources stables (fonds de roulement). Mais quel montant du fonds de roulement convient-il alors de consacrer au financement du BFR? Le montant du fonds de roulement permettant de financer le BFR moyen s appelle le fonds de roulement normatif. Ce dernier, comme vu plus haut, est le premier mode de financement du BFR du fait de son caractère permanent. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 44

59 Financement du BFR par des ressources à court terme Selon CHARREAUX (2000 : 233), les financements obtenus par mobilisation de créances s opposent aux financements obtenus sous forme de crédit de trésorerie. Ces deux types de financement passent par la voie bancaire. L entreprise peut également recourir à d autres modes de financement à court terme comme l affacturage ou les crédits interentreprises (CIE) Financement par concours bancaires à court terme En accordant des facilités de paiement à leur clientèle, les entreprises qui ne disposent pas de la trésorerie nécessaire pour supporter ces règlements différés, doivent se tourner vers le système bancaire. Divers techniques de financement des besoins à court terme sont à leur disposition. Nous allons présenter sommairement les plus utilisées Financements par mobilisation de créances commerciales CHARREAUX (2000 : 234) soutient que l obtention de crédits par mobilisation de créances a longtemps constitué la principale source de financement des besoins d exploitation. La mobilisation de ces créances commerciales permet à l entreprise de réduire ses besoins financiers en utilisant des techniques de financement basées sur la probabilité de recettes. Ces dernières sont liées à des créances sur des clients ou à des ventes de produits en stocks. Une telle mobilisation est toutefois subordonnée à la possession par l entreprise d un titre de créance sous forme d effet de commerce, lettre de change ou billet à ordre, que l on remet à l escompte. Il existe aussi d autres formes de mobilisation de créances comme le crédit de mobilisation de créances commerciales (CMCC), la cession de créances professionnelles (crédit Dailly), les créances nées à l exportation, les créances sur marchés publics. Ces formes sont apparues pour tenter de limiter les coûts relativement élevés du recours de l escompte. - L escompte CHARREAUX (2000 : 234) toujours dans sa démarche, montre que l escompte permet au titulaire d une créance à terme d en mobiliser le montant en transférant la propriété à Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 45

60 l escompteur qui accorde le crédit. L opération se fait sous réserve d encaissement de la créance à l échéance et en contrepartie d une rémunération. Ainsi trois avantages principaux expliquent le succès de l escompte : d abord il s obtient facilement, compte tenu des garanties qu il présente ; ensuite son coût est généralement faible à condition de ne pas escompter de traites d un trop faible montant ; et enfin la procédure de recouvrement est assurée par la banque. Il comporte cependant des inconvénients. L émission et la gestion des traites entraînent des coûts administratifs et des coûts bancaires relativement élevés. Par ailleurs, l escompte est une forme de crédit qui manque de souplesse. Selon l évolution de son activité et la composition de son portefeuille d effets, l entreprise n est pas toujours à même de financer son besoin de trésorerie. En outre, en cas d erreur dans les prévisions, les risques de sous ou de sur mobilisation sont importants. - Les autres formes de mobilisation de créances Il s agit principalement du CMCC et du crédit Dailly. D après HUTIN (2005 : 450), la mise en place du CMCC en 1967 avait pour but de rechercher les simplifications susceptibles d être apportées au financement par escompte de l entreprise. Le recours au CMCC permet ainsi à l entreprise de mobiliser «globalement» ses créances commerciales et non effet par effet. Sa mise en place se fait par création d un billet de trésorerie émis à l ordre d une banque et représentatif d un ensemble de créances. Malgré que les commissions soient plus faibles que pour l escompte, cette forme de crédit a rencontré peu de succès en raison de sa complexité et de la faiblesse des garanties offertes aux banques. CHARREAUX (2000 : 235) soutient que le crédit Dailly a été créé plus récemment en janvier 1981 afin de pallier les inconvénients du CMCC et d élargir encore l assiette de mobilisation. Les créances ne peuvent être cédées (ou nanties) qu au profit d un établissement de crédit. La cession s opère par la remise à l établissement de crédit d un bordereau réunissant une ou plusieurs Dailly sont diverses : crédit par caisse, escompte direct du bordereau, escompte d un billet Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 46

61 Financement par les crédits de trésorerie Le financement du BFR d exploitation peut également être assuré par des crédits de trésorerie. Ils ont parfois pour objet de financer des besoins spécialisés : crédit de campagne (besoin lié à la saisonnalité de l activité), crédit de stockage, crédits de préfinancement des marchés publics ou à l exportation. Cependant, le plus souvent, ils sont accordés en fonction des besoins et de la situation financière de l entreprise et revêtent, soit la forme de billets, soit la forme d avances en compte, c'est-à-dire de découverts. On qualifie également ces derniers de crédits par caisse. - Les crédits de trésorerie sous forme de billets Selon CHARREAUX (2000 : 235), la réalisation du crédit se fait sous forme revolving (les billets étant renouvelables), par mobilisation de billets d une durée minimale de 10 jours et maximale de 90 jours. Le coût du crédit dépend du taux nominal proche de celui de l escompte. Les intérêts sont précomptés comme dans tout financement par recours à des billets. Le nombre de jours décomptés est égal à la durée J s écoulant entre la date d échéance et la date de crédit en compte (bornes comprises), augmentée également d un jour de banque. La date du débit intervenant la veille de l échéance, la durée réelle de mise à disposition des fonds n est que de J-2 jours. - Les crédits de trésorerie par avance en compte Le crédit par avance en compte ou découvert est la forme la plus souple de crédit de trésorerie, puisque le financement s adapte strictement au besoin à financer. La durée du découvert peut être très brève et constituer une facilité de caisse. Cette dernière d après HUTIN (2005 : 453) a pour but d équilibrer la trésorerie d une entreprise en comblant les quelques jours par mois qui séparent les échéances de paiement et les échéances d encaissement. La facilité de caisse et le découvert ne diffèrent que par la longueur de la position débitrice du compte du bénéficiaire. Elle peut également s étendre sur plusieurs mois et se substituer aux autres formes de crédits de trésorerie. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 47

62 L avantage principal du découvert réside dans sa souplesse d utilisation ; le financement assuré couvre exactement le besoin. Ses inconvénients sont liés à son taux nominal qui est plus élevé que ceux de l escompte et les crédits de trésorerie et à la commission de plus fort découvert. Cependant, il peut dans certains cas avoir un coût réel inférieur à celui des autres modes de financement, car les intérêts sont post comptés. Pour de faibles durées ou pour de faibles montants, le coût des financements par billets se révèle souvent prohibitif Financement sous forme de crédits interentreprises La pratique du crédit interentreprises (CIE) est aujourd hui très développée dans les usages des entreprises. Le CIE est un type de crédit que les entreprises s'accordent entre elles implicitement à travers les délais de paiement consenti par une entreprise à ses clients. Le CIE s agit donc d un paiement différé, se substituant au paiement comptant, et qui n est pas accordé par le système bancaire, mais par l entreprise à son client par consentement mutuel. Ce type de crédit trouve son origine dans le fonctionnement naturel des économies de marché, soumises à un environnement hautement concurrentiel, contraignant les entreprises à consentir des avantages commerciaux pour obtenir un marché. Le CIE constitue un apport net de ressources si le montant des créances clients est inférieur au montant des dettes fournisseurs. Dans le cas inverse, le CIE est un emploi qui vient en diminution des ressources de l entreprise : on parle alors de besoin de financement. C est ainsi que le crédit interentreprises est lié à deux pratiques commerciales : - d une part, l octroi de délais de règlement qui se traduisent, pour le client, par une réduction de la valeur réelle du paiement ; - d autre part, le versement par les entreprises acheteuses d acomptes à la commande, servant à financer la mise en fabrication du matériel ou service commandé. Dans le bilan des entreprises, ces opérations se retrouvent à l actif pour les postes «fournisseurs, avances versées» et «créances clients», et au passif pour les postes «clients, avances reçues» et «fournisseurs d exploitation». Le CIE suppose donc que les entreprises fassent preuve d une part, d une extrême vigilance pour surveiller au plus près les échéances des règlements, l évolution de la situation financière de leurs clients et, d autre part, d imagination pour trouver des financements pour alimenter le crédit qu elles consentent. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 48

63 L affacturage ou le factoring Selon ROUSSELOT (1999 : 155), l affacturage ou le factoring est une technique qui permet de gérer, financer et garantir les créances à terme. DELAHAYE (2007 : 296) explique le principe de l affacturage comme «un transfert de créances commerciales d un titulaire à une société d affacturage (ou factor) moyennant le règlement de commissions. La société d affacturage choisit les clients (clients agréés) et un contrat est conclu avec l entreprise. Ensuite, le factor prend en charge la totalité des opérations et risques : gestion et recouvrement des créances, contentieux, insolvabilité.» D après AUSSAVY (1995 : 48), la mise en œuvre de la procédure d affacturage passe par la signature d un contrat-cadre du type emprunt d intuitis personae. Il s agit en général d un contrat d exclusivité liant les deux parties : le factor d une part et son adhérant d autre part. Aux conditions communes à tous les contrats (durée, modalités de réalisation, résiliation, préavis), s ajoute au grand nombre de conditions particulières propres à chaque adhérant et qu il convient de bien étudier et parfois de négocier. Il s agit de la périodicité des remises de factures, de la durée moyenne des crédits accordés, des modes de règlements utilisés, des modalités de rémunération du factor, de l encours maximum autorise, de la constitution éventuelle de provisions de commissions annuelles, de la caution personnelle et solidaire des dirigeants, de la constitution d un fonds de garantie bloqué alimenté par un pourcentage du montant des factures remises qui restent propriété de l adhérent. Le mécanisme juridique organisant le transfert de propriété des factures est la subrogation conventionnelle. Cette dernière est le mécanisme juridique en vertu de laquelle la créance payée par le tiers subsiste à son profit et lui est transmise avec tous les accessoires, bien qu elle soit considérée comme éteinte par rapport au créancier. Pour être valable, la subrogation doit remplir trois conditions : - Il doit y avoir paiement du créancier par un tiers, en l occurrence le factor ; - La subrogation doit être notifiée de manière très explicite par le créancier au tiers payant ; - Le paiement et la subrogation doivent être concomitants. Pour respecter ces règles, le factor dispose de deux instruments : le compte courant et la quittance subrogative. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 49

64 La quittance subrogative est le bordereau qui accompagne les factures transmises au factor. Chaque facture cédée est individualisée sur le bordereau. Le cédant y appose sa signature et inscrit la mention «bon pour subrogation». Il n y a ainsi aucun doute sur la volonté du créancier de subroger dans ses droits le factor. A la réception de cette quittance, le factor porte au crédit du compte courant de son client le montant total des factures reprises sur la quittance. Cette inscription vaut paiement. L affacturage est donc une technique originale par la synthèse qu il opère entre le «commercial» la gestion du poste clients, le «juridique» la garantie de bonne fin et le «financier» le financement avant échéance. L affacturage a pour avantage selon DELAHAYE (2007 : 296), une diminution du poste «clients» et une disparition du risque de défaillance relatif aux clients acceptés par la société d affacturage. En dépit de cela, il ya un coût élevé qu il faut comparer aux différentes économies réalisées par l entreprise pour s assurer de la pertinence du recours à cette technique : - allégement de la gestion des créances clients ; - réduction du service contentieux ; - réduction des charges financières consécutive à la diminution du BFRE. En somme, au cours de ce chapitre, nous avons pu démontrer l importance du pilotage du BFR à travers la gestion de ses différentes composantes et la pluralité de son mode de financement. La finalité de cette analyse est de procurer à l entreprise plus de liquidités et d assurer sa pérennité. Ces deux premiers chapitres consacrés à notre revue de littérature ont montré l importance d une analyse de la gestion du besoin en fonds de roulement dans la génération de cash. Pour compléter ainsi notre étude portant toujours sur le cadre théorique, un troisième chapitre sera présenté pour synthétiser la méthodologie de notre étude sur l analyse de la gestion du BFR. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 50

65 CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L ETUDE La méthodologie de recherche est une démarche structurée et organisée mise en œuvre dans le but d atteindre un objectif donné. Après avoir présenté la notion, les risques et les outils d optimisation du besoin en fonds de roulement, l objet de ce chapitre est de présenter notre méthodologie de recherche à travers notre démarche référentielle et les outils de collecte de données Le modèle d analyse Pour qu une étude soit prise en compte dans son ensemble, il est impératif de dresser un modèle d analyse. Notre modèle d analyse est une présentation schématique répartie en trois phases qui présentera la façon dont notre étude sera menée. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 51

66 Figure 8 : Modèle d analyse ANALYSE DE LA GESTION DU BFR PHASES ETAPES OUTILS PRISE DE CONNAISSANCE DE LA CSE Analyse du contexte Prise de connaissance du système de gestion *Analyse documentaire, *observation *Analyse documentaire, *entretien, *observation PRESENTATION ET ANALYSE DES OUTILS ET MOYENS DE GESTION DU BFR Description de la gestion du BFR Analyse des outils et moyens de gestion du BFR *Analyse documentaire, *entretien *Analyse documentaire, *entretien RECOMMANDATIONS POUR OPTIMISATION DU BFR Identification des forces et des faiblesses et moyens d optimisation du BFR *Analyse des données de gestion du BFR Source : nous même Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 52

67 3.2. Collecte et analyse de données A chacune des étapes du modèle d analyse, nous allons procéder à la collecte de données nécessaires à la réalisation de l étude ainsi qu à l analyse des informations recueillies Outils de collecte de données Le choix de la technique de collecte de données doit satisfaire aux critères suivants : elle doit être acceptable pour les différents interlocuteurs, être appropriée au but de la recherche et être discrète. Ainsi pour mener à bien cette étude, nous avons porté notre choix sur deux techniques d investigations : l entretien et l observation L entretien L entretien est une technique de recueil des informations qui permet l explication et le commentaire, et donc apporte une plus-value importante à la collecte des informations factuelles et des éléments d analyse et de jugement. Cette technique est très déterminante car elle nous a permis d appréhender des données qualitatives sur notre thème. Ainsi elle permet, d une part de connaître et de comprendre les activités au sein de la CSE et d autre part, d avoir une idée de la gestion du BFR. L entretien a été fait avec les cadres administratifs de la CSE par une série de questions réponses : - le trésorier : sur les choix de financement du BFR, sur les relations entretenues entre la CSE et ses banques partenaires telles que la BICIS, la SGBS, le CDS, la BOA, la CBAO, l ECOBANK et la BIS (les frais bancaires, la possibilité ou pas de négocier une diminution des taux d intérêt ) ; - le responsable administratif et financier Agences qui assure la gestion des comptes clients en rapport avec l établissement des décomptes de travaux et le suivi de leur encaissement sous quelque forme que ce soit : sur la procédure des encaissements et avances sur décomptes de travaux effectués ; - le responsable de la déclaration fiscale : sur le règlement des dettes fiscales ; Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 53

68 - le responsable de l organisation, la préparation et l émission des chèques et autres moyens de paiement aux fournisseurs : sur la gestion des comptes fournisseurs (moyens de paiement, date de règlement des dettes, relations entretenues ) ; - le chef de section Achats Locaux et Transferts : sur l étude des offres reçues (devis, factures, pro forma, fax, etc.) et sur la sélection des fournisseurs ; - le responsable de la paie : sur la gestion des dettes sociales ; - l auditeur interne qui assure le contrôle des stocks : sur la façon dont sont gérés les stocks. La disponibilité de ces agents fait qu aucun questionnaire n a été administrée L observation L observation est également une technique de collecte de données mais très discrète. Elle sera utilisée pour valider les assertions des différents acteurs quant aux propos recueillis dans l'exécution de leurs tâches, afin de s'assurer de l'exactitude des informations recueillies. La technique d observation nous a permis dans notre étude d avoir une vision plus pointue sur la relation qu entretient la CSE avec ses partenaires commerciaux (clients/fournisseurs). L observation nous a fournit certaines informations comme : - retards accusés sur le paiement de certaines factures au grand regret des fournisseurs ; - immobilisation excessive de stocks en magasin constituant un manque à gagner ; - entassement de dossiers de fournisseurs différents qui peut être une cause de perte de documents donc de retard dans le paiement. Vu ces manquements, on peut donc amener à confirmer que l observation malgré son caractère discret, prouve qu elle reste une technique de collecte de données très fiable par ses informations authentiques qu elle fournit Outils d analyse de données Les outils d analyse de données qui ont été utilisés sont : - une analyse documentaire, - une analyse de l état des engagements/fournisseurs et encaissements/clients. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 54

69 Analyse documentaire L analyse documentaire consiste en l exploitation des documents nécessaires de l entreprise. C est un outil qui va permettre d appréhender les bases théoriques du thème et d avoir le maximum d informations sur notre sujet. Ainsi, nous avons eu consulté la documentation disponible à savoir : - Le manuel de procédure qui nous a fourni beaucoup d informations sur la description des activités. Il permet donc une meilleure prise de connaissance des différentes activités de la CSE. - L organigramme qui nous a permis de mieux comprendre les responsabilités respectives du personnel et leur interdépendance. Il permet donc une meilleure prise de connaissance du personnel de la CSE. - Les états financiers (le Bilan, le Compte de Résultat, le TAFIRE et les états annexés) de 2004 à 2006, qui nous ont permis de faire ressortir le niveau du BFR et ses risques potentiels mais également de pouvoir déterminer les différents ratios de gestion Analyse des états d engagement des fournisseurs et clients Les états des échéances des créances et des dettes permettent de connaitre les différents délais de paiements des fournisseurs et d encaissement des clients conclus entre la CSE et ces derniers. L analyse de ces données nous a permis de connaître non seulement l origine des tensions de trésorerie mais également la capacité qu à la CSE à négocier avec ces dits partenaires. En somme, ce chapitre nous a permis d avoir un aperçu sur les différentes étapes que nous allons suivre pour l analyse de la gestion du BFR. C est une mise en évidence des différents outils d analyse et de collecte de données qui seront utilisés dans le cadre de nos travaux. Enfin la première partie de notre étude consacrée au cadre théorique nous a permis d avoir une vision transversale de la notion du BFR mais également de connaitre les différents outils nécessaires pour piloter de façon optimale la gestion du BFR au sein de la CSE. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 55

70 DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L ETUDE Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 56

71 La première partie comme vu précédemment, nous a permis de voir les techniques et les méthodes de détermination du BFR, ainsi que les leviers optimaux d une bonne gestion du BFR conduisant à la génération de cash. Cette deuxième partie nous permettra à appliquer notre connaissance théorique sur le BFR au cas de la Compagnie Sahélienne d Entreprise. Ainsi pour ce faire, le travail sera décliné en quatre axes : - Chapitre 4 : Présentation de la CSE ; - Chapitre 5 : Description de la gestion du BFR ; - Chapitre 6 : Présentation et analyse des résultats ; - Chapitre 7 : Recommandations pour optimiser la gestion du BFR. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 57

72 CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA CSE Après avoir étudié ce qu est le BFR et les moyens à utiliser afin de parvenir à une gestion plus optimale, essayons de le transposer concrètement à une entreprise de la place : la Compagnie Sahélienne d Entreprise (CSE). Ainsi, dans la présentation de la CSE, nous allons retracer l histoire de la naissance et du développement de la société ainsi que la description de ses missions et fonctionnement, de ses activités, de son organisation et de sa gestion Historique de la CSE La CSE, société anonyme de droit Sénégalais créée en 1970, s appelait à l origine «Compagnie Sénégalaise d Entreprises» avec un capital de 10 millions de FCFA détenus à 45% par son promoteur ALIOU SOW, 45% par la société française de travaux publics FOUGEROLLE et 10% par la banque USB (Union Sénégalaise de Banque). A partir de 1981, la CSE s exporte et réalise au Mali la route au barrage de Manantali. Ceci lui a permis l accès au marché malien des BTP avec la réalisation du tronçon Markala-Nioro. Consciente de sa vocation sous-régionale, la Compagnie Sénégalaise d Entreprises change d appellation et devient «Compagnie Sahélienne d Entreprises». Elle réalisa d importants ouvrages au Cameroun avec l extension de l Ecole Nationale de Yaoundé et le Lycée de Yagoua, en Sierra-Léone avec l exécution d un marché routier de 5 milliards, en Gambie et récemment au Burkina Faso et au Niger avec la réalisation de tronçons de routes stratégiques économiquement. Comme illustration de cette évolution sous régionale, le Directeur Général Aliou SOW est désigné en 1988 «Entrepreneur africain de l année» par «Jeune Afrique Economie». Progressivement la CSE s installe en Guinée, au Burkina Faso, et au Niger. Elle dispose d agences parfaitement autonomes dans les autres pays compte tenu de l importance des projets en exécution. C est le cas au Niger, au Burkina, en Gambie, en Sierra-Léone, en Guinée et au Mali. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 58

73 4.2. Missions et Fonctionnement Depuis sa création en 1970, la CSE a connu un développement fulgurant qui la place aujourd hui au premier rang des entreprises de BTP (Bâtiments et Travaux Publics) au Sénégal et sûrement parmi les plus importantes d Afrique. Malgré une concurrence internationale très ardue (financements liés, absence d assurance et de subvention à l exportation ou de clauses préférentielles), la CSE a pu survivre et générer des profits et une valeur ajoutée à notre économie nationale. Du fait de son parcours exemplaire en 42 ans d existence, la CSE a pu gagner la confiance des banquiers nationaux et espère pouvoir participer au développement des infrastructures toujours insuffisantes des pays de la sous-région à travers ses différents domaines d activités (Bâtiments, et Génie Civil, Routes et Assainissement). Par sa vocation, la CSE fait profiter aux pays d Afrique son savoir-faire acquis à travers de nombreuses années de leadership dans le domaine des BTP et leur permet de réaliser des économies dans leurs programmes de Grands Travaux par une politique d offre de prestation à des prix corrects. Du point de vue administrative, la CSE s assoit sur une organisation mesurée mais réelle dans la conquête des marchés hors du Sénégal et au Sénégal, une bonne politique des ressources humaines avec un encadrement supérieur exclusivement africain. Elle plaide aussi pour une formation et un souci de motivation permanente de son personnel en initiant un programme quasi gratuit de 750 logements destinés aux salariés permanents. A titre d assurance maladie, elle a contribué à la création d Institution de Prévoyance Maladie et une mutuelle. Enfin pour son fonctionnement et en rapport avec l importance des investissements que requiert le secteur des BTP, la CSE a mis des moyens matériels considérables jusqu à 50 milliards d investissement matériel depuis sa création à la dimension de son ambition pour atteindre ses principaux objectifs de croissance et de développement et répondre aux besoins de l exploitation courante Activités de la CSE Au Sénégal, le siège se trouve à la Rocade Fann-Bel-Air entre Colobane et le Centre d affaire du boulevard du Centenaire et de la Commune de Dakar en pleine zone industrielle et à moins d un quart d heure du centre-ville. Les locaux d exploitation et d administration de ce siège sont implantés sur un terrain de plus de m². Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 59

74 La CSE est une entreprise de BTP qui a pour vocation la construction de routes, de bâtiments, la réalisation de travaux d assainissement, de voirie, et de génie civil. Il existe des succursales dans les pays où la société exécute des Marchés : - Gambie : Industrial Kanifing Serrekunda - Sierra Leone : 47 BaiBureh Road Freetown - Mali : quartier hippodrome Bamako - Guinée : Cité des douanes Conakry - Burkina Faso : Zone de bois Rue Benda Ouaga - Niger : Quartier Plateau commune1 Elle compte en son sein suivant l activité groupe, des filiales comme : - CAFIN (Compagnie Africaine pour l Investissement), société spécialisée dans la spéculation financière ; - La SDIH (Société Immobilière du Groupe CSE), qui comme son nom l indique s occupe de la gestion du patrimoine immobilier du groupe ; - La SOSETER (Société Sahélienne d Equipement et de terrassement), société qui intervient aussi dans le BTP ; - La SIG (Société Immobilière du Golf), société chargée de la réalisation de programmes de logements de plusieurs standings dans l ancien site du golf de Cambérène ; - HYDROLEC, société spécialisée dans les travaux d hydraulique et l électricité ; - SENAIR (Sénégal Air Service), compagnie aérienne locale. - SISMAR (Société Industriel Sahélienne de Mécaniques, de Matériels Agricoles et de Représentations), spécialisée dans les études et la conception d ouvrages métalliques. Les principaux bailleurs de fonds de projets réalisés de la compagnie sont : - Banque Mondiale/A.I.D ; - B.A.D. /F.D.A. ; - Banque Islamique de Développement(BID) ; - Caisse Française de Développement ; - Fonds Koweitien ; - Fonds Saoudien de développement ; - Fonds de l O.P.E.P. ; Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 60

75 - Fonds Européen de Développement /CEE ; - Banque Ouest Africaine de Développement ; - Les Etats du Sénégal, Burkina Faso, Mali, Niger, Guinée. Les banques de référence sont : - Crédit Lyonnais Sénégal (CLS) devenu le crédit du Sénégal (CDS) ; - Banque Internationale pour le Commerce et l Industrie du Sénégal (BICIS) ; - Société Générale de Banques au Sénégal (SGBS) ; - Compagnie Bancaire de l Afrique Occidentale (CBAO) ; - Bank Of Africa (BOA) SENEGAL; - ECOBANK ; - Banque Islamique du Sénégal (BIS) Organisation et Gestion L organisation de la CSE est ainsi structurée : - Le conseil d'administration (CA) C'est l'organe qui a pour rôle de mettre en place la politique générale de l'entreprise, d'élire le directeur général, et à la fin de chaque exercice d'approuver les comptes annuels de l'entreprise. - La Direction Générale (DG) Le Directeur Général nommé par le conseil d'administration, sa mission est d'exécuter la politique générale de l'entreprise définie par le conseil d'administration. Sa position hiérarchique lui confère le pouvoir d'ordonner, de coordonner et de contrôler. - La Direction Administrative Financière (DAF) La DAF (voir présentation générale en section 4) assure la gestion de toutes les opérations financières. Elle est chargée d organiser l'ensemble des opérations de trésorerie de l entreprise. Elle procède à l'élaboration des arrêtés de comptes périodiques et des états financiers annuels à savoir : le Bilan, le Compte de résultat, Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 61

76 le TAFIRE, les Etats annexés La DAF est chargée aussi de la gestion administrative des marchés et soumissions aux appels d'offres (voir procédure de gestion de ces marchés en annexe 3). - La Direction des Ressources Humaines (DRH) Dans le secteur des travaux publics, la réussite d'une société est liée à la valeur des hommes qui l anime. Consciente de cette vérité, la CSE, par l entremise de sa DRH, ne ménage aucun effort pour s'assurer la mise à disposition et la collaboration d'hommes compétents, rigoureux, consciencieux et expérimentés afin de mener à bon terme ses différents projets. Le rôle de la DRH est de recruter le meilleur des ouvriers, conducteurs d'engins, chefs de chantier, ingénieurs et agents administratifs de la place. Elle doit aussi mettre en place des plans de formations pour le développement de ces ressources humaines. Elle établit les rémunérations mensuelles (la paye) et le suivi social du personnel mais en fin elle a le devoir de s'assurer du respect du règlement intérieur de la CSE en vigueur. - La Direction du Matériel La Direction du Matériel est chargée de mettre à la disposition des chantiers du matériel dont ils ont besoin pour exécuter les travaux. De plus elle doit assurer l'entretien du parc matériel de l'entreprise. L'importance du parc matériel de la CSE prouve ses capacités : A terrasser plus de m3/mois A exécuter en corps de chaussée et revêtement superficiel plus de50kms/mois A produire et à mettre en œuvre à m3/an de béton. Des moyens importants à la dimension d'une ambition : 30 Bulls, 37 Chargeurs, 15 Pelles, 38 Niveleuses, 105 Camions Benne, 187 Véhicules de liaison etc. - La Direction Approvisionnement et Transit (DAT) Cette direction est chargée de lancer les commandes de fournitures dont les chantiers ont besoin pour assurer leur fonctionnement. Pour ce faire, elle doit chercher des fournisseurs qui peuvent offrir les produits à un prix minimum, au délai le plus court avec la qualité requise. Ce travail est effectué par le service approvisionnement. Par ailleurs cette direction est dotée d un service transit, qui intervient lorsque l'entreprise commande des fournitures à l'étranger ; Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 62

77 ou lorsqu'elle doit acheminer les fournitures et matériels hors du Sénégal c'est-à-dire dans les différentes agences situées à l'extérieur. Le service transit intervient alors, pour régler les formalités de dédouanement, de taxes et de frais de transit. - La Direction Bâtiment La Direction Bâtiment est divisée en deux services : le service travaux bâtiments et génie civil et le service études bâtiments et génie civil. Le service travaux bâtiments et génie civil doit exécuter les différents projets de bâtiments de l'entreprise. La réalisation des projets bâtiments obéît à une certaine organisation qui s'établit comme suit : chaque projet est conduit par un directeur des travaux qui est le relais entre l'administration générale et le maître d'ouvrage direct. Le maître d'ouvrage est secondé par le conducteur des travaux qui indique les principaux axes d'exécution du projet ; lui aussi est secondé par le chef de chantier qui est l'exécutant permanent. Ce dernier est accompagné par son personnel composé par un chef d'équipe, par les ouvriers et les manœuvres. Le service études bâtiments et génie civil doit : établir les dossiers techniques de soumission aux appels d'offres ; étudier la faisabilité des projets et mettre en place un planning d'activité ; dresser la liste du matériel et du personnel pour la réalisation des projets ; consulter les sous-traitants pour les travaux de second œuvre. - La Direction des Systèmes d Information (DSI) La DSI s assure de la gestion du service informatique et des informations de l entreprise. Elle est chargée de la maintenance des outils informatiques et du bon fonctionnement du réseau intranet. - Engagement de la Direction : politique qualité La vocation de la CSE est de réaliser des projets d infrastructures destinés aux Etats et Institutions évoluant dans la sous région. Pour répondre aux exigences des clients, la direction a choisi d orienter récemment tous ses efforts vers la certification ISO 9001 version Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 63

78 La politique mise en place définit les principaux axes d amélioration en cohérence avec les besoins et attentes identifiées des clients. Cette démarche prendra également en compte l impact des activités de l entreprise sur l environnement, l hygiène, la sécurité du personnel et la préservation de l outil de travail. Pour mener à bien cette politique qualité, la Compagnie Sahélienne d Entreprises a mis en place un engagement total à satisfaire les exigences et à améliorer en permanence l efficacité du système en terme de : délai dans la réalisation du travail, disponibilité des ressources, qualité technique des ouvrages, amélioration des compétences, communication et coordination, Environnement, sécurité et hygiène. Les objectifs assignés à chaque responsable et pilote de processus devront être cohérents avec ces axes d amélioration. Dans cette perspective, pour mener à bien cette politique, un coordonnateur management qualité a été nommé pour faire respecter les directives du manuel, s assurer de la sensibilisation aux exigences du client à l ensemble du personnel et identifier les processus nécessaires au fonctionnement du système. Les responsabilités et autorités sont définies par fonction, par poste et par individu à travers l organigramme complet de la société. Les responsables ayant une autorité managériale disposent de la fiche de fonction et les opérationnels agissant sur une tâche prépondérante ont une fiche de poste Présentation de la DAF La Direction administrative et financière assure la gestion des fonctions essentielles de la comptabilité et de la finance au sein de la CSE. C est un service qui a environ dix agents dont un Directeur Administratif Financier et un chef comptable. Il est outillé en logistiques performantes comme Sage Saari et dispose principalement de trois salles dont les deux font office de bureau du DAF et du chef Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 64

79 comptable qui ont le rôle et la responsabilité de supervision, de contrôle et de validation des opérations comptables et financières et la confection des états financiers. L autre salle concentre les différentes positions occupées par les huit autres agents dont 4 comptables, 2 financiers et 2 informaticiens, qui s occupent : - de la réception, la vérification et la comptabilisation des factures de fournisseurs locaux ou étrangers, de sous-traitants, suivant les commandes siège ou agence ; - des imputations comptables de toutes les opérations de la société (achats, banques, caisses, salaires, stocks, location du matériel aux chantiers ) ; - de la saisie des factures fournisseurs, sous-traitants ; - de la déclaration fiscale (Taxe sur la Valeur Ajoutée, Précompte, Retenue sur le secteur informelle, l Impôt sur les sociétés, la patente etc.); - des états de rapprochement bancaire ; - des analyses de comptes et opérations diverses correspondantes ; - de l organisation, la préparation et l émission des chèques et autres moyens de paiement aux fournisseurs ; - de la gestion des comptes clients en rapport avec l établissement des décomptes de travaux et le suivi de leur encaissement sous quelque forme que ce soit ; - du Suivi des immobilisations en rapport avec leur localisation après leur mise à disposition aux chantiers par la Direction Matériel ; - de la tenue de la comptabilité de l IPM (enregistrement, imputation et règlement des factures). La DAF est composée de 4 départements que sont : - Le département comptabilité (COM) - le département finances (FIN) - le département gestion administrative des marchés (GAM) - Le département responsable administratif et financier Agences (RAF) Tous ces départements sont divisés en services. Le document en annexe 1 décrit avec plus de précision cet organigramme. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 65

80 Enfin, la prise de connaissance de la CSE nous a permis d avoir une idée sur son environnement économique, social, technologique et financier. Ainsi, pour accroître ses richesses et être plus compétitive, la CSE doit maîtriser l ensemble des mouvements, financiers ou non, qui affectent son quotidien. D où l étude de la gestion du besoin d exploitation. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 66

81 CHAPITRE 5 : DESCRIPTION DE LA GESTION DU BFR La gestion du besoin en fonds de roulement introduit le facteur «temps» qui est une constante en finance. L adage selon lequel «le temps, c est de l argent» trouve ici son véritable sens. Pour présenter la gestion du BFR à la CSE, nous allons nous baser sur ces différentes composantes : - la gestion des comptes fournisseurs ; - la gestion des comptes clients ; - la gestion des stocks ; - la gestion des comptes des autres tiers (personnel, Etat, autres) La gestion des comptes fournisseurs La gestion des comptes fournisseur suppose de travailler en parallèle sur plusieurs axes distincts : la procédure d achat, le processus de décaissement, les conditions commerciales, les relations fournisseurs et l évaluation de ces derniers La procédure d achat La CSE compte plusieurs fournisseurs dont le choix est fait par rapport au couple qualité/prix. Pour assurer une gestion optimale des relations entretenues avec ses fournisseurs, la CSE a mis en place une procédure d achat rigoureuse qui permet de définir la gestion des commandes, de l expression des besoins jusqu à leurs livraisons aux destinataires. Cette procédure s applique à l ensemble des Directions, Services, Chantiers et Agences de la société. Les documents de référence qui permettent de déclencher cette procédure sont : - fichiers fournisseurs (par nature de produits etc.) et tarif, - catalogues (pièces détachées et autres), - fichiers évaluation des fournisseurs, - manuel qualité, - flux processus achats, - fiche d analyse processus achats. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 67

82 Les instructions mises en place pour la procédure d achat sont décrites dans les dispositions de référence, de l expression des besoins jusqu à la réception des commandes. - l expression des besoins, - le traitement des demandes de fourniture par la DAT, - le lancement et le suivi des commandes, - la réception des commandes, - les Investissements. Cette procédure permet donc une meilleure gestion des engagements avec les fournisseurs Le processus de décaissement Cette procédure s applique à l ensemble des services et directions intervenants dans le système de facturation de la CSE. La DAF (Direction Administrative et Financière) est garante de l application des règles devant aboutir aux traitements des factures fournisseurs. La direction du matériel, la direction des approvisionnements pour le compte des chantiers et agences sont responsables du temps de transit important des factures. Le temps de transit des factures défini doit être respecté. Le circuit des factures encore appelé circuit de validation est défini afin de permettre une meilleure relation avec les fournisseurs stratégiques et de veiller à la disponibilité des fournitures aux travaux et au matériel. Le règlement des factures fournisseurs à la CSE se fait soit au comptant soit à crédit sous forme de chèque, de virement, de lettre de change ou de traite à partir de l état des échéances des dettes ou engagement fournisseurs Règlement au comptant Au niveau du service de la comptabilité, la personne chargée d établir les chèques vérifie si les conditions suivantes sont réunies : bon de commande originale, l originale de la facture et approbation du DGA ou du DG sur la facture originale. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 68

83 Règlement à l échéance Le règlement à l échéance peut être dans 30, 60, 90 jours voire plus pour certains fournisseurs étrangers comme JA DELMAS EXPORT (pour les pièces de rechange et autres) ou locaux comme SISMAR (supports métallique et autres), à compter de la date de réception de la facture par le service comptabilité fournisseur. La facture est mise en parapheur ou échéancier en attendant la date d échéance. Au moment du règlement, l original de la facture est accompagné du bon de commande et le cachet de certification c'est-à-dire l approbation du directeur général adjoint pour les factures dont les valeurs sont inférieures ou égales à FCFA, ou du Directeur Général pour celles dont les valeurs sont supérieures à FCFA. Le chèque est ainsi remis au fournisseur suivi de l attestation de précompte de TVA si la TVA est précomptée. Lorsqu il s agit d un paiement par virement, le montant est directement versé sur le compte du fournisseur et il reçoit un ordre de virement, un avis de règlement et une attestation de précompte TVA. L attestation de précompte TVA permettra au fournisseur de prouver à l administration fiscale que le montant de la TVA a été directement versé par la CSE dans les caisses de l Etat par obligation déclarative le 15 du mois suivant le fait générateur Néanmoins il arrive qu il ait des retards dans le traitement des factures dans les délais requis du fait de lenteurs dans les procédures de validation qui importune certains fournisseurs Fichiers Evaluation des fournisseurs Le fichier Evaluation des fournisseurs est un outil de diagnostic utile pour la gestion du besoin en fonds de roulement dans la mesure où il permet de mesurer la performance de la gestion des comptes fournisseurs. Le score utilisé est un indicateur de synthèse censé donner en un chiffre le degré de défaillance possible du fournisseur évalué. Voici ci-dessous une représentation d un fichier Evaluation fournisseur appliqué à la CSE. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 69

84 Tableau 3 : Evaluation des fournisseurs Barème de notation Qualité des produits Respect des délais Condition de paiement Score Appréciation 4 Très bien Respect de la conformité Produits immédiatement selon les spécifications. disponibles prêt pour Si 120 jours Qualité irréprochable, acheminement Quantités respectées, Documents complets. 3 Bien R.A.S 2 Assez bien 1 Passable 0 Très mauvais Respect de la conformité selon les spécifications. Qualité irréprochable, quantités respectées, documents incomplets Respect de la conformité selon les spécifications. Qualité irréprochable, quelques erreurs sur les quantités, documents incomplets Respect de la conformité selon les spécifications. Quelques erreurs tolérables sur la qualité, quelques erreurs sur les quantités, documents incomplets Les spécifications ne sont pas respectées. Disponible dans une semaine sans relance Disponible dans 2 semaines sans relance Disponible dans 4 semaines Plus de 4 semaines Jamais d envoi sans notre appel Tel Si 90 jours Si 60 jours Si 30 jours Paiement au comptant Source : Fichier Evaluation fournisseurs Le barème de notation est sur 12 : - si moyenne totale est inférieur à 8, le fournisseur est non qualifié ; - si moyenne totale est égale à 8, demande effort supplémentaire au fournisseur ; - si moyenne totale est supérieur à 8, le fournisseur est qualifié. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 70

85 Le fichier Evaluation fournisseur permet donc de fournir des informations utiles pour limiter certains risques et enjeux financiers pouvant entraver le niveau souhaitable du BFR. Une autre composante qui entre dans la description de la gestion du BFR est le poste client La gestion des comptes clients En tant qu une entreprise qui a pour vocation la construction de bâtiments et travaux publics, les clients de la CSE sont la plus part l Etat, les marchés sont majoritairement acquis par appel d offres. La Direction Administrative et Financière (DAF) composée d une comptabilité générale et de la gestion des marchés, a pour mission de : - confectionner et suivre la mise en place des marchés et avenants ; - confectionner et assurer le suivi des différents dossiers de présélection et la partie administrative des appels d offre ; - établir et assurer le suivi des décomptes jusqu à leurs paiements. Le responsable de la gestion des comptes clients assure l établissement des décomptes de travaux et le suivi de leur encaissement sous quelque forme que ce soit Processus d encaissement des décomptes Les décomptes des travaux effectués constituent la principale source de revenue de la CSE. Après lancement de l appel d offre et le soumissionnement, la CSE introduit une avance de démarrage des travaux qui est égale à 20% du montant global des travaux. Cette avance sera remboursée au fur et à mesure que les décomptes facturés sont reçus. Pour chaque marché, les ingénieurs font l état d avancement des travaux en consignant les réalisations, c est sur cette base que la CSE valorise ses travaux et les factures aux maîtres d œuvre, qui suivra un circuit avant d être réglé. Il faut signaler que des déductions sont effectués sur des décomptes de travaux suivant l avance de démarrage consentie et la retenue de garantie d une bonne fin des travaux. Les montants encaissés seront répartis entre l agence où s effectuent les travaux à hauteur de 39% et le siège qui fourni les moyens nécessaires à la réalisation des travaux pour 61% du Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 71

86 montant global du décompte. On parlera de parts locales pour les agences et parts devises pour le siège. Le circuit de règlement des décomptes (délai d encaissement client) demeurent parfois assez long entrainant ainsi des défauts de liquidités. C est pourquoi pour pallier à cela, la CSE a mis en place certaines mesures pour couvrir le risque de non recouvrement ou retard de recouvrement Mesures de contrôle et de contentieux La CSE pour se prémunir du risque de non-recouvrement ou du retard dans l encaissement de ses créances, a mis en place des verrous pour le respect de la fréquence établissement décomptes, et une balance âgée des clients qui permet de classer les clients en fonction des éléments suivants : - la durée de la créance, - l importance du montant de la créance, - le risque de non-recouvrement ou d impayé. Le responsable de la gestion des comptes clients à l aide de son état de suivi, procède ainsi en cas de retard de paiement : - une lettre de relance pour les clients dont le retard de paiement ne dépasse pas 30 jours, plus un rappel par téléphone et un message via internet ; - un rappel assorti d une menace de suspension du contrat pour les clients en retard de plus de 60 jours ; - une mise en demeure et suspension provisoire des clients en retard de plus de 90 jours. Pour éviter le risque de non paiement des clients, la CSE a mis en place certains verrous dans l interaction et le fonctionnement : - enquête de solvabilité ; - exigence de la couverture financière pour tout projet Il est indispensable donc pour les entreprises d avoir une vision claire des encaissements à venir, de surveiller leur poste clients pour éviter les risques de défaillance et d optimiser leur BFR. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 72

87 5.3. La gestion des stocks La politique choisie en matière de gestion de stocks est un facteur déterminant dans le bon fonctionnement d une entreprise. C est pourquoi le système de gestion des stocks tient une place importante dans un système efficace d information et de gestion. La procédure de la gestion des stocks appliquée au sein de la CSE est ainsi décrite : - Réception de la commande - Sortie des stocks - Contrôle des stocks - Valorisation et comptabilisation des stocks Réception de la commande La DAT réceptionne les commandes et les met à la disposition des destinataires, dans les meilleurs délais. La réception des commandes est assurée par les Responsables chargés de l exécution : le DAT, les Responsables Achats de Zone, la section Achats Locaux & Transferts et le Service Transit. La réception est effectuée dès la disponibilité des documents de livraison ou d expédition des commandes. Les destinataires ou services demandeurs ou clients internes sont : les Directions, les Services du siège, les Agences, les Directeurs de travaux des chantiers, le Responsable matériel des chantiers. Les stocks sont réceptionnés et entreposés au niveau des magasins délocalisés en attendant leur utilisation Sorties des stocks Deux cas de sorties de stocks peuvent être distingués au niveau de la CSE : - les sorties de stocks destinés à être transférées : Le transfert de stocks peut se faire à deux niveaux : soit d un transfert interchantiers (d un magasin à un autre, d une agence à une autre.) soit d un transfert aux sous-traitants (exemple : Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 73

88 gasoil, ciment, fer ) suivant l expression d une demande de transfert de matériel par le responsable de la gestion de stocks du magasin demandeur à partir d un bon de transfert. Le responsable de la gestion des stocks du magasin disponible informe son directeur de travaux qui, à son tour informe le service approvisionnement et transit. - les sorties de stocks destinés à être utilisés au niveau des chantiers : Le chef de chantier établit une demande de consommation de matériel qu il remet à son conducteur de travaux pour validation. Ce dernier signe la demande et l envoie au Responsable du magasin ou pointeur. Ainsi lors de la sortie du matériel, le responsable établit un bon de sortie ou bon de consommation Contrôle des stocks Le contrôle des stocks est assuré par le service de l audit interne sur la base de certains outils de gestion que sont : - la fiche de stocks (état journalier des sorties et entrées de stock) ; - l état de réception des stocks au niveau des chantiers ; - le Bon de consommation (suite aux consommations des chantiers) - le Bon de transfert (suite aux transferts interchantiers ou sous-traitants). Le contrôle se fait à deux niveaux : - Le contrôle mensuel des stocks : A la fin de chaque mois, chaque responsable chargé du suivi de la gestion des stocks au niveau des chantiers envoie un état récapitulatif mensuel des stocks le 25 de chaque mois. L auditeur interne pour ne pas dire le contrôleur des stocks, procède à un rapprochement des différents mouvements et validation - Le contrôle annuel des stocks : Cette étape consiste à faire une mission de contrôle ponctuelle au niveau des magasins des différents chantiers et agences. Ainsi sur place, les contrôleurs de stocks procèdent à : un rapprochement entre les différentes fiches de stocks et l état de mouvement de ces derniers ; Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 74

89 un contrôle physique des stocks par un rapprochement entre les stocks physiques en magasin et l état d inventaire théorique. Cette mission est réalisée obligatoirement une fois par an pour chaque chantier Valorisation et comptabilisation des stocks A la CSE les stocks sont valorisés au coût unitaire moyen pondéré (CUMP) par le Service Audit. Après valorisation des états récapitulatifs mensuels des stocks, un exemplaire de chaque état est remis à la comptabilité pour enregistrement en opérations diverses. Enfin la description de la gestion des stocks appliquée à la CSE nous a permis d avoir une idée sur la façon dont sont gérés les stocks. D ailleurs voici une description synthétique de la procédure de gestion de stocks au niveau de la CSE : Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 75

90 Tableau 4 : Description synthétique de la gestion des stocks à la CSE Expéditeur Destinataires Outils de Gestion des stocks Sortie de stocks Contrôle de stocks Valorisation / comptabilisation Par la Direction Appro et Transit qui : -réceptionne les différentes expressions de besoins ; -réceptionne et envoie les commandes aux destinataires. -Directions, -Services du siège ; - Agences -Directeurs de travaux des chantiers ; -Responsables de matériels des chantiers. -Etat de réception des commandes ; -fiche de stocks -Bon de commande ; -Bon de transfert ; -état récapitulatif mensuel de stocks. -Transfert interchantiers ou aux soustraitants (sur la base d un bon de transfert) ; -consommation chantiers (sur la base d un bon de consommation). Par l Audit Interne qui fait un: -contrôle mensuel : A la fin de chaque mois le Responsable de la gestion des stocks de chaque magasin délocalisé envoie un état récapitulatif des différentes sorties et entrées journalières de stocks pour contrôle ; -contrôle annuel : Cette mission est réalisée obligatoirement une fois par an. Un contrôle ponctuel est effectué au niveau des magasins soit par un rapprochement des différentes fiches de stocks avec l état de mouvements de stocks soit par un contrôle physique des stocks. -stocks valorisés au CUMP ; -stocks enregistrés en opérations diverses sur la base SAARI. Source : nous même à partir des entretiens Enfin en un mot, une bonne gestion des stocks est la résultante d un BFR optimal donc d une génération de liquidité. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 76

91 5.4. La gestion des comptes des autres tiers En plus de la description de la gestion des comptes fournisseurs, des comptes clients et des stocks, il y a d autres éléments qui nécessitent une description car faisant partie intégrante de la détermination du BFR. Il s agit notamment de : - l administration fiscale (dettes fiscales), - le personnel et les organismes sociaux (dettes sociales) La gestion des dettes fiscales La CSE a beaucoup investi dans la gestion optimale des relations entretenues avec l administration fiscale. D ailleurs au niveau de la DAF, le responsable chargé de la gestion des dettes fiscales c'est-à-dire du traitement et du suivi de l état de la déclaration fiscale (Taxe sur la Valeur Ajoutée, Précompte, Retenue sur le secteur informelle, l Impôt sur les sociétés, la patente etc.), à l aide de son état de suivi procède à la distinction entre : - les fournisseurs locaux soumis au précompte et qui sont du secteur informel : la TVA est défalquée de la facture présentée réputée être toute taxe comprise (TTC) et la retenue de 5% opérée sur le même montant de la facture à titre de retenue du secteur informel ; - les fournisseurs locaux régulièrement immatriculé aux services fiscaux mais qui ne sont pas pour autant assimilés à de grandes entreprises au sens de la loi fiscale (chiffre d affaire supérieur à cinq cent millions de francs CFA) et pour qui le précompte est obligatoire sur le montant de la TVA figurant sur la facture et donc leurs factures sont réglées en hors taxes, la TVA étant ainsi reversée à l Etat suivant une obligation déclarative de la CSE le 15 du mois suivant le mois de règlement de la facture ; - les fournisseurs étrangers qui ne sont pas soumis à une facturation de TVA ; - achats locaux ou étrangers destinés aux agences afin de tenir compte des incidences fiscales qui conditionnent leur traitement comptable. - Etc. Cette distinction décrit un peu la procédure de gestion des dettes fiscales appliquée à la CSE. Ainsi la CSE de par sa taille, son fonctionnement et sa bonne gestion, bénéficie de quelques privilèges émanant de l administration fiscale. Par exemple au moment de régler la facture Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 77

92 fournisseur TTC à date échue, la CSE sous l autorisation de l administration fiscale, vérifie si le fournisseur est assimilé à de grandes entreprises (CA > FCFA) à défaut la CSE récupère la totalité de la TVA déductible pour le reverser à l Etat au lieu qu elle soit donnée directement aux fournisseurs au moment du paiement. Tout ceci s explique par le fait que la CSE est plus fiable et l Etat est plus sûr de pouvoir rentrer dans ses fonds. Etant donné que la TVA va être reversée le 15 du mois suivant le mois de règlement de la facture, la CSE bénéficiera donc de 15 jours de crédit qui constitue une ressource de financement d exploitation, donc qui sera destinés à couvrir un besoin d exploitation La gestion des dettes sociales Ici on entend par dettes sociales les charges du personnel (salaire) et les charges patronales (IPRES, CSS, IPM). La CSE est tenue de payer les salaires avant le 08 du mois suivant en espèces pour les non contractuels comme les stagiaires et par virement bancaires pour les contractuels. Les charges patronales sont réglées comme suit : - l IPRES, date limite de dépôt le 10 de chaque mois ; - la CSS au plus tard le 15 du mois suivant ; - l IPM est une institution autonome dont les cotisations sont prélevées directement sur les salaires : cotisation mutuelle : f CFA par mois cotisation IPM : f CFA par mois La description de la gestion du BFR à travers ses différentes composantes montre un peu l impact de chacune d elles sur le niveau du BFR. Cette description nous permettra de mener une analyse sur la façon dont le BFR est géré et d apporter des solutions nécessaire afin d améliorer la gestion. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 78

93 CHAPITRE 6 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS L analyse de la gestion du BFR repose sur les données fournies par : - la description des procédures de la gestion du BFR ; - les états financiers annuels de 2009, 2010 et 2011 de la CSE-Guinée ; - les entretiens avec certains responsables de l entreprise cités plus haut ; - les états des échéances des créances et des dettes. Ainsi la conduite de cette analyse s exercera sur des points cruciaux, que sont : - analyse de la gestion du BFR à travers ses différentes composantes ; - analyse des principaux outils de gestion du BFR ; - analyse du mode de financement du BFR appliqué à la CSE. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 79

94 6.1. Analyse de la gestion des différentes composantes du BFR A la suite de la description de la gestion du BFR à travers ses différentes composantes au sein de la CSE, il apparaît un certain nombre de points positifs qui méritent d être appuyés, voire renforcés pour accentuer leur influence sur la gestion global du BFR. Néanmoins, il y a aussi des points négatifs qui nécessitent d être corrigés pour atteindre les objectifs d une bonne gestion du BFR. Cette section a pour but d analyser les forces et les faiblesses relevées dans la gestion de chaque composante du BFR de cette entreprise Analyse de la gestion du compte fournisseur Dans la description de la procédure de la gestion des comptes fournisseurs, des points ports (forces) et des manquements (faiblesses) ont été remarqués. Les forces issues de la description de la gestion du compte fournisseur sont : - le fait qu une procédure d achat rigoureuse soit mise en place permet une meilleure gestion des engagements avec les fournisseurs et une limitation des risques de fraudes et de détournements ; - le traitement des factures fournisseurs suit une procédure de validation avec notamment un cachet d arrivée et de départ à chaque étape, ce qui permet une meilleure relation avec les fournisseurs stratégiques et de veiller à la disponibilité des fournitures aux travaux et aux matériels ; - le crédit fournisseur peut aller jusqu à 90 jours voire plus pour certains fournisseurs, ce qui constitue une bonne chose pour la CSE car bénéficiant d un délai assez long pour faire face à certaines charges d exploitation ; - au moment du règlement, la facture est accompagnée d un cachet de certification c'està-dire de l approbation du DG pour les factures > 10 millions et du DGA pour celles 10 millions ; cette implication de la direction générale dans le processus de d encaissement et de décaissement limite les risques de vol et de détournement ; - l existence d un fichier évaluation des fournisseurs permettant de mesurer la performance de chaque fournisseur et le degré de défaillances possibles du fournisseur évalué. Ce fichier à pour but donc de sécuriser le processus de décaissement et de Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 80

95 garantir les approvisionnements en terme de qualité des produits, du respect des délais et des conditions de paiement. Malgré les forces constatées dans la gestion des comptes fournisseurs, des efforts restent encore à faire compte tenu des faiblesses constatées. Les faiblesses que nous avons pues détecter à ce niveau sont : - le retard dans le traitement de certaines factures dans les délais requis du fait des lenteurs dans les procédures de validation. Autrement dit le temps de transit des factures ou circuit de validation des factures semblent assez longs ; ce qui importune certains fournisseurs ; - certes la CSE règle certains de ses fournisseurs à 90 jours voire plus mais le nombre constaté demeure restreint ce qui peut avoir des répercussions au niveau de la trésorerie (tension de trésorerie, défaut de liquidités). L analyse de la gestion des comptes fournisseurs a décelé des points forts et des manquements qui chacun d eux méritent respectivement d être renforcés et améliorés. Un autre poste qui nécessite d être analysé est celui du compte client Analyse de la gestion des comptes clients Les forces et les faiblesses issues de la description de la gestion du compte client sont ainsi décrites. Les Forces dans la gestion des comptes clients que nous avons pu constatées sont : - étant donné que les décomptes de travaux effectués constituent la principale source de revenue de la CSE, cette dernière a mis en place en son sein un département Gestion Administrative des Marchés (GAM) pour assurer de la façon la plus efficace et efficiente le suivi de l établissement des décomptes de travaux jusqu à leur encaissement définitif ; ceci permettra à la CSE d optimiser son crédit client c'est-àdire de rentrer le plus rapidement possible dans ses fonds ; - le fait que la CSE ait mis en place des mesures de contrôle et de contentieux à travers des verrous dans l interaction et le fonctionnement comme enquête de solvabilité, Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 81

96 exigence de couverture financière pour tout projet, limite les risques de non recouvrements ou perte de créances ou encore appelé risque de patrimoine ; - la demande d avances de démarrage à hauteur de 20% du montant global des travaux permet à la CSE de faire face à certaines charges de démarrage ou d exploitation. En plus de ces forces, certaines faiblesses nécessitent d être précisées. Les faiblesses issues de la description faite de la gestion des comptes clients sont : - le circuit de règlement des décomptes (délai d encaissement client) demeure assez long ce qui entraine des tensions de trésorerie donc un risque de trésorerie ; Analyse de la gestion des stocks Cette partie consiste également à faire une analyse des forces et des faiblesses liées à la description de la gestion des stocks. Les forces liées à la description de la gestion de stocks sont : - le fait que la CSE ait mis en place des outils de gestion de stocks comme la fiche de stock permet de suivre de près les entrées et les sorties de stocks et de limiter les risques de rupture ; - l existence de magasins de stockage à chaque chantier consiste pour la CSE un atout majeur car ceci permet de limiter les coûts liés à la rupture de stock et d être plus près de la demande ; - l existence d activité de contrôle des stocks (mensuel et annuel) limite les risques de vol et d obsolescence. Les faiblesses décelées dans cette même lancée sont : - le fait que le suivi des stocks soit assuré manuellement (absence de logiciel) diminue la performance en termes de qualité et de temps dans le travail ; - l inexistence de procédure de gestion de stocks formalisée qui a pour conséquence la non clarification des responsabilités ; Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 82

97 - l absence d un gestionnaire de stocks central qui a pour conséquence une mauvaise gestion des excès de stocks avec comme effet des coûts financiers de détention assez élevés ; - étant donné que les stocks sont commandés suivant la durée des travaux, leur durée de rotation sera longue entrainant ainsi des coûts de stockage et des coûts financiers de détention énormes Analyse de la gestion des comptes autres tiers Les forces et les faiblesses que nous avons pu détectées lors de la description de la gestion des comptes autres tiers sont : Les forces de la gestion des comptes autres tiers sont : - l existence d un responsable chargé de la gestion des dettes fiscales a permis à la CSE d entretenir de bonne relation avec l administration fiscale et de se prémunir de certains risques comme des pénalités en cas de paiement tardif ; - la CSE de par sa bonne gestion, sa taille, sa fiabilité et son fonctionnement a bénéficié au près de l Etat la récupération des précomptes de TVA qu elle va reverser 15 jours après la date de règlement des factures. Ceci constitue pour la CSE une ressource de financement ; - le fait de régler ses salaires le 08 de chaque mois constitue pour la CSE une ressource de financement. Les faiblesses relevées sont : - le fait qu il ait des retards dans le processus de règlement de certaines dettes sociales. Après l analyse des forces et des faiblesses issues de la description faite de la gestion du BFR, nous allons présenter et analyser à travers les outils de gestion, le niveau du BFR durant la période de notre étude. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 83

98 6.2. Analyse du BFR par les outils de gestion L analyse des principaux outils de gestion du BFR repose sur les données fournies par les états financiers annuels de la CSE-Guinée 2009, 2010 et 2011, mais également sur les états des échéances des créances et des dettes durant cette même période. La CSE de par sa vocation a choisi d appliquer sur ses opérations relatives à des contrats pluri-exercices la méthode à l achèvement pour l établissement de ses états financiers. Cette méthode consiste à faire la distinction entre : - les exercices d exécution pendant lesquels aucun chiffre d affaire n est inscrit en classe 7 et aucun résultat constaté ; - l exercice de terminaison au cours duquel le chiffre d affaire total de l opération est passé en classe 7 avec contre partie en créances clients et prise en compte du résultat total de l exercice. Autrement dit c est la fin du contrat qui dicte la reconnaissance de la marge. Ainsi la période de notre étude est marquée par : : exercice de terminaison ; : exercice d exécution ; : exercice de terminaison. L analyse des outils de gestion du BFR s exercera à partir d une : - analyse de la structure du bilan de la CSE-Guinée 2009 à 2011; - analyse de l évolution du BFR ; - analyse des ratios d évaluation du BFR Analyse de la structure du bilan de la CSE Cette analyse consiste à confronter la structure de l actif et du passif pour vérifier la concordance entre la liquidité de l actif et l exigibilité du passif. La structuration de l Actif et du Passif est condensée dans le tableau ci-dessous. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 84

99 Tableau 5 : Structure Bilans condensés 2009 à 2011 en FCFA ACTIF Valeur PPTA 4 Valeur PPTA Valeur PPTA Actif Immobilise Actif Circulant Trésorerie Actif Total Actif PASSIF Valeur PPTP 5 Valeur PPTP Valeur PPTA Ressource Stable Passif Circulant Trésorerie Passif Total Passif Source : états financiers CSE-Guinée, 2009 à 2011 Il ressort de ce tableau que plus de 90% de l actif est composé par les valeurs circulantes, ce qui est compréhensible pour une entreprise dont la vocation est la construction de Bâtiments et Travaux Publics (BTP). La Trésorerie Actif regroupe l ensemble des disponibilités en (Banque, Caisse, CCP) et les titres de placement de l entreprise. Elle représente en moyenne 3% du total Actif au cours des trois exercices. Tandis que plus de 30% du passif se retrouvent dans les dettes d exploitation, passant de 38% en 2010 à 18% en 2011 soit une baisse de 20 points (baisse due au ralentissement des travaux) La Trésorerie Passif regroupe l ensemble des crédits de trésorerie et des découverts effectués par l entreprise. Elle oscille entre 0 en 2009 et en Cette évolution est due aux montants des découverts bancaires. Pour bien visualiser cette structure des Bilans de la CSE, nous allons procéder à la représentation graphique de ces bilans. Ainsi pour ce faire nous allons d abord commencer par présenter la structure de l actif puis celle du passif. 4 PPTA = Pourcentage du Poste dans le Total Actif 5 PPTP = Pourcentage du Poste dans le Total Passif Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 85

100 - La structure de l actif Figure 9 : Structure de l actif de la CSE-Guinée Actif Immobilise Actif Circulant Trésorerie Actif Source : états financiers CSE-Guinée, 2009 à 2011 Ce graphique montre clairement le niveau de chaque valeur pour chaque année. Les valeurs d'exploitation sont les plus dominantes par rapport aux autres valeurs. - La structure du passif Figure 10 : Structure du passif de la CSE-Guinée Ressource Stable Passif Circulant Trésorerie Passif Source : états financiers CSE-Guinée, 2009 à 2011 Par contre il ressort que le total passif est dominé par les ressources stables. Un autre outil d analyse de la gestion du BFR est l analyse de son évolution. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 86

101 Analyse de l évolution du BFR de la CSE Le BFR indique le montant des financements nécessaires pour financer le décalage entre l'avance des dépenses d'exploitation et la répartition effective des recettes. La détermination de l évolution du BFR est présentée dans le tableau ci-dessous : Tableau 6 : Analyse de l évolution du BFR 2009 à 2011 RUBRIQUES Marchandises MP et Autres Appro Encours produits fabriqués Total stocks Fournisseurs, avances versées Clients Autres créances Ecart de conversion-actif Total créances Actif Circulant Clients, avances reçues - - Fournisseurs d'exploitation Dettes Fiscales Dettes Sociales Autres Dettes Ecart de conversion-passif Risques provisionnés Passif Circulant BFR variation globale nette des stocks (A) variation globale nette des créances (B) variation globale nette des dettes circ (C) VARIATION DU BFR (A) + (B) - (C) Source : états financiers CSE-Guinée, 2009 à Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 87

102 Nous remarquons que le BFR est positif et croissant au cours de nos trois années d étude. Il passe de 2,2 milliards en 2009 à 55 milliards en Pour mieux cerner les causes de l accroissement du niveau du BFR, nous allons procéder à l analyse de ses différentes composantes : L Actif Circulant : - les stocks en-cours augmentent en passant de 0,97 milliard en 2009 à 18 milliards en Ils constituent ainsi une des causes de l accroissement du BFR. Cependant il faut noter, que les en-cours représentent le stock de production que l'entreprise doit réaliser pendant la durée des projets alors que le BFR est calculé annuellement, ce qui gonfle son montant. - Il faut noter également que les créances ont connu une hausse colossale durant cette même période et constituant ainsi la part la plus importante dans le total actif. D ailleurs elles représentent la cause principale même de l accroissement du BFR. Ainsi on observe une remontée en 2010 du niveau de l Actif Circulant à forte proportion en passant de 3,7 milliards en 2009 à 90 milliards en 2010 avant de subir une diminution de 25% en La cause de l évolution en dents de scie des créances peut être expliquée par le fait qu en 2009 et 2011 soit marqué par la fin des travaux (exercice de terminaison) ; alors que 2010 coïncide au démarrage des travaux (exercice d exécution) ce qui augmente les besoins d exploitations. Le Passif Circulant : - Les dettes à court terme (exploitation, sociale, fiscale et autres) passent de 1,48 milliard en 2009 à 36 milliards en 2010 avant de baisser de 65% en La cause de cette évolution se pose dans les mêmes circonstances que pour les créances. La figure ci-dessous donne une vision plus claire de l évolution des différentes composantes du BFR. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 88

103 Figure 11 : Evolution des différentes composantes du BFR 2009 à Total Stocks Total Créances Total Dettes à CT Source : nous même à partir du tableau d analyse de l évolution du BFR. Cette figure montre clairement qu en 2010 les chantiers de la CSE-Guinée étaient en cours d exécution ce qui fait que le BFR a augmenté de façon considérable. En 2011 malgré la diminution des créances, le BFR a continué de s accroître du fait l accroissement des stocks en-cours et de la baisse des dettes à court terme. D ailleurs voici l évolution du BFR durant cette période. Figure 12 : Evolution du BFR de la CSE-Guinée 2009 à Evolution du BFR BFR Source : nous même à partir du tableau d analyse de l évolution du BFR. Cette figure ne fait qu affirmer ce qui a été dénoncé plus haut. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 89

104 L analyse de la gestion du BFR peut également se faire suivant l approche par les ratios Analyse du BFR par les ratios Les ratios que nous avons trouvés utiles pour évaluer le niveau du BFR sont : les ratios de liquidité, les ratios d équilibre financier et les ratios de rotation Analyse par les ratios de liquidité L'analyse du risque de faillite s'apprécie sur des notions d'exigibilité et de liquidité, elle met en correspondance l'actif et le passif. Ces ratios ont pour objet de juger l'aptitude de l'entreprise à honorer ses dettes à court terme au moyen de transformation progressive de son actif circulant en trésorerie. Cette optique liquidation permet aux tiers de mesurer les risques de non-paiement encourus dans leurs rapports avec ladite société. Le tableau ci-dessous permet de calculer les trois ratios de liquidité de la CSE sur la période de notre étude. Tableau 7 : Ratios de liquidités de la CSE 2009 à 2011 Ratios de liquidité Mode de calcul Liquidité Générale Actif Circulant / Dettes à CT 2,50 2,50 5,32 Liquidité Réduite (Créances + Tréso) /Dettes à CT 1,95 2,24 3,93 Liquidité Immédiate Trésorerie / Dettes à CT 0,10 0,04 0,03 Source : nous même à partir de la structure des Bilans de la CSE-Guinée, 2009 à Liquidité Générale Le ratio de liquidité générale permet d une manière globale de savoir l état de la solvabilité de l entreprise. Il constitue une approche de la capacité de l entreprise à payer ses dettes à court terme. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 90

105 Ce ratio est appelé également ratio de solvabilité à court terme. Il perme de répondre à la question suivante : l argent disponible, plus l argent que l entreprise va encaisser de ses débiteurs, plus l argent immobilisé dans tous les stocks permettaient-ils d assurer le paiement de toutes les dettes à court terme? La liquidité générale est largement supérieure à 1 durant toute la période de notre étude, ce qui traduit que la CSE, à partir des valeurs circulantes est capable de payer ou de rembourser toutes ces dettes à C.T au moins : 2,5 fois en 2009 et en 2010 ; et 5,3 fois en Liquidité Réduite La liquidité réduite essaye aussi d'expliquer la solvabilité mais de façon plus restreinte. Il constitue donc une approche de la capacité quasi immédiate de l entreprise à payer ses dettes à court terme. Ce ratio permet de répondre à la question suivante : l argent dont dispose l entreprise à la banque, plus l argent qu elle attend de ses créanciers (clients et autres) suffisent-ils à payer toutes les dettes à court terme? Normalement, le ratio de liquidité réduite doit être proche de 1 pour éviter les problèmes de trésorerie afin de pouvoir toujours faire face aux échéances des fournisseurs. Au cours de la période de l étude, la liquidité réduite est supérieur à 1. Cela veut dire que les créances et les disponibilités sont à mesure de rembourser la totalité des dettes à court terme. - Liquidité Immédiate C est la liquidité disponible immédiatement pour payer les dettes à court terme. C est un ratio qui permet de répondre à la question suivante : l argent disponible suffit-il à financer la totalité des dettes à court terme? La liquidité immédiate est inférieure à 1 durant toute la période étudiée. Donc si les prêteurs à court terme réclament leurs crédits, la CSE peut payer immédiatement 10% en 2009 ; 4% en 2010 et 3% en L argent disponible ne permet pas de financer la totalité des dettes à court terme, et heureusement, car le cas inverse signifierait que l entreprise dispose suffisamment d argent à la banque pour financer non seulement les dettes à très court terme, Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 91

106 mais encore les dettes à échéance plus lointaine de l ordre de six à onze mois. Si elle le pouvait, cela démontrerait qu elle a trop de disponibilités, synonymes d argent qui dort. Néanmoins, il faut prendre ces ratios avec beaucoup de réserve car le remboursement des crédits-fournisseurs dépend également des délais de remboursement crédits-clients qui peuvent permettre a une entreprise d'avoir de liquidité suffisante le jour de l'échéance convenue, le calcul de ces délais de remboursement et des ratios d équilibre financier viennent compléter notre analyse sur le BFR Analyse par le ratio d équilibre financier Ce ratio permet de savoir avec beaucoup plus de précision si le FRNG arrive à couvrir le BFR. Ainsi pour qu il y ait équilibre financier, il faut que ce ratio soit supérieur à 1. Ratio = Ressources Stables / (Actifs Immobilisés + BFR). Ce tableau ci-dessous (en millions de FCFA) nous donne une idée sur l évolution de ce ratio durant la période de notre étude. Tableau 8 : Evolution des ratios d équilibres financiers 2009 à Ressources Stables Actif Immobilise BFR ratio d'équilibre fin 1,07 1,03 1,00 Source : nous même Dans notre étude, nous observons que le ratio de l'équilibre financier est supérieur à 1 ce qui permet d'avoir une trésorerie positive, donc un équilibre financier parfait. Néanmoins il ressort que ce ratio subit une dégradation en passant à 1,07 en 2009 à 1 en Donc, au cours de ces trois périodes le BFR a été financé par des ressources à long terme. Le tableau ci-dessous est un outil qui nous servira de base d analyse de la situation financière de la CSE durant notre période d étude. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 92

107 FR > 0 FR > 0 FR > 0 FR < 0 FR < 0 FR < 0 BFR > 0 BFR < 0 BFR > 0 BFR < 0 BFR > 0 BFR < 0 TN > 0 TN > 0 TN < 0 TN < 0 TN < 0 TN > 0 Très bonne Excellente Satisfaisante Insuffisante Très insuffisante Bonne En 2009, 2010 et 2011 la situation financière de la CSE est la suivante : FR > 0, BFR > 0 et TN > 0. D après ce tableau la situation financière de la CSE est très bonne et pourrait néanmoins être améliorée si le BFR était négatif ce qui générerait plus de liquidité Analyse par les ratios de rotation Les ratios de rotation liés aux BFR permettent de juger l équilibre financier et la solvabilité de l entreprise. Ces ratios sont construits utilisant des données du compte de résultat et des éléments du bilan. Ils permettent de déterminer des vitesses de rotation ou des délais d écoulement Délai de rotation des stocks Ce ratio indique le délai d'écoulement des stocks. Plus ce délai est court, plus la gestion des stocks est efficace. Notons cependant que des délais d'écoulement courts peuvent être aussi la conséquence du faible volume des stocks entraînant des ruptures de stocks, des approvisionnements intempestifs et une perte de vente (réduction des ventes) cela veut dire qu'il faut une meilleure planification pour contrecarrer tous ces problèmes. Dans notre étude, on calcul un temps d écoulement des stocks c'est-à-dire une durée pendant laquelle les articles restent en magasin, en moyenne, avant d être utilisés. Ce délai se calcule par : TE = (stock moyen des articles 360) / coût d achat des articles utilisés. Le tableau suivant nous permet de calculer ce ratio (données en millions de FCFA). Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 93

108 Tableau 9 : Délai de rotation des stocks Désignation Moyenne stock initial stock final stock moyen coût d'achat TE Source : nous même à partir des données du bilan et du compte de résultat, 2009 à 2011 En 2009, la CSE a réalisé son stock après 254 jours soit 1,4 fois par an, en 2010 après 504 jours soit en plus de l année 4 mois de l année suivante et en 2011 après 174 jours soit 2 fois par an. Ainsi sur les trois exercices la moyenne de ce ratio est de 310 jours soit une fois par an. Ce délai long représente pour la CSE un manque à gagner du fait qu une somme d argent reste immobilisée pendant longtemps. Ce coût d opportunité du stockage est en quelque sorte causé par les encours qui sont comptabilisés par projet. Etant donné que les stocks sont moins liquides que l encaisse, une trop grande quantité de biens en stock peut compromettre les disponibilités dont l entreprise à besoin pour faire face à ces obligations à court terme Délai de rotation des créances clients Ce ratio indique la durée de crédit moyenne accordée par une entreprise à ses clients. Ainsi on parle de DSO (Days of Sales Outstanding) : DSO = (Créances clients de fin de période x 360) / CATTC de la période Ici il est nécessaire de rappeler que la méthode choisie par la CSE pour la présentation de ses états financiers est la méthode à l achèvement qui consiste à comptabiliser le chiffre d affaires et le résultat qu au terme de l opération. Le délai de rotation des créances clients de la CSE se présente dans le tableau suivant : Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 94

109 Tableau 10 : Délai de rotation des créances clients Année Moyenne Créances clients CATTC DIO Source : nous même à partir des états financiers, 2009 à 2011 Les clients de la CSE (Etat, Institutions et autres compagnies) règlent après 117 jours en moyenne soit au moins 3 fois par an. En bonne gestion, ce ratio ne devrait pas être moins rapide que celle des dettes fournisseurs. On peut aussi mesurer le ratio de rotation des créances clients qui permet de mesurer le degré de liquidité des créances clients par : Chiffre d affaire / Créances clients. Plus le ratio est élevé plus le cycle de paiement des clients est court. Ce tableau ci-dessous permet de déterminer ce ratio sur les 3 exercices. Tableau 11 : Ratio du degré de liquidité des créances clients Année Créances clients CATTC Ratio 27 2 Source : nous même à partir des états financiers, 2009 à 2011 On constate que le degré de liquidité des créances clients n arrête pas de ralentir en passant à une vitesse de paiement de 27 en 2009 à 2 en moyenne en 2010 et 2011, d où un cycle de paiement des clients assez long. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 95

110 Délai de paiement des dettes fournisseurs La CSE paie à 70 jours fin du mois à ses fournisseurs excepté le JA DELMA ou la SISMAR qui, leurs délais sont à 90 jours voire même plus. Nous allons essayer de calculer la durée moyenne de paiement des fournisseurs en prenant un échantillon de quelques fournisseurs avec qui la CSE effectue une part importante des transactions. Figure 13 : Délais moyens de règlement des dettes fournisseurs Délai moyen de paiement TOTAL TERMOCOTANK SOCOSIM ERES CENTRIMEX JA DELMAS SIBA SISMAR Source : nous même à partir des états de règlement des fournisseurs Il ressort que le délai moyen de règlement des dettes fournisseurs est de 70 jours, délai inférieur à celui des encaissements clients qui est de 117 jours. Ceci constitue une source de l accroissement du BFR. On peut également calculer un délai de rotation des dettes fournisseurs à partir des éléments du bilan et du compte de résultat. Ce délai est appelé DPO (Days of Purchase Outstanding ou Days of Payables Outstanding). Il reflète le crédit accordé par les fournisseurs et permet de mesurer la qualité de règlement de l entreprise. Son évolution indique l amélioration (évolution positive) ou la dégradation (évolution négative) du risque ainsi que l amélioration ou la dégradation de la performance du recouvrement. DPO = [Dettes fournisseurs (d exploitation) x 360] / Achats TTC de la période Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 96

111 Tableau 12 : Délai de rotation des dettes fournisseurs Année Moyenne Dettes Fournisseurs Achat TTC DPO Source : nous même à partir des états financiers, 2009 à 2011 Il ressort que le délai de rotation moyen des dettes fournisseur est plus rapide que celui des créances clients durant les années de notre étude. Enfin on peut déterminer le ratio de rotation des dettes fournisseurs qui permet de mesurer le degré d exigibilité des dettes fournisseurs : Achats TTC de la période / Dettes fournisseurs (d exploitation) de fin de période. Ce tableau ci-dessous permet de déterminer le ratio du degré d exigibilité des dettes fournisseurs de la CSE. Tableau 13 : Ratio du degré d exigibilité des dettes fournisseurs Année Dettes d exploitation Achats TTC Ratio 4,2 2,1 10,6 Source : nous même à partir de la structure du bilan et du compte de résultat Plus ce ratio est faible, plus le cycle de paiement est long et peut être signe d une insuffisance de trésorerie pour payer les factures ou des conditions de règlement extrêmement favorables. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 97

112 Dans notre étude il ressort clairement que la CSE durant la période de 2009 et 2010 a connu un cycle de paiement assez long par rapport en En définitive, l analyse de la gestion du BFR nous a permis de situer l origine de l accroissement du BFR de la CSE-Guinée durant les périodes 2009, 2010 et Ainsi, les causes de cet accroissement du BFR sont dues à : - une carence de ressources de financement à court terme (dettes fournisseurs et crédits bancaires) pour couvrir l intégralité du besoin de financement d exploitation ; - une immobilisation excessive des stocks d où le manque de disponibilités pour faire face aux échéances ; - un délai d encaissement/clients assez long par rapport au règlement/fournisseurs. L analyse du BFR ne se limite pas seulement sur la façon dont est géré le BFR ou sur les calculs et interprétations des ratios ; il couvre également le mode de financement que la CSE préconise. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 98

113 6.3. Analyse du mode de financement du BFR prévu par la CSE Le financement du BFR peut provenir de deux sources : - une source interne qu est le FRNG, - une source externe que sont les concours bancaires de trésorerie. En termes de financement externe du BFR, La CSE privilégie les crédits de trésorerie par avance en acompte ou découvert bancaire. Ce découvert peut aller jusqu à 4 milliards ou plus dans les banques partenaires, les facilités de caisse (de durée plus courte) pour le paiement des salaires et les avances sur décomptes. Le taux de découvert se situe entre 7% et 9% l année négociable selon la banque. Le découvert comme source de financement unique est le crédit idéal du trésorier. L encours s ajuste instantanément aux fluctuations quotidiennes du besoin de trésorerie. Les intérêts sont donc payés sur les montants et la durée réelle de l utilisation. La CSE présente la facture auprès de la banque domiciliée et demande une avance sur décomptes. Les taux de facilité de caisse et des avances sur décomptes sont en moyenne entre 8,75% et 9%. Ainsi durant la période de notre étude, les découverts bancaires passent de en 2010 à FCFA en Cette hausse des découverts est due à l insuffisance des ressources de financement durant la période de D ailleurs cette période la CSE a connu une insuffisance de ressources de financement de 1,16 milliard de FCFA. En guise de conclusion, l analyse de la gestion du BFR de la CSE aboutit à un résultat selon lequel il ya un accroissement permanent du besoin de financement d exploitation malgré la capacité qu ont les ressources stables pour financer les emplois stables. Ce besoin permanent est en quelque sorte dû à une immobilisation massive des stocks et un encaissement tardif des décomptes de travaux. En dépit de ces résultats, la CSE a quand même une forte autonomie financière durant cette période. Etant donné que le niveau de BFR témoigne de la qualité de la position stratégique de l'entreprise, il est donc nécessaire d optimiser sa gestion afin de permettre à la CSE de croître dans un contexte financier favorable. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 99

114 CHAPITRE 7 : RECOMMANDATIONS POUR OPTIMISER LA GESTION DU BFR L optimisation de la gestion du BFR est encore considérée par un bon nombre d entreprises comme une démarche ponctuelle pour répondre à une situation difficile lorsque le besoin de liquidité devient vital. Dans ces cas, la démarche d un projet «cash» est essentiellement orienté vers le poste client qui permet de dégager des liquidités le plus rapidement : relance auprès des clients en retard de paiements, accélérer les procédures de résolution de litiges ; ou à la négociation de rallongement des délais de paiement fournisseurs. Cependant, il existe d autres leviers, comme la gestion de stock ou le développement de relations durables avec les fournisseurs et clients, qui s inscrivent dans une démarche à court et moyen terme mais qui permettent de gains plus durables. Une action par exemple sur l amélioration de la gestion des stocks et la réduction de ceux-ci, en plus de dégager des liquidités grâce à une moindre immobilisation des capitaux, peut permettre d optimiser le processus de production et de réduire les coûts opérationnels, ce qui aurait un impact positif sur les marges. En effet l'analyse de la situation financière sur la période d'étude, révèle l'entrée de la CSE dans une nouvelle phase d existence de nouveaux projets importants cumulés aux travaux en phase de finition de l époque. C'est ainsi que nous avons remarqué à travers notre diagnostic une immobilisation excessive des stocks et une rareté de ressources à court terme pour faire face aux besoins d exploitation. De ce fait, au regard de ces manquements, on peut donc proposer à la CSE certains leviers pour améliorer son BFR de la façon la plus efficiente. Ceci passe par une optimisation des éléments susceptibles d influencer le niveau du BFR (donc nécessitant une approche à court terme) mais également par une mise en place d un projet d optimisation du BFR (approche à long terme) Optimisation à court terme du BFR L optimisation du BFR dans le court terme comme vu plus haut, nécessite d agir sur les éléments fournis par le bas du bilan et ayant une influence directe et immédiate sur le niveau du BFR. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 100

115 Ainsi pour optimiser le niveau du BFR, nous proposons à la CSE : - un allongement du délai de règlement des fournisseurs ; - un raccourcissement du délai de recouvrement des créances ; - une rationalisation de la gestion des stocks ; - une diversification des modes de financement à court terme du BFR Allongement du délai de règlement/fournisseurs La CSE doit allonger le délai de règlement de ses fournisseurs tout en optimisant les relations avec ces derniers. Plus le délai est long, moins la trésorerie est mise à contribution. Ainsi, la CSE doit poursuivre des négociations pour obtenir un allongement des délais de règlement/fournisseurs jusqu à 117 jours en moyenne au moins (délai qui correspond à la moyenne des échéances de règlement des clients). Ce délai, notons-le, est rarement accepté par les fournisseurs mis à part le fournisseur étranger JA DELMAS pour lequel le règlement peut être effectué à 120 jours. Cette dernière situation est due au fait que le volume des transactions entre la CSE et JA DELMAS est important. Cela nous amène à dire que la CSE peut obtenir des délais plus longs avec ses fournisseurs à travers une politique visant à renforcer le partenariat entre elle et ses fournisseurs principaux. Enfin la CSE peut également optimiser la gestion de son compte fournisseur en diminuant le temps de transite des factures fournisseurs pour éviter certains retards dans le traitement. Ceci permettrait d obtenir une meilleure relation avec ses fournisseurs Raccourcissement du délai d encaissement/clients La CSE peut également raccourcir le délai de recouvrement de ses créances en accélérant le processus de paiement de ces dernières. Etant donné que les délais d encaissement/client sont plus longs que ceux des paiements fournisseurs, il est donc nécessaire de négocier un délai d encaissement/client au moins pour pouvoir coïncider avec celui de règlement des fournisseurs. Le calcul du délai fournisseur nous donne en moyenne 97 jours et celui du délai client 117 jours, on se rend compte que l écart entre ces deux délais (20 jours) est une source d un BFR élevé. Vu que les clients de la CSE sont la plupart l Etat, les marchés sont majoritairement acquis par appel d offres avec des marges de négociation réduites. Il serait donc préférable de négocier avec les fournisseurs un rallongement des délais de paiement. Une telle manœuvre sera un moyen efficace pour la Compagnie Sahélienne d Entreprises de Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 101

116 réduire autant son BFR si ses fournisseurs acceptent d accorder un certain délai supplémentaire. Enfin vu que le recouvrement client génère une bonne partie des besoins quotidiens de l entreprise, il s avère donc nécessaire d appliquer des meilleures négociations possibles Rationalisation de la gestion des stocks En dehors des créances, les stocks détiennent la part la plus importante des actifs du bilan de la CSE. D ailleurs c est la cause principale même de l accroissement du BFR voire même des déficits de liquidités car une part importante de ces dernières restent immobiliser dans les stocks pendant longtemps. Comme le délai d écoulement des stocks est trop long et les gains sont souvent moins rapides que pour les clients et les fournisseurs, il est préférable de revoir cela en baisse pour au moins permettre une génération plus rapide de liquidités afin de faire face aux échéances proches. Nous proposons également à la CSE de mettre en place un niveau de stock de sécurité qui peut s appliquer aussi bien aux stocks de matières premières qu aux encours. Il permet d une part d avoir un niveau de stock moins élevé que la normale mais en contrepartie d assurer un matelas de sécurité en cas de dysfonctionnement dans les livraisons des fournisseurs, un problème de qualité, une hausse soudaine des commandes clients. Enfin pour mener à bien un projet de rationalisation de la gestion des stocks la CSE doit : - mettre en place un département chargé de la gestion des stocks pour piloter correctement la qualité et la quantité des stocks afin d éviter les risques de ruptures et de sur-stockage. Ce département sera également garant de la surveillance permanente des mouvements de stocks en apportant des correctifs aux évolutions qui peuvent perturber la gestion des stocks ; - utiliser un logiciel de gestion de stock pour être plus performant en améliorant la qualité du travail et le gain de temps ; - mettre en place une procédure de gestion de stocks formalisée pour plus de clarification des responsabilités ; La prise en compte de ces recommandations entrainera : - une diminution des stocks dormants au profit de la trésorerie ; Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 102

117 - une diminution du BFR donc des charges financières ; - un équilibre financier parfait Diversification des modes de financement à court terme Les découverts constituent certes des ressources de financement à court terme mais génèrent des frais financiers énormes. La CSE doit engager alors de meilleures négociations possibles avec les banquiers pour diminuer les taux de découvert, ce qui diminuerait les frais financiers. En plus des découverts et des crédits de trésorerie, la CSE doit également privilégier d autres modes de financement à court terme plus avantageux comme : - les crédits de mobilisation de créances nées sur l étranger (MCE) Il s agit d un crédit de mobilisation de créances à l export, libellées en franc ou en devise. Le financement est toujours réalisé en CFA ou en devise. Les crédits MCE permettent de financer à coût avantageux des délais de paiement allant jusqu à 18 mois. La simplicité de l utilisation de ce moyen de couverture de besoins de trésorerie devrait en faire un outil privilégié de développement des activités à l exportation. Cependant, beaucoup d entreprises ignorent cette possibilité ou se contentent de se financer par les moyens habituels de mobilisations des créances commerciales. Elles font dès lors entrer ces financements dans le plafond qui leur est accordé pour l ensemble de leur exploitation. Elles perdent du même coup l avantage du taux consenti au financement des opérations sur l étranger. - Les autres modes de financement dont l affacturage ont été présentés et développés dans notre partie théorique sur les modes de financement à court terme du BFR. D autres propositions, voir à long terme viennent compléter notre démarche d optimisation de la gestion du BFR. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 103

118 7.2. Optimisation à long terme du BFR L optimisation à long terme du BFR consiste de mettre en place un projet de gestion optimale qui passera par : - une diffusion efficace de la sensibilité du cash, - une optimisation des processus internes, - une mise en place d outils de pilotage efficient. L étude faite par Ernst & Young sur «le BFR, un réel enjeu pour l entreprise» en juin 2007, propose des étapes d optimisation de la gestion du BFR qui seront utiles pour la CSE Une diffusion efficace de la sensibilité du cash La mise en œuvre d'un programme d'amélioration du niveau de liquidités doit d'abord s'accompagner d'une volonté politique et stratégique forte, impliquant la direction générale. Elle doit intégrer la démarche cash dans la stratégie globale de l'entreprise. La fonction financière, qui reste dans la majorité des cas responsable opérationnelle de la mise en œuvre du programme, devant participer à l'animation des différentes fonctions concernées afin de faire adhérer l'ensemble des acteurs au projet. Car une gestion saine du BFR repose avant tout sur la capacité des opérationnels à intégrer, au quotidien, dans leur métier, une culture cash. Cette culture se caractérise par exemple par la vente à des clients solvables, la négociation des conditions de paiement tant en délai qu'en support par les équipes commerciales, l'achat de matières ou de produits de qualité à des fournisseurs de qualité, ou une politique de stockage privilégiant les produits à fort potentiel commercial et à forte marge ainsi qu'une livraison optimale (taux de service). Chacun doit donc adhérer à la démarche pour apporter sa pierre à l'édifice Une optimisation des processus internes L'affirmation de la volonté politique doit ensuite trouver son prolongement dans la mise en place d'une organisation ad hoc. L'émergence dans l'organigramme d'une fonction compétente et responsable liée au cash management étant un gage supplémentaire de réussite. Ainsi organisée, l'entreprise doit optimiser l'ensemble des processus adossés à sa gestion du bas de bilan. Définition d'une politique crédit adaptée et spécifique à la segmentation clients mise en Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 104

119 place, réalisation d'actions de pré-relance pour les principaux clients, adaptation des supports de règlement à la typologie des clients, mise en place de limites de crédit, limitation des campagnes de paiement fournisseurs, limitation du taux de factures fournisseurs sans commande, pilotage des stocks par le taux de service, identification des stocks morts (rotation nulle sur 12 mois) sont autant de bonnes pratiques qui, bien que quasi incontournables, sont encore trop peu mises en place dans les entreprises La mise en place d'outils de pilotage efficients L'optimisation de l'organisation et des processus internes doit enfin inévitablement intégrer la mise en place d'outils de pilotage. Cette mise en place passe en premier lieu par le choix d'indicateurs pertinents. Étant précisé qu'il est important que l'indicateur ne devienne pas un but en soi. L'amélioration des unités de mesure ne doit ainsi pas se faire au détriment d'autres indicateur-clés pour le succès de l'entreprise. Pour éviter cet écueil, il est indispensable de s'appuyer non seulement sur des indicateurs primaires (qui permettent de suivre les principaux objectifs tels que le taux de retard de paiement des clients ou le taux de service des commandes honorées), mais aussi sur des indicateurs secondaires (qui permettent de suivre les objectifs annexes comme le taux de litiges résolus dans le mois ou le délai de facturation), et des contre-indicateurs, qui permettent de s'assurer que l'amélioration des indicateurs, notamment primaires, ne se fait pas au détriment d'autres indicateurs clés. Un programme ambitieux mais déterminant pour améliorer la rentabilité de l'entreprise. En fin, l optimisation de la gestion du BFR comme outil de gestion efficace de la liquidité, a montré l intérêt de considérer le BFR comme un axe stratégique et transversal de l entreprise. En somme cette deuxième partie consacrée au cadre pratique, nous a permis non seulement de connaître d avantage la CSE à travers ses activités, son fonctionnement et son organisation ; mais également de prendre connaissance des différents outils de gestion financière. Ces derniers nous ont permis de porter un jugement sur la manière dont le BFR est géré ; ce qui nous a amené d ailleurs à faire des propositions sur l optimisation de la gestion du besoin en fonds de roulement. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 105

120 CONCLUSION GENERALE Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 106

121 Durant le cycle d exploitation, les sociétés procèdent à l acquisition de différents biens, se livrent à des opérations de marketing ou d exploitation (achat matières premières, production, stockage ), puis livrent et facturent leurs produits ou services. Toutes ces opérations n ont pas pour contrepartie un flux financier immédiat. Des décalages dans le temps entre les différents flux du cycle d exploitation conduisent ainsi à l existence de stock, de créances clients et des dettes fournisseurs qui génèrent pour la grande majorité un besoin de financement qu il convient d optimiser. Au terme de notre étude, il apparaît que d une manière générale, l exploitation de la CSE connaît une ascension du fait de la forte demande du gouvernement sénégalais et de maîtres d œuvre étrangers pour la réalisation d infrastructures. Elle reste tributaire de la situation économique dans l ensemble des pays formant la sous région. Ainsi, il convient de faire appel aux outils modernes de gestion afin de diminuer au mieux les coûts relatifs à l exploitation de l activité. Car, les BTP constituent un domaine d activité qui requiert d importants moyens financier et matériel, il s agit donc d utiliser les ressources de la manière la plus efficiente possible. L étude sur l analyse de la gestion du besoin en fonds de roulement a montré sa pertinence. L efficacité de la gestion du BFR se mesure par rapport aux axes d amélioration relatifs aux objectifs que la CSE s en est assignés pour pouvoir respecter ses engagements par rapports à ses fournisseurs. Ceux-ci jouant un rôle incontournable dans l exploitation de ses activités, car ce sont les pourvoyeurs de matériels, sans lesquels aucune activité ne serait envisageable. La prise en compte de la gestion du BFR est nécessaire dans la gestion financière de l entreprise car le BFR est le montant de capitaux qui assure le fonctionnement quotidien de celle-ci. La CSE a connu un BFR positif sur les trois années étudiées, cela explique qu elle a besoin de financer son exploitation en utilisant des ressources autres que le passif circulant. Le BFR connaîtra une optimisation si l on adopte des modes de financement adéquats. Parmi lesquels le crédit MCE, le CMCC, l affacturage, l escompte commercial et la négociation de lignes de crédits. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 107

122 Enfin, bien que parfois complexe à mettre en place, la création de centre de services partagés ou l outsourcing de certaines fonctions peuvent aussi être des sources d améliorations ou d aide à la gestion du BFR. Espérons que les recommandations que nous avons proposées seront utiles pour la CSE et feront l objet d intégration dans la politique de génération de cash. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 108

123 ANNEXES Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 109

124 ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE LA DAF Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 110

125 ANNEXE 2 : ETATS FINANCIERS DE LA CSE-Guinée, 2009 à 2011 BILAN SYSTEME NORMAL PAGE 2/4 BILAN Dénomination sociale de l entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Sigle usuel : CSE Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12 Exercice N Ex. N 1 Réf. ACTIF Brut Provisions Net Net AZ Report total Actif immobilisé BA BB BC BD ACTIF CIRCULANT Actif circulant H.A.O. Stocks Marchandises Matières premières et autres approvisionnements BE En-cours BF BG Produits fabriqués Créances et emplois assimilés BH Fournisseurs, avances versées BI Clients BJ Autres créances BK TOTAL ACTIF CIRCULANT (II) TRESORERIE-ACTIF BQ BR Titres de placement Valeurs à encaisser BS Banques, chèques postaux, caisse BT TOTAL TRÉSORERIE-ACTIF (III) BU Écarts de conversion-actif (IV) (perte probable de change) BZ TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 111

126 Dénomination sociale de l entreprise : BILAN COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Sigle usuel : Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY BILAN SYSTEME NORMAL PAGE 3/4 N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12 CSE Réf. PASSIF (avant répartition) Exercice N Exercice N 1 CAPITAUX PROPRES ET RESSOURCES ASSIMILÉES CA Capital CB Actionnaires capital non appelé CC CD CE CF CG Primes et Réserves Primes d'apport, d'émission, de fusion Écarts de réévaluation Réserves indisponibles Réserves libres CH Report à nouveau + ou ( ) ( ) CI Résultat net de l'exercice (bénéfice + ou perte ) CK CL CM Autres capitaux propres Subventions d'investissement Provisions réglementées et fonds assimilés CP TOTAL CAPITAUX PROPRES (I) ( ) ( ) DA DB DETTES FINANCIÈRES ET RESSOURCES ASSIMILÉES (1) Emprunts Dettes de crédit-bail et contrats assimilés DC Dettes financières diverses DD Provisions financières pour risques et charges DE (1) dont H.A.O. :... / DF TOTAL DETTES FINANCIÈRES (II) DG TOTAL RESSOURCES STABLES (I + II) ( ) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 112

127 BILAN BILAN SYSTEME NORMAL PAGE 4/4 Dénomination sociale de l entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Sigle usuel : CSE Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12 Réf. PASSIF (avant répartition) Exercice N Exercice N 1 DG Report Total Ressources stables ( ) PASSIF CIRCULANT DH Dettes circulantes H.A.O.et ressources assimilées DI Clients, avances reçues DJ Fournisseurs d'exploitation DK Dettes fiscales DL Dettes sociales DM Autres dettes DN Risques provisionnés DP TOTAL PASSIF CIRCULANT (III) TRÉSORERIE-PASSIF DQ DR DS DT Banques, crédits d'escompte Banques, crédits de trésorerie Banques, découverts TOTAL TRÉSORERIE-PASSIF (IV) DU Écarts de conversion-passif (V) (gain probable de change) DZ TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV + V) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 113

128 COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL PAGE 1/4 COMPTE DE RESULTAT Dénomination sociale de l entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Sigle usuel : CSE Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12 Réf. CHARGES (1 ère partie) Exercice N Exercice N 1 ACTIVITÉ D'EXPLOITATION RA Achats de marchandises RB Variation de stocks ( ou +) (Marge brute sur marchandises voir TB) RC Achats de matières premières et fournitures liées ( ) RD Variation de stocks ( ou +) (Marge brute sur matières voir TG) RE Autres achats RH Variation de stocks ( ou +) RI Transports RJ Services extérieurs RK Impôts et taxes RL Autres charges (8 231) (Valeur ajoutée voir TN) RP Charges de personnel (1) RQ (1) dont personnel extérieur... /... (Excédent brut d'exploitation voir TQ) RS Dotations aux amortissements et aux provisions RW Total des charges d'exploitation (Résultat d'exploitation voir TX) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 114

129 Dénomination sociale de l entreprise : COMPTE DE RESULTAT COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL PAGE 2/4 Sigle usuel : CSE N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12 Réf. PRODUITS (1 ère partie) Exercice N Exercice N 1 ACTIVITÉ D'EXPLOITATION TA Ventes de marchandises TB MARGE BRUTE SUR MARCHANDISES... TC Ventes de produits fabriqués TD Travaux, services vendus TE Production stockée (ou déstockage) (+ ou ) ( ) TF Production immobilisée TG MARGE BRUTE SUR MATIÈRES TH Produits accessoires TI CHIFFRE D'AFFAIRES (1) (TA + TC + TD + TH) /... TJ (1) dont à l'exportation... /... TK Subventions d'exploitation TL Autres produits TN VALEUR AJOUTÉE TQ EXCÉDENT BRUT D EXPLOITATION ( ) TS Reprises de provisions TT Transferts de charges TW Total des produits d'exploitation TX RÉSULTAT D EXPLOITATION ( ) Bénéfice (+) ; Perte ( ) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 115

130 COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL PAGE 3/4 COMPTE DE RESULTAT Dénomination sociale de l entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Sigle usuel : CSE Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12 Réf. CHARGES (2 e partie) Exercice Exercice N N 1 RW Report Total des charges d'exploitation SA ACTIVITÉ FINANCIERE Frais financiers SC Pertes de change SD Dotations aux amortissements et aux provisions SF Total des charges financières (Résultat financier voir UG) SH Total des charges des activités ordinaires (Résultat des activités ordinaires voir UI) SK SL SM SO HORS ACTIVITÉS ORDINAIRES (H.A.O.) Valeurs comptables des cessions d'immobilisations Charges H.A.O. Dotations H.A.O. Total des charges H.A.O. Résultat H.A.O. voir UP) SQ Participation des travailleurs SR Impôts sur le résultat SS Total participation et impôts ST TOTAL GENERAL DES CHARGES (Résultat net voir UZ) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 116

131 COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL PAGE 4/4 COMPTE DE RESULTAT Dénomination sociale de l entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Sigle usuel : CSE Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12 Réf. PRODUITS (2 e partie) Exercice Exercice N N 1 TW Report Total des produits d'exploitation ACTIVITE FINANCIERE UA Revenus financiers UC Gains de change UD Reprises de provisions UE Transferts de charges UF Total des produits financiers UG RÉSULTAT FINANCIER (+ ou -) ( ) UH Total des produits des activités ordinaires UI RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES (1) (+ ou -) (0) UJ (1) dont impôt correspondant... /... HORS ACTIVITÉS ORDINAIRES (H.A.O.) UK UL UM UN UO UP Produits des cessions d'immobilisations Produits H.A.O. Reprises H.A.O. Transferts de charges Total des produits H.A.O. RÉSULTAT H.A.O. (+ ou ) UT TOTAL GÉNÉRAL DES PRODUITS UZ RÉSULTAT NET (0) Bénéfice (+) ; Perte ( ) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 117

132 BILAN SYSTEME NORMAL PAGE 1/4 BILAN Dénomination sociale de l entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Sigle usuel : CSE Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12 Exercice N Ex. N 1 Réf. ACTIF Brut Amort./Prov. Net Net ACTIF IMMOBILISÉ (1) AA Charges immobilisées AX Frais d'établissement AY Charges à répartir AC Primes de remboursement des obligations AD Immobilisations incorporelles AE Frais de recherche et de développement AF Brevets, licences, logiciels AG Fonds commercial AH Autres immobilisations incorporelles AI Immobilisations corporelles AJ Terrains AK Bâtiments AL Installations et agencements AM Matériel AN Matériel de transport AP Avances et acomptes versés sur immobilisations AQ Immobilisations financières AR Titres de participation AS Autres immobilisations financières AW (1) dont H.A.O. : Brut... /... Net... /... AZ TOTAL ACTIF IMMOBILISÉ (I) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 118

133 BILAN SYSTEME NORMAL PAGE 2/4 BILAN Dénomination sociale de l entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Sigle usuel : CSE Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12 Exercice N Ex. N 1 Réf. ACTIF Brut Provisions Net Net AZ Report total Actif immobilisé ACTIF CIRCULANT BA Actif circulant H.A.O. BB Stocks BC Marchandises BD Matières premières et autres approvisionnements BE En-cours BF Produits fabriqués BG Créances et emplois assimilés BH Fournisseurs, avances versées BI Clients BJ Autres créances BK TOTAL ACTIF CIRCULANT (II) TRESORERIE-ACTIF BQ Titres de placement BR Valeurs à encaisser BS Banques, chèques postaux, caisse BT TOTAL TRÉSORERIE-ACTIF (III) BU Écarts de conversion-actif (IV) (perte probable de change) BZ TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 119

134 BILAN SYSTEME NORMAL PAGE 3/4 BILAN Dénomination sociale de l entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Sigle usuel : CSE Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12 Réf. PASSIF Exercice Exercice (avant répartition) N N 1 CAPITAUX PROPRES ET RESSOURCES ASSIMILÉES CA Capital CB Actionnaires capital non appelé CC CD CE CF CG Primes et Réserves Primes d'apport, d'émission, de fusion Écarts de réévaluation Réserves indisponibles Réserves libres CH Report à nouveau + ou ( ) ( ) CI Résultat net de l'exercice (bénéfice + ou perte ) CK CL CM Autres capitaux propres Subventions d'investissement Provisions réglementées et fonds assimilés CP TOTAL CAPITAUX PROPRES (I) ( ) ( ) DETTES FINANCIÈRES ET RESSOURCES ASSIMILEES (1) DA DB Emprunts Dettes de crédit-bail et contrats assimilés DC Dettes financières diverses DD Provisions financières pour risques et charges DE (1) dont H.A.O. :... / DF TOTAL DETTES FINANCIÈRES (II) DG TOTAL RESSOURCES STABLES (I + II) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 120

135 BILAN BILAN SYSTEME NORMAL PAGE 4/4 Dénomination sociale de l entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Sigle usuel : CSE Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12 Réf. PASSIF (avant répartition) Exercice N Exercice N 1 DG Report Total Ressources stables PASSIF CIRCULANT DH Dettes circulantes H.A.O.et ressources assimilées DI Clients, avances reçues DJ Fournisseurs d'exploitation DK Dettes fiscales DL Dettes sociales DM Autres dettes DN Risques provisionnés DP TOTAL PASSIF CIRCULANT (III) TRÉSORERIE-PASSIF DQ Banques, crédits d'escompte DR Banques, crédits de trésorerie DS Banques, découverts DT TOTAL TRÉSORERIE-PASSIF (IV) DU Écarts de conversion-passif (V) (gain probable de change) DZ TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV + V) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 121

136 COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL PAGE 1/4 COMPTE DE RESULTAT Dénomination sociale de l entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Sigle usuel : CSE Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12 Réf. CHARGES (1 ère partie) Exercice Exercice N N 1 ACTIVITE D'EXPLOITATION RA Achats de marchandises RB Variation de stocks ( ou +) (Marge brute sur marchandises voir TB) RC Achats de matières premières et fournitures liées RD Variation de stocks ( ou +) (Marge brute sur matières voir TG) RE Autres achats RH Variation de stocks ( ou +) RI Transports RJ Services extérieurs RK Impôts et taxes RL Autres charges (Valeur ajoutée voir TN) RP Charges de personnel (1) RQ (1) dont personnel extérieur... /... (Excédent brut d'exploitation voir TQ) RS Dotations aux amortissements et aux provisions RW Total des charges d'exploitation (Résultat d'exploitation voir TX) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 122

137 Dénomination sociale de l entreprise : COMPTE DE RESULTAT COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL PAGE 2/4 Sigle usuel : CSE N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12 Réf. PRODUITS (1 ère partie) Exercice N Exercice N 1 ACTIVITÉ D'EXPLOITATION TA TB TC Ventes de marchandises MARGE BRUTE SUR MARCHANDISES Ventes de produits fabriqués TD Travaux, services vendus TE Production stockée (ou déstockage) (+ ou ) TF Production immobilisée TG MARGE BRUTE SUR MATIÈRES TH Produits accessoires TI CHIFFRE D'AFFAIRES (1) (TA + TC + TD + TH) / TJ (1) dont à l'exportation... /... TK TL Subventions d'exploitation Autres produits TN VALEUR AJOUTÉE TQ EXCÉDENT BRUT D EXPLOITATION TS TT Reprises de provisions Transferts de charges TW Total des produits d'exploitation TX RÉSULTAT D EXPLOITATION Bénéfice (+) ; Perte ( ) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 123

138 COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL PAGE 3/4 COMPTE DE RESULTAT Dénomination sociale de l entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Sigle usuel : CSE Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12 Réf. CHARGES (2 e partie) Exercice N Exercice N 1 RW Report Total des charges d'exploitation ACTIVITÉ FINANCIÈRE SA Frais financiers SC Pertes de change SD Dotations aux amortissements et aux provisions SF Total des charges financières (Résultat financier voir UG) SH Total des charges des activités ordinaires SK SL SM SO (Résultat des activités ordinaires voir UI) HORS ACTIVITÉS ORDINAIRES (H.A.O.) Valeurs comptables des cessions d'immobilisations Charges H.A.O. Dotations H.A.O. Total des charges H.A.O. Résultat H.A.O. voir UP) SQ Participation des travailleurs SR Impôts sur le résultat SS Total participation et impôts ST TOTAL GENERAL DES CHARGES (Résultat net voir UZ) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 124

139 COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL PAGE 4/4 COMPTE DE RESULTAT Dénomination sociale de l entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D ENTREPRISES Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY Sigle usuel : CSE N d identification fiscale : G3 Exercice clos le : 31/12/11 Durée (en mois) : 12 Réf. PRODUITS (2 e partie) Exercice N Exercice N 1 TW Report Total des produits d'exploitation ACTIVITE FINANCIERE UA Revenus financiers UC Gains de change UD Reprises de provisions UE Transferts de charges UF Total des produits financiers UG RÉSULTAT FINANCIER (+ ou -) ( ) UH Total des produits des activités ordinaires UI RÉSULTAT DES ACTIVITÉS ORDINAIRES (1) UJ UK UL UM UN (+ ou -) (1) dont impôt correspondant /... HORS ACTIVITÉS ORDINAIRES (H.A.O.) Produits des cessions d'immobilisations Produits H.A.O. Reprises H.A.O. Transferts de charges UO Total des produits H.A.O. UP RÉSULTAT H.A.O. (+ ou ) UT TOTAL GÉNÉRAL DES PRODUITS UZ RÉSULTAT NET Bénéfice (+) ; Perte ( ) Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 125

140 ANNEXE 3 : PROCEDURE DE GESTION DES MARCHES DANS LES BTP Cette procédure définit La gestion des marchés, du lancement de l appel d offre jusqu à l encaissement des décomptes. 1. Le lancement de l appel d offres Un appel d offres est une procédure qui permet à un maître d œuvre, un concepteur, ou une organisation de faire le choix de l entreprise la plus appropriée de réaliser un projet. Pour l attribution d un marché, plus particulièrement au marché public, les soumissions doivent respecter une procédure stricte de manière à ce que ceux qui opèrent le choix ne puissent être influencé, ou soudoyés par un entrepreneur en particulier. L administration ne peut passer de marchés sur appel d offres que dans les cas suivants (article 32 du décret n du 7 septembre 1982 modifié) : - pour les travaux, sans limitation de montant ; - pour les fournitures ou prestations de service dont la dépense n excède pas vingt millions de Frs CFA ou, s il s agit d un marché pluriannuel, dont la dépense annuelle ne dépasse pas dix(10) millions de Frs CFA ; - pour les fournitures ou prestations de service passibles des procédures d adjudication, mais qui ne peuvent subir les délais de ces procédures, dans le cas d urgence provoquée par des circonstances imprévisibles préalablement constatées par la commission des contrats de l Administration ; - pour les fournitures ou prestations de service qui n ont fait l objet d aucune proposition de prix aux adjudications ou à l égard desquelles il n a été proposé que des conditions inacceptables. On distingue trois formes d appel d offres : l appel d offres ouvert, l appel d offres restreint et l appel d offres avec concours. L appel d offres ouvert : la procédure de ce type d appel est caractérisée par la publicité d une mise en concurrence théoriquement illimitée, tout candidat pouvant faire une offre. L appel d offres restreint : la procédure de l appel d offres restreint est caractérisée par la limitation de la concurrence à un certain nombre de candidats sélectionnés. Ce sont ceux qui auront été capables d exécuter de manière satisfaisante les prestations exigeant des qualifications professionnelles particulières et ceux qui présentent des garanties financières suffisantes. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 126

141 L appel d offres avec concours : le concours est limité à l établissement du projet d une fourniture ou d un ouvrage lorsque des motifs techniques et/ou esthétiques justifient des recherches particulières. 2. Le soumissionnement Le soumissionnement est la procédure qui permet aux entreprises de bâtiment et travaux publics de faire leur offre après avoir pris connaissance de l appel d offres, il s agit donc pour ces dernières de montrer leur capacité à mener à bien les travaux dans les règles de l art et dans les délais ceci est consigné dans la partie de l offre technique. Ainsi, l entreprise donnera des détails sur les matériels et les ressources humaines dont elle dispose. L entreprise présentera ensuite son offre financière, il s agira sous cette rubrique d estimer le montant nécessaire auquel les travaux seront facturés. C est sur la base de l offre technique et celle financière que les maîtres d œuvre choisissent l entreprise la plus appropriée à réaliser les travaux. En général, les marchés sont attribués au moins disant c est à dire l entreprise qui remplit les conditions techniques et dont le prix de facturation est le moins coûteux. 3. L avance de démarrage Après avoir attribué le marché au moins disant, les bailleurs de fonds leur attribuent un document dénommé ordre de service. Dans ce document, il est repris les libellés du marché, entre autres : la nature du marché, le montant hors taxes, la durée, le cabinet de consultance et l assurance. C est après la réception de ce document que l entreprise pourra introduire une lettre de demande d avance de démarrage des travaux. Il s agira pour l entreprise de répertorier dans un premier temps tous ses besoins financiers et matériels immédiats pour le démarrage des travaux. Ensuite ses besoins seront retransmis aux bailleurs de fonds qui délivreront les montants qui ont été exprimés sous forme de besoins. En général, l avance de démarrage s élève à 20% du montant global des travaux. Cependant celle-ci n est délivrée que sous réserve d une caution bancaire aussi bien pour l avance financière que celle en matériel. A noter que l avance de démarrage(ad) est remboursée au fur et à mesure que les décomptes facturés sont reçus. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 127

142 4. La retenue de garantie Pour s assurer de l exécution de l ensemble des travaux dans les règles de l art et dans les délais prescrits dans l ordre de service de l entreprise, les bailleurs de fonds opèrent une retenue de garantie : c est un montant qui est ponctionné sur chaque décompte. Il s agit d un pourcentage qui est souvent négocié entre les parties c est à dire entre l entreprise de BTP et les bailleurs de fonds. Ce montant sera restitué à l entreprise à la réception définitive des travaux (un an après la fin effective de ces derniers). Cependant, pour se prémunir des ponctions qui sont opérées à la source et qui créent des difficultés de trésorerie, l entreprise a la possibilité de fournir une caution bancaire de bonne fin. Cette caution est une garantie offerte par les banques aux bailleurs, cela signifie que si l entreprise ne respectait pas ses engagements, la banque prendra le relais de cette dernière en procédant au désintéressement des bailleurs de fonds. 5. L encaissement des décomptes Pour chaque marché, les ingénieurs font l état d avancement des travaux en consignant les réalisations, c est sur cette base que la CSE valorise ses travaux et les factures aux maîtres d œuvre, cette facturation partielle est appelée décompte, qui suivra un circuit avant d être réglé. Il faut signaler que des déductions sont effectués sur des décomptes de travaux suivant l avance démarrage consentie et la retenue de garantie d une bonne fin des travaux. Les décomptes de travaux sont la principale source de revenue de la CSE, c est ainsi que les montants encaissés seront répartis entre l agence où s effectuent les travaux à hauteur de 39% et le siège qui fourni les moyens nécessaires à la réalisation des travaux, pour 61% du montant global du décompte. On parlera de parts locales pour les agences et parts devise pour le siège. Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière CESAG Page 128

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