ÉTUDE SUR LE METIER DE RESPONSABLE DE SECTEUR

Transcription

1 ÉTUDE SUR LE METIER DE RESPONSABLE DE SECTEUR DES SERVICES D AIDE ET D ACCOMPAGNEMENT À DOMICILE DOCUMENT DE SYNTHESE Septembre 2010 Patricia BOHOLLO Conseil et Formation en Management par les Compétences et Développement des Ressources Humaines

2

3 SOMMAIRE METHODOLOGIE 1 I «LES METIERS» DE RESPONSABLE DE SECTEUR 2 II DESCRIPTION DE L EMPLOI DE RESPONSABLE DE SECTEUR 6 1. DESIGNATION DE L EMPLOI 6 2. MISSIONS DU RESPONSABLE DE SECTEUR 6 3. LES ACTIVITES DU RESPONSABLE DE SECTEUR 7 4. LES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE SECTEUR 9 5. ENJEUX DU SECTEUR DE L AIDE A DOMICILE, IMPACTS SUR LES COMPETENCES ATTENDUES DU RESPONSABLE DE SECTEUR 12 III COMPARAISON DU CONTENU D EMPLOI DU RESPONSABLE DE SECTEUR ET DES REFERENTIELS DE 3 DIPLÔMES DECESF BTS SP3S CAFERUIS 14 CONCLUSION 18

4 P a g e 1 METHODOLOGIE Cette étude repose sur une investigation de terrain auprès de structures de la Branche de l Aide à Domicile et vise à produire une description du contenu de l emploi des Responsables de secteur, de leurs activités et de leurs compétences. L analyse a également porté sur l impact des choix organisationnels des associations sur l activité du Responsable de secteur afin de fournir des éléments de compréhension des différentes formes d exercice de cet emploi. L étude s est enfin attachée à comparer trois référentiels des diplômes ou certificats représentés dans la Branche (DECESF, BTS SP3S, CAFERUIS) avec le contenu de l emploi du Responsable de secteur, afin de mesurer les écarts et mettre en évidence les besoins en compétences du Responsable de secteur non pourvus par cette offre de formation. L investigation s est déroulée à la fin de l année 2009 auprès de 13 associations de la région Midi-Pyrénées ; au total, 55 personnes ont été interviewées (Responsables de secteur, encadrement et direction, collaborateurs). L échantillon ne prétend pas être scientifiquement représentatif de l ensemble des situations existantes. En précisant les contours de l emploi de Responsable de secteur, l étude pourra contribuer à alimenter la réflexion de la Branche sur ce métier et outiller les Services d Aide et d Accompagnement à Domicile (S.A.A.D.) dans la gestion de leurs ressources humaines. La richesse des résultats produits tient à la diversité des profils d associations rencontrés. Leur intérêt est de s appuyer sur l «activité réelle» des professionnels occupant l emploi de responsable de secteur. Leur fiabilité se fonde sur le croisement des points de vue de différents professionnels sur l activité du Responsable de secteur, certains en poste dans les associations rencontrées, d autres regroupés au sein d un Comité technique. Cette synthèse reprend les principales conclusions de l étude sur le métier de Responsable de secteur des Services d Aide et d Accompagnement à Domicile pour chacune des grandes étapes de l analyse 1. Pour limiter le format de la synthèse, le référentiel de compétences du Responsable de secteur de SAAD n est pas associé dans son intégralité 2. 1 Le rapport dans son intégralité est consultable et téléchargeable sur le site d UNIFORMATION ( 2 A consulter sur le site d UNIFORMATION.

5 P a g e 2 I «LES METIERS» DE RESPONSABLE DE SECTEUR UN CONTENU D EMPLOI VARIABLE SELON LES STRUCTURES L analyse des activités à partir des entretiens des Responsables de secteur a confirmé l hypothèse issue de l étude de 2008 sur le Secteur de l Aide à Domicile en Midi-Pyrénées 3. Selon les orientations et le contexte organisationnel de la structure, les activités du Responsable de secteur ne sont pas exactement les mêmes. Sept variables organisationnelles conditionnent les modalités de réalisation des activités ou leur nature, les types de savoirs à mobiliser ou le degré d autonomie du Responsable de secteur. o La stratégie de l association La plupart des associations rencontrées s efforcent de redéfinir avec plus ou moins de vivacité leur positionnement stratégique. La diversification de l offre de services de l association (nouvelles prestations, nouvelle clientèle, développement de projets, de réseaux et partenariats, ) amène de nouvelles modalités d exercice de l activité dans l emploi du Responsable de secteur, avec de nouveaux savoirs à mobiliser ainsi que des changements dans les méthodes de travail. L intégration de l activité de développement va de pair avec l acceptation de la notion de «client» 4 : elle oriente l activité du Responsable de secteur vers la recherche d élargissement et de fidélisation de la clientèle ainsi que vers une fonction de représentation et valorisation de l association. La complexité de l intervention sociale exacerbe les questionnements déontologiques et l obligation de porter un regard éclairé sur ses pratiques pour le personnel de terrain comme pour les Responsables de secteur. Dans certaines associations, l on attend explicitement du Responsable de secteur qu il soit en mesure d aider le personnel d intervention dans l analyse de ses pratiques. o La nature des prestations Généralement, dans les associations de notre échantillon, les Responsables de secteur sont spécialisés dans des services précis. La plupart met en place des prestations pour l essentiel de type entretien du cadre de vie, aide à la vie sociale, assistance pour les repas, aide aux actes essentiels. 3 Cette étude, réalisée dans le cadre d un partenariat entre le Conseil régional de Midi-Pyrénées, la DRTEFP (Direction Régionale du Travail, de l Emploi et de la Formation professionnelle), la Branche Aide à Domicile et UNIFORMATION (OPCA de la Branche) visait à dresser un état des lieux du secteur en vue d identifier les besoins en termes d emploi-formation, d organisation du travail et de gestion des ressources humaines des associations d aide à domicile. Cette étude est désignée plus loin dans ce document de synthèse, comme «l étude sectorielle de 2008». 4 Dans le rapport d étude les termes d «usager» et de «client» sont tour à tour utilisés dans des contextes précis. L usager est le terme consacré dans le champ de l intervention et de l économie sociale. Il renvoie à la finalité de service à la collectivité et à l individu, à la relation d aide mise en place dans le cadre d un travail social auprès de personnes plus ou moins vulnérables, provisoirement ou durablement. En filigrane, le terme rappelle aussi les questions éthiques et philosophiques en jeu dans l intervention sociale. La notion de client renvoie à la relation marchande qui coexiste avec la production du service, à travers sa dimension contractuelle et économique. Elle suscite des polémiques parmi les acteurs de l action sociale. Nous avons souhaité toutefois qu elle apparaisse pour rendre compte des enjeux actuels des SAAD en termes de rentabilité, d efficience, de qualité et d adaptation de leur offre de services aux besoins de différents publics.

6 P a g e 3 L aide aux familles, l aide aux personnes dépendantes, les SSIAD sont souvent gérés par des structures dédiées (départements de la même association ou entités juridiques séparées) 5. Les Responsables de secteur doivent être en mesure d articuler les différents types de prestations constituant l offre de la structure, au niveau de l organisation du travail, de l affectation des personnels d intervention (lorsque ce sont les mêmes), quand un nouveau besoin est détecté chez l usager. L aide aux personnes très dépendantes et la part que prend ce type de prestations dans l activité globale influe également sur l activité du Responsable de secteur : les prises en charge sont souvent plus lourdes (en termes de volumes horaires attribués dans le plan d aide et en termes de besoins du bénéficiaire) ; elles entraînent une plus grande complexité d organisation et de planification. o La structure L étendue du territoire couvert : Les petits territoires favorisent une plus grande proximité avec les usagers ainsi qu une coordination plus directe avec les personnels d intervention. Cette possibilité influence les méthodes de travail et les circuits d information plus que la nature de l activité. Sur les territoires plus étendus les associations mettent en place des antennes ou des permanences dont le fonctionnement suppose une plus forte autonomie du Responsable de secteur. La taille de l association : Dans les grosses associations existe une plus forte différenciation des fonctions (Comptabilité, GRH, Qualité, Prestations ) qui entraine une redistribution des activités et une spécialisation. Dans les petites et moyennes associations, grâce à la facilité de coordination, l on rencontre plus de polyvalence entre Direction et/ou cadre de service et Responsable de secteur. Le nombre de niveaux d encadrement : Plus l on rencontre de niveaux hiérarchiques, moins le Responsable de secteur a de responsabilités et d autonomie. Cette tendance ne se vérifie pas toujours cependant. A contrario, dans certaines petites associations où le (la) directeur (-trice) est le supérieur hiérarchique direct, la plupart des décisions sont partagées et la forte implication de la direction sur l activité de terrain peut restreindre les responsabilités du Responsable de secteur. Les choix de répartition des activités et des ressources : Certaines associations optent pour la création de fonctions d appui qui prennent en charge une partie de l activité du Responsable de secteur : organisation des remplacements, planification prévisionnelle, ou qui la complètent dans l encadrement des professionnels de l intervention (psychologue). Toujours pour accroître l efficacité sont parfois constitués des binômes associant le Responsable de secteur et un personnel administratif dédié à un secteur donné, ou encore le Responsable de secteur et le chargé de la qualité Enfin, afin d assurer la continuité de service sont parfois formellement définis des binômes de Responsables de secteur. La taille des équipes de personnels d intervention : Celle-ci peut agir sur les modalités de coordination entre Responsable de secteur et personnel d intervention ou bien amener à déléguer en partie la fonction de suivi des interventions et de régulation à un assistant administratif (secrétaire ou assistant technique par exemple). 5 L étude n a pas exploré précisément les variations éventuelles du contenu de l emploi de Responsable de Secteur en fonction des publics auxquels s adressent les prestations mises en place (par exemple, pour comparer l activité des responsables de secteur dédiés à l aide aux familles ou bien à l aide aux personnes âgées ou en situation de handicap).

7 P a g e 4 o Le modèle managérial Dans les associations rencontrées émergent deux modèles managériaux : Dans le premier, le Responsable de secteur est avant tout un technicien qui gère la production des services et le personnel. Ici, le terme «gérer» renvoie surtout à une dimension administrative et à l application des procédures dont le système a besoin pour fonctionner. Le Responsable de secteur se situe généralement à distance du lieu de l action. Dans le deuxième modèle, le Responsable de secteur a un rôle managérial plus développé et une plus forte autonomie de décision. La partie technique reste importante mais l organisation procure des ressources pour alléger son poids. Ainsi libéré, le Responsable peut renforcer sa présence sur le terrain et son action en matière d animation de l équipe. Sa présence sur les lieux d intervention vise non seulement une meilleure lisibilité sur l activité et la maîtrise de la qualité mais aussi une plus grande proximité avec les usagers, «clients» ou «prospects». o Le degré d intégration de la démarche qualité Le niveau d engagement dans la démarche qualité est variable d une association à l autre. Quelques unes sont certifiées NF X ; la plupart sont en cours de déploiement de la démarche, à des stades plus ou moins avancés. D autres encore visent l obtention de la norme ISO. Indépendamment de la certification, l on constate une appropriation variable des normes de qualité dans la pratique bien que sur le plan théorique la nécessité de telles approches de l activité soit acceptée. Dans les associations qui ont le mieux intégré la démarche qualité, l on trouve des indicateurs qui orientent l activité des Responsables de secteur : nombre de visites à domicile, délais de réponse à une demande et de mise en place d une prestation, Partout l effort de traçabilité a été renforcé avec des effets contradictoires : dans certains cas, cette traçabilité permet au Responsable de secteur d être plus présent sur le terrain ; pour d autres au contraire, elle le contraint à rester au bureau. o Le système d information Le système informatique Selon qu il est plus ou moins bien implanté, il conditionne la réalisation de l activité du Responsable de secteur : par exemple, l utilisation de messageries internes destiné à faciliter la coordination entre les acteurs en temps réel, la planification informatisée, l accessibilité ou non de données statistiques pour le suivi de l activité La télégestion Elle facilite la planification dans la mesure où les plannings sont à jour, sans délai, et les éventuels écarts avec le prévisionnel sont facilement repérés. Selon le système en place, la télégestion peut dans certains cas s avérer impossible (absence de réseau, téléphone à cadran ) et cohabitent alors le suivi manuel de l activité des personnels d intervention et le dispositif de télégestion. La veille informationnelle Cette veille concerne pour l essentiel le droit du travail, les politiques sociales et leur application, la réglementation des aides sociales et financières. Elle est incontournable pour l efficacité de l action et peut prendre différentes formes : o mise en place de ressources dédiées (en personnel, en matériel, en bases de données sur papier ou informatique) ; o livret d accueil du Responsable de secteur. Toutes les associations n ont pas poussé la réflexion au même niveau dans ce domaine.

8 P a g e 5 o La politique de GRH Au niveau de la gestion de l emploi des personnels d intervention Défendu par certaines associations, le choix de la pérennisation des emplois (politique du CDI) et du temps complet 6 signifie pour le Responsable de secteur moins de difficultés à trouver des candidats et moins de turn over mais plus de conditions à réunir pour déclencher les embauches. Afin d atteindre le volume d heures seuil, le Responsable de secteur doit travailler sur un mode décloisonné avec les autres services ou secteurs et participer au développement de «la clientèle». La place donnée au Responsable de secteur dans les processus de gestion des ressources humaines varie d une association à l autre : ici, il est fortement impliqué dans les décisions concernant la gestion des emplois et des compétences des personnels d intervention (recrutement, évaluation, mobilité, qualification, formation ) ; ailleurs, il est tout juste consulté sur certaines de ces questions. La politique de formation Les associations qui misent sur la diversification d activités agissent aussi sur la formation des Responsables de secteur et des personnels d intervention (formation à la connaissance de nouveaux publics ou dispositifs, par exemple). Le Responsable de secteur n est pas systématiquement associé à la définition du plan de formation à destination des personnels d intervention ; il est pourtant bien placé pour mesurer les besoins en compétences et les besoins des usagers. Les choix et orientations des associations sur ces 7 variables entraînent des différences dans le contenu d emploi du Responsable de secteur concernant plus précisément : - son autonomie, - son niveau de spécialisation ou de polyvalence, - son niveau de responsabilité notamment en matière d encadrement, - sa relation à l usager et son orientation «client», - sa relation à l équipe, - son imprégnation de la démarche qualité, - son implication dans des démarches de projet. L impact des caractéristiques organisationnelles est sensible sur les compétences du Responsable de secteur au niveau : - de ses compétences managériales : suivi de l activité, soutien aux équipes, développement des compétences ; - de ses compétences en matière de planification, d organisation du travail et de coordination ; - de ses compétences en gestion de projet, de sa connaissance des réseaux médicosociaux et de sa maîtrise des relations partenariales ; - de ses compétences dans le domaine de la «relation client» et de la démarche commerciale ; - de ses compétences en gestion de l information et de sa maîtrise des technologies de l information et de la communication. 6 Ou du temps partiel choisi.

9 P a g e 6 II DESCRIPTION DE L EMPLOI DE RESPONSABLE DE SECTEUR 1. DESIGNATION DE L EMPLOI L emploi de Responsable de secteur est désigné sous cet intitulé dans l Accord de Branche du 29 mars 2002 et classé dans la catégorie E des emplois d agent de maîtrise. Une brève définition en est donnée à l article V 7 et vaut pour l ensemble des structures de la Branche de l Aide à domicile. 2. MISSIONS DU RESPONSABLE DE SECTEUR Dans les Structures d Aide et d Accompagnement à Domicile, le Responsable de secteur organise l activité et encadre une équipe d intervenants à domicile en garantissant la continuité de service. Selon les cas, le secteur qu il a en charge peut être délimité par le découpage géographique d un territoire, par un portefeuille de clients déterminé, par un volume d heures ou une typologie de prestations. Le Responsable de secteur assure le relais entre les personnels d intervention à domicile, les usagers et la structure. Ces usagers sont principalement des personnes âgées, dépendantes ou en perte d autonomie, mais aussi des personnes en situation de handicap, des personnes ou des familles socialement en difficulté, des parents ayant besoin de faire garder leurs enfants ou encore des actifs qui souhaitent être soulagés de tâches domestiques. Le Responsable de secteur effectue son travail en relation avec les partenaires externes et les institutions assurant la prise en charge sociale, médico-sociale et financière des publics vulnérables. Les personnels d intervention peuvent être employés par l organisme - qui est alors «prestataire» - ou bien directement par les personnes aidées, l organisme assurant le recrutement et la gestion du personnel par délégation 8. L action du Responsable de secteur est orientée vers la prise en compte des besoins et des attentes des usagers, dans le respect des règles professionnelles et déontologiques du secteur, en mobilisant les ressources disponibles et adaptées. Il contribue à la mise en œuvre des orientations en matière de qualité ainsi qu à l application des procédures et des outils de la démarche qualité. Il veille à la prévention des risques et au respect des normes de sécurité lors des interventions du personnel. Enfin, il participe à la professionnalisation du personnel et le soutient dans la réalisation des interventions en contribuant à la résolution des problèmes ou au traitement des difficultés rencontrées. 7 L étude s appuie sur l «activité réelle» des responsables de secteur rencontrés et ne prend pas pour point de départ ou de comparaison le cadre conventionnel. 8 Cette formule désignée comme «service mandataire» est aujourd hui en recul dans les services d aide à domicile rencontrés pour cette étude ou sondés dans le cadre de l étude sectorielle de 2008.

10 P a g e 7 3. LES ACTIVITES DU RESPONSABLE DE SECTEUR Un socle d activités communes a été identifié pour les Responsables de secteur rencontrés. Ces activités sont principalement attribuées à l emploi analysé. Elles constituent les «activités centrales», au cœur du métier. Réceptionner et analyser la demande afin de définir la prestation adaptée ainsi que la démarche à suivre. Préparer la mise en place de l action en relation avec l intervenant(e) à domicile et le bénéficiaire. Planifier, organiser et contrôler l activité des personnels d intervention en intégrant les aléas. Coordonner l équipe et l activité du secteur au sein de l association. Superviser le déroulement de l intervention et, le cas échéant, résoudre les difficultés et problèmes rencontrés. Suivre l évolution des situations (notamment à risque) et des besoins des bénéficiaires afin d ajuster la prestation en lien avec les partenaires et les organismes compétents. D autres activités dont la mise en œuvre varie en fonction de la structure, de son organisation et de ses ressources ont été également repérées. Leur réalisation peut être partagée avec d autres emplois ou bien spécifiquement attribuée au Responsable de secteur dans quelques associations. Parfois le Responsable de secteur bénéficie d une délégation totale, d autres fois il occupe un rôle de second plan. Ces activités dites «périphériques» sont : Contribuer à 9 recruter les personnels d intervention. Contribuer à évaluer et développer les compétences du personnel. Contribuer à évaluer et développer la satisfaction des clients. Contribuer à promouvoir l offre de services de l Association et son image. Contribuer à développer et entretenir des réseaux opérationnels sur son territoire. Ces activités centrales et périphériques viennent s inscrire dans 4 domaines ou processus : Domaine I, Recueil de la demande et mise en place de la prestation. Domaine II, Management d équipe. Domaine III, Suivi des interventions et amélioration continue de la qualité. Domaine IV, Développement de l activité et des réseaux. Enfin certaines activités sont réalisées isolément. Attribuées en dehors du cœur de métier, elles font appel à des compétences particulières du titulaire de l emploi et/ou répondent à un besoin particulier de l organisation. Ce sont des «activités annexes». Elles ne sont pas constitutives de l emploi et ne seront pas déclinées dans l analyse des compétences. Leur liste n est pas exhaustive : Encadrer un personnel administratif. Tutorer un Responsable de secteur pour l accompagner dans la prise de fonction ou un stagiaire. Conduire un projet organisationnel. 9 La formule «contribuer à» a été adoptée pour insister sur le fait qu il ne s agit pas d une responsabilité conventionnelle même si l activité peut faire l objet d une délégation expresse dans les associations.

11 P a g e 8 Description des activités du Responsable de secteur

12 P a g e 9 4. LES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE SECTEUR La compétence ne se révèle et ne s évalue qu à partir de l activité professionnelle. Pour ce motif, la compétence s exprime dans les mêmes termes que celle-ci. Pour décrire les compétences, on procède à l inférence des savoirs 10 mobilisés pour chacune des activités réalisées dans l emploi. La compétence est en effet une combinaison de savoirs investis dans l action 11. Ces savoirs se répartissent en savoirs formalisés et savoirs non formalisés ou savoirs de l action. Caractéristiques des savoirs constitutifs de la compétence : o Les savoirs formalisés : Ce sont les savoirs théoriques ou connaissances et les savoirs procéduraux ou techniques exprimés sous une forme structurée. Ils s acquièrent à distance de l activité. Le savoir théorique Dans cette catégorie se trouvent principalement les savoirs disciplinaires, les lois de fonctionnement du réel. Le savoir théorique est nécessaire pour la description ou la compréhension de l action et pour créer de nouvelles procédures face à des situationsproblèmes. Il ne gouverne pas directement l action. Le savoir procédural C est un mode opératoire permettant à la théorie d agir sur le réel en fonction d une intention donnée. Les techniques, méthodes, règles, normes, codes, nomenclatures et, bien sûr, procédures et protocoles utiles pour réaliser une activité donnée constituent des savoirs procéduraux. o Les savoirs non formalisés : Une partie de ce qu il faut savoir pour agir se construit dans l action elle-même et constitue les savoirs faire et savoirs pratiques. Le savoir pratique Le savoir pratique est la mise en œuvre d un raisonnement personnel, non formalisé, construit entièrement dans et aux fins de l action. Les savoirs pratiques visent l efficacité de l action et nourrissent les savoir-faire dans cette perspective. Le savoir-faire C est le répertoire d actes (matériels ou intellectuels), appris et expérimentés, dont dispose un sujet pour faire une action donnée. Leur intitulé se dégage de l'intitulé de l'activité et représente une partie cohérente de cette activité. 10 «Inférer» signifie tirer, d'un fait ou d'une proposition donné(e), la conséquence qui en résulte. Dans notre cas, partant d une description de l activité réelle aussi précise que possible, il s agit d identifier l'articulation des différents types de savoirs mobilisés dans sa conduite 11 Nous nous inspirons de la définition de la compétence et de la typologie de savoirs que propose Gérard MALGLAIVE (Enseigner à des adultes, PUF, 1990)

13 P a g e 10 Cette typologie de savoirs et connaissances n intègre pas la catégorie des savoir-être directement sous ce libellé qui regroupe, généralement, un ensemble disparate d éléments. Parmi ceux-ci certains sont des savoirs, principalement des savoirs procéduraux, des savoir-faire, éventuellement des savoirs pratiques, qui ont été reclassés lors de l analyse des compétences dans les catégories correspondantes, en regard de la compétence qui les mobilise. D autres sont des qualités intrinsèques ou des traits de personnalité de l individu que l on trouvera ailleurs dans la description de l emploi 12. Les corpus de savoirs et de connaissances dans la description des compétences du Responsable de secteur : Pour la réalisation de chacune des 11 activités du «référentiel» 13 d activités produit, le Responsable de secteur mobilise un ensemble spécifique de savoirs qui, structurés et combinés, constituent une compétence. Une lecture transversale du «référentiel» de compétences 14 permet de mettre en évidence des corpus de savoirs pour certains plutôt «génériques», pour d autres étroitement reliés au secteur de l aide à domicile 15. Parmi les savoirs «génériques» on trouvera par exemple : - au niveau des savoirs théoriques, principalement des connaissances mobilisées dans les activités managériales : notions de management, de sociologie des organisations et du travail, de psychologie et de dynamique de groupe, principes de GRH, législation du travail (réglementation du travail annualisé, des contrats de travail, des congés et repos, protection de la santé et de la sécurité des personnels, droit de la formation), etc. - au niveau des savoirs procéduraux : les techniques de communication, d accueil physique et téléphonique, les techniques d animation de groupe, d analyse des pratiques, etc. - au niveau des savoir-faire : conduire un entretien ; écouter, questionner, reformuler, négocier, argumenter ; utiliser l informatique ; recueillir une réclamation, etc. - au niveau des savoirs pratiques, les exemples sont plus rares car ces derniers sont intimement liés à la situation de travail : lecture rapide de tableaux et de chiffres 12 Troisième partie du rapport, paragraphe 4 : Conditions d accès à l emploi «Parmi les traits de personnalité ou les qualités appréciées dans l emploi, citons parmi les plus courants : la capacité d adaptation, la vigilance, la rigueur, la réactivité, le sens des responsabilités et du travail en équipe, la capacité à prendre des initiatives, la patience, l amabilité, la fermeté lorsqu elle est nécessaire, l autorité naturelle» 13 Le terme «référentiel» est utilisé ici pour désigner la description des activités et des compétences à laquelle aboutit l analyse. La présence des guillemets rappelle que ces descriptions n ont pas, à ce jour, une reconnaissance officielle de la Branche sur le plan national. 14 Le référentiel de compétences est disponible sur le site Internet d UNIFORMATION. 15 Le degré de maîtrise et d approfondissement de ces savoirs et connaissances dépend de l activité réellement exercée par le Responsable de secteur.

14 P a g e 11 Le second corpus de savoirs renvoie spécifiquement au secteur et à l environnement professionnel de l aide à domicile. Il représente la part conséquente des savoirs énoncés dans les 4 catégories de savoirs. Ce résultat n est pas surprenant dans la mesure où la définition des «référentiels d activités et de compétences» s appuie sur l activité réelle et se réfère par conséquent à son contexte de réalisation. Quelques exemples parmi ces savoirs «ad hoc» : - au niveau des savoirs théoriques : politiques sociales en faveur des personnes dépendantes ; financement de l aide à domicile ; caractéristiques des publics de l aide à domicile ; autorisation et agrément qualité des SAAD ; organisation du secteur sanitaire, social et médico-social, acteurs et réseaux ; cadre juridique et réglementaire de l intervention dans le secteur social ; stratégie de la fédération ou du réseau ; stratégie et projets de l association, etc. - au niveau des savoirs procéduraux : règles professionnelles et déontologiques s appliquant au service proposé ; procédure d accueil d une demande, d élaboration d un contrat de prestation ; paramètres de calcul des temps de travail ; critères et conditions d attribution des aides financières selon les financeurs, etc. - au niveau des savoir-faire : réaliser un bilan de la situation du demandeur ; identifier le personnel d intervention adapté à la nature des prestations, au type de financement, à la personne aidée, etc. - au niveau des savoirs pratiques : fréquentation des interlocuteurs institutionnels, repérage des conditions de réussite de l intervention liées à la dimension relationnelle et affective, connaissance des habitudes et attentes des bénéficiaires, etc. Intérêt et usage du «référentiel d activités et de compétences» : L élaboration d un référentiel d activités et de compétences ne constitue pas une fin en soi. Dans le cas qui nous intéresse, ce travail a permis de mettre à plat les contours et le contenu d un emploi-type dont, nous l avons évoqué, l exercice en poste peut présenter quelques variantes. Grâce au repérage précis des compétences nécessaires, il permet de définir des dispositifs de développement des compétences et de formation adaptés aux besoins de l activité. Il permet aussi de vérifier l adéquation de l offre de formation à ces besoins. Mais au-delà de cet usage immédiat, le référentiel d activités et de compétences peut fournir une aide précieuse dans la mise en place d une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il peut servir de support pour orienter l évolution professionnelle, le recrutement, l évaluation. Cette utilisation requiert néanmoins une réflexion approfondie et la production d outils complémentaires appropriés à chacun de ces processus.

15 P a g e ENJEUX DU SECTEUR DE L AIDE A DOMICILE, IMPACTS SUR LES COMPETENCES ATTENDUES DU RESPONSABLE DE SECTEUR Les Responsables de secteur et leur encadrement (cadre de service et/ou direction) ont été interrogés sur les enjeux d évolution de l aide à domicile et de la fonction de Responsable de secteur. L information recueillie a été croisée avec les éléments de documentation traitant des perspectives du secteur. De cette manière, six enjeux principaux ont été mis en évidence ; ils orientent le profil du Responsable de secteur et encouragent l acquisition de nouvelles compétences et connaissances. ENJEUX DU SECTEUR IMPACT SUR LES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE SECTEUR Enjeu n 1 : Intégrer les nouvelles règles de financement de l aide à domicile et leurs conséquences Accompagner les changements du secteur liés à des restructurations, à la diversification de l offre et des publics, aux nouvelles réglementations ou encore à des évolutions sociologiques et culturelles. o Favoriser notamment l adaptation des compétences du personnel, o Gérer les situations de crise ainsi que l inquiétude des salariés sur leur emploi. «Capter le client» en valorisant les atouts de la structure et son offre de services o le fidéliser par une attention constante à la satisfaction de ses besoins et à la qualité des services fournis ; o relayer par son action de terrain la direction, l encadrement, les politiques de communication et de développement de la structure. Enjeu n 2 : Poursuivre le déploiement de la démarche qualité Favoriser la diffusion et l opérationnalisation des normes et des procédures de qualité. o Améliorer en continu l offre de services à travers son action directe (grâce à la qualité de son accueil aux usagers, la pertinence des réponses apportées, sa réactivité, la régularité du suivi et du contrôle des prestations, du personnel, son attention à la satisfaction des usagers ) comme par la mobilisation de son équipe sur les objectifs et critères de qualité de la structure Enjeu n 3 : Concilier l économique et le social Assimiler la contrainte économique et financière de la structure. Permettre et encourager son appropriation par les personnels d intervention parallèlement aux normes et procédures de qualité, tout en préservant des conditions de travail convenables. Préserver et insuffler une posture respectueuse des règles déontologiques et de l éthique.

16 P a g e 13 ENJEUX DU SECTEUR IMPACT SUR LES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE SECTEUR Enjeu n 4 : Prendre en charge des publics très fragilisés Développer une connaissance précise des divers publics bénéficiaires des prestations, de leurs pathologies, de leurs comportements, de leurs caractéristiques sociologiques et économiques ; Accompagner les personnels d intervention dans l acquisition de cette connaissance et les aider à adopter le positionnement professionnel adapté face aux situations difficiles (agressivité, fin de vie ) ; Coordonner les interventions de l association avec une pluralité d intervenants et, le cas échéant, à défaut d une coordination extérieure effective, être promoteur de cette coordination ; Intégrer des projets d action sociale et médico-sociale innovants sur le territoire, orientés vers ces publics, et faire apparaître l association comme un interlocuteur incontournable. Enjeu n 5 : Assimiler l évolution et le développement des technologies d information et de communication Maîtriser les applications informatiques. Développer l usage d Internet pour les échanges d information entre le Responsable de secteur et les personnels d intervention, voire avec les usagers ou leurs familles. S adapter aux évolutions technologiques permettant par exemple un travail à distance afin de renforcer la présence du responsable de secteur sur le terrain. Enjeu n 6 : Faire face à la pénurie de main d œuvre et fidéliser les salariés Développer de réelles compétences managériales et participer aux processus de GRH de façon opérationnelle (identification des besoins en compétences, accompagnement du développement des compétences, de l évolution professionnelle ). Ces éléments d analyse permettent de pointer l intérêt pour les structures de renforcer les responsabilités et les compétences de leurs Responsables de secteur dans les activités désignées comme périphériques dans la hiérarchisation des activités. Face aux enjeux évoqués, notamment les tensions du secteur, la réduction des financements, la qualité, l insertion dans les réseaux sur le territoire, la professionnalisation et la fidélisation des personnels, il apparaît évident que le Responsable de secteur doit pleinement occuper aujourd hui une fonction et des activités de manager de proximité.

17 P a g e 14 III COMPARAISON DU CONTENU D EMPLOI DU RESPONSABLE DE SECTEUR ET DES REFERENTIELS DE 3 DIPLÔMES DECESF BTS SP3S CAFERUIS Il n existe pas aujourd hui de certification relative exclusivement à la qualification de Responsable de secteur de l aide à domicile. L objectif de la comparaison entre notre analyse de l emploi de Responsable de secteur, de ses activités et compétences, et cet échantillon de diplômes est d identifier dans quelle mesure ceux-ci couvrent les besoins en compétences de l emploi. 3 diplômes ont été choisis : - Le DECESF (Diplôme d Etat de Conseiller en Economie Sociale Familiale), de niveau III, le plus représenté parmi les titulaires de l emploi dans la Région Midi-Pyrénées (près d 1/3 des effectifs des Responsables de secteur selon l étude sectorielle de 2008) ; - Le BTS SP3S (Brevet de Technicien Supérieur Services et Prestations des Secteurs Sanitaire et Social), de niveau III, créé très récemment et qui cible explicitement l emploi de responsable de secteur de l aide à domicile parmi plusieurs autres métiers ; - Le CAFERUIS (Certificat d Aptitude aux Fonctions d Encadrement et de Responsable d Unité d Intervention Sociale), de niveau II, qui sanctionne explicitement des fonctions d encadrement dans le secteur social et médico-social. Pour chacun, l analyse a été centrée dans un premier temps sur les missions ou finalités, les publics et le cadre d exercice de l activité. Dans un deuxième temps, les référentiels d activités et les référentiels de compétences ont été rapprochés. A d autres moments, il a fallu vérifier en complément le contenu du référentiel de formation et/ou de certification pour repérer les savoirs et connaissances et déterminer s ils coïncidaient avec ceux mobilisés par le Responsable de secteur. Les résultats de cette comparaison présentent une limite incontournable. En effet, il s agit d un travail exclusivement sur documents, des documents qui, de surcroît, ne sont pas convergents dans leur façon de décrire les activités et les compétences. Des écarts sont envisageables entre le contenu des référentiels de diplôme et leur déclinaison dans les dispositifs de formation. Il est également possible que, dans le cadre de stages professionnels, le titulaire de l un de ces diplômes ait acquis des connaissances, éventuellement des compétences, propres au secteur de l aide à domicile et, pourquoi pas, à la fonction de Responsable de secteur. Ces paramètres et hypothèses ne peuvent évidemment pas être pris en compte dans la comparaison.

18 P a g e 15 Tableau synthèse de la comparaison Les certifications répondent-elles aux besoins en compétences du Responsable de secteur? CONTENU DE L EMPLOI DU RESPONSABLE DE SECTEUR 16 DECESF BTS SP3S CAFERUIS Domaine I RECUEIL DE LA DEMANDE ET MISE EN PLACE DE LA PRESTATION Domaine II MANAGEMENT D EQUIPE Domaine III SUIVI DES INTERVENTIONS ET AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE Domaine IV DEVELOPPEMENT DE L ACTIVITE ET DES RESEAUX Légende : A1/C1- Réceptionner et analyser la demande afin de définir la prestation adaptée ainsi que la démarche à suivre. A2/C2- Préparer la mise en place de l action en relation avec l intervenant(e) à domicile et le bénéficiaire. A3/C3- Planifier, organiser et contrôler l activité des personnels d intervention, en intégrant les aléas. A4/C4- Coordonner l équipe et l activité du secteur au sein de l association. OUI OUI P OUI OUI P P OUI OUI P OUI OUI A5/C5- Contribuer à recruter les personnels d intervention. NON P OUI A6/C6- Contribuer à évaluer et développer les compétences du personnel. A7/C7- Superviser le déroulement de l intervention et, le cas échéant, résoudre les difficultés et problèmes rencontrés. A8/C8- Suivre l évolution des situations (notamment à risque) et des besoins des bénéficiaires afin d ajuster la prestation en lien avec les partenaires et les organismes compétents. A9/C9- Contribuer à évaluer et développer la satisfaction des clients. A10/C10- Contribuer à promouvoir l offre de service de l association et son image. A11/C11- Contribuer à développer et entretenir des réseaux opérationnels sur son territoire. Evaluer NON Développer les compétences P P OUI OUI OUI OUI OUI OUI P P P OUI P NON NON OUI P OUI OUI P NON Activités du RS pour lesquelles le titulaire de la certification sera opérationnel Partiellement - Activités du RS pour lesquelles le titulaire de la certification dispose de repères (connaissances, savoirs à transférer) Activités du RS pour lesquelles le titulaire de la certification n est pas préparé 16 Les domaines d intervention, les activités et les compétences décrits ici renvoient aux résultats de l étude et non à la description conventionnelle de l emploi.

19 P a g e 16 L étude comparative fait apparaître qu aucun des 3 diplômes ou certificats ne répond complètement aux besoins de l emploi de Responsable de secteur. Chacune des certifications couvre une partie des besoins en compétences de cet emploi. - Le DECESF est bien positionné sur la connaissance et le suivi des besoins, la connaissance des publics, des prestations, des réseaux médico-sociaux, la promotion et l insertion de l activité dans ces réseaux. Par conséquent, au regard de l emploi de Responsable de secteur, le titulaire de ce diplôme sera préparé à assurer les activités relatives au recueil de la demande et à la mise en place de la prestation (Domaine I, activités 1 et 2) ; il sera aussi plus opérationnel dans la réalisation des activités se rapportant au suivi des prestations et de l évolution des besoins (Domaine II, activités 7 et 8) ou encore, pour contribuer au développement et à l entretien des réseaux sur son territoire (domaine IV, activité 11). Enfin, le CESF pourra également prendre une part dans le développement des compétences de son équipe, en assurant l intégration et l adaptation des nouveaux personnels d intervention (domaine II, activité 6). Pour autant, il ne maîtrise pas toutes les compétences du Responsable de secteur et en particulier les compétences de management (Domaine II, activités 3 à 6). Certaines connaissances acquises lors de sa formation lui serviront de repère et de point d appui pour acquérir - grâce à une formation complémentaire et/ou un accompagnement adapté- les compétences nécessaires afin de «planifier, organiser et contrôler l activité des personnels d intervention» (activité 3) et de «coordonner l équipe et l activité du secteur au sein de l association». Il en est de même pour sa contribution à «évaluer et développer la satisfaction des clients» (activité 9) et à «promouvoir l offre de l association et son image» (activité 10). - Le BTS SP3S est bien positionné sur des activités administratives, techniques et gestionnaires mais il semble préparer un professionnel plus éloigné du «terrain», de «la production» des services et de l interaction avec les usagers que ne l est en réalité le Responsable de secteur. Le référentiel de diplôme aborde certaines activités managériales superficiellement, semble-t-il, au regard des besoins dans l emploi de Responsable de secteur. Des contenus du BTS SP3S renvoient aux activités 5 «Contribuer à Recruter les personnels d intervention» et 6 «Contribuer à Evaluer et développer les compétences du personnel» mais l approche paraît théorique et ne fait pas apparaître l articulation entre les aspects de GRH et le management opérationnel. La réalisation des activités 3 «Planifier, organiser et contrôler l activité des personnels d intervention, en intégrant les aléas» et 4 «Coordonner l équipe et l activité du secteur au sein de l association», est toutefois explicitement visée dans le référentiel de diplôme en termes d activités et de compétences. Elles figurent par conséquent parmi les activités pour lesquelles le titulaire du diplôme sera plus opérationnel.

20 P a g e 17 Dans un emploi de Responsable de secteur, le titulaire du BTS SP3S disposera de connaissances mais probablement pas des compétences appropriées pour «contribuer à évaluer et développer la satisfaction des clients» (activité 9) et à «développer et entretenir des réseaux opérationnels sur son territoire» (activité 11). La principale nouveauté pour lui résidera sans doute dans la nécessité de développer une orientation client pour contribuer au développement de l association. - Le CAFERUIS couvre bien la dimension managériale mais, semble-t-il, au détriment de la proximité de terrain qui caractérise aussi l emploi de Responsable de secteur. Certaines des compétences visées vont au-delà des besoins sur l emploi de Responsable de secteur : o la conception de projets d unité ou de service ; o la formalisation de productions écrites complexes (rapports d activités, ) ; o la gestion budgétaire (bien que cette dimension occupe une place réduite dans le dispositif de formation, la compétence certifiée est toutefois «Elaborer, présenter et gérer un budget d unité») ; o l ouverture sur les politiques sociales européennes. On relève néanmoins une proximité entre les deux profils dans plusieurs domaines qui correspondent pour trois d entre eux (hormis le pilotage de l activité) à des activités émergentes ou qui prennent de l importance dans l emploi de Responsable de secteur : o les activités et les compétences managériales ; o le pilotage de l activité ; o la mise en œuvre de la démarche qualité ; o le travail en réseau et en partenariat. A l inverse, certains aspects du contenu d emploi du Responsable de secteur ne font pas explicitement partie des activités et compétences cibles : o la promotion de l offre de services n est pas abordée ; o dans l expertise technique, il n est pas évident que les apprentissages prennent en compte les spécificités de l aide à domicile, de son cadre réglementaire, de ses enjeux, de ses publics, des procédures propres, etc. ; o enfin, et il ne s agit à ce stade que d une interprétation à partir du vocabulaire utilisé dans le référentiel, il semble que ce personnel d encadrement formé au CAFERUIS se trouve un peu plus éloigné de la production des services que ne l est le Responsable de secteur.

21 P a g e 18 CONCLUSION Le contenu de l emploi de Responsable de secteur dans les différentes structures d aide et d accompagnement à domicile rencontrées présente suffisamment de proximité pour établir une description des activités et des compétences, commune et partagée, dans laquelle se reconnaissent des titulaires de l emploi, leur encadrement et leurs employeurs. L analyse de l activité a permis d identifier à partir de l «activité réelle» des activités communes à l ensemble des Responsables de secteur, étroitement associées à la mise en œuvre des prestations d aide à domicile, et que l on peut assimiler au cœur de métier actuel du Responsable de secteur. Nous les avons désignées comme des «activités centrales». D autres activités dans lesquelles l implication et l autonomie du Responsable de secteur varient d une structure à l autre sont également apparues. Leur mise en œuvre dépend de données organisationnelles ainsi que du rôle attribué au Responsable de secteur. Ces activités sont moins immédiatement corrélées à «la production» des services. Leur réalisation est fréquemment partagée avec d autres emplois, raison pour laquelle elles figurent comme «activités périphériques» dans la description de l emploi. L analyse des compétences a abouti à une description détaillée des connaissances et savoirs, acquis par la formation ou par l expérience, combinés et mobilisés pour la réalisation de chaque activité. Un important corpus de savoirs spécifiques au secteur et à l environnement professionnel de l aide à domicile s en dégage. En s appuyant sur la description des activités et des compétences, il a été possible d examiner l adéquation de certifications professionnelles pressenties pour préparer à l exercice du métier. Actuellement, aucune certification n est exclusivement dédiée à la qualification de Responsable de secteur en S.A.A.D. Seul le BTS SP3S nomme explicitement l emploi parmi les cibles éventuelles pour le titulaire de ce diplôme. Le DECESF est traditionnellement, dans la Branche de l Aide à domicile, une voie d accès à l emploi de Responsable de secteur. Le CAFERUIS quant à lui sanctionne des fonctions d encadrement dans le secteur social et médico-social ; parmi les structures pointées figurent les associations d aide à domicile. Pour autant, aucune de ces certifications ne couvre l ensemble des besoins en compétences dans l emploi de Responsable de secteur. Par ailleurs, certaines activités et compétences dont elles visent la maîtrise ne relèvent pas du contenu de cet emploi. Le DECESF et le BTS SP3S ne préparent que partiellement aux activités et compétences managériales du Responsable de secteur contrairement au CAFERUIS qui les couvre toutes. De la même façon, le CAFERUIS semble le plus adapté pour «évaluer et développer la satisfaction des clients» (A9), dans le cadre de l amélioration continue de la qualité. En revanche, le DECESF et le BTS SP3S conviennent davantage pour les activités dédiées à la mise en place et au suivi des prestations (A1, A2, A7, A8). L orientation réseaux et partenariats (A11) distingue le DECESF du BTS SP3S et le rapproche en l occurrence du CAFERUIS. Aucune de ces certifications ne répond correctement aux besoins en compétences du Responsable de secteur dans le domaine du développement de l activité de l Association (A10).

22 P a g e 19 A l issue de cette étude comparative sur les référentiels, pour aider éventuellement les structures à définir le profil qui convient en fonction de leur projet, nous pouvons esquisser trois scénarios. Les structures qui privilégient leur développement sur le territoire dans une logique de développement local et qui défendent la singularité de l aide à domicile et son appartenance aux métiers de l action sociale auront intérêt à recruter des CESF. Elles intègreront ainsi des personnels dont les compétences, le cadre de référence et les valeurs seront en adéquation avec leur projet. En revanche, elles devront prévoir des formations et un accompagnement spécifique notamment sur les activités de management de l équipe. Pour les structures généralement de petite taille où l encadrement supérieur assure une supervision directe de l activité et maintient une importante proximité avec les usagers et les personnels d intervention, où il n existe pas d emploi support de type administratif ou gestionnaire sur les secteurs (secrétaire, assistant technique), où la fonction qualité est assumée et opérationnalisée par un emploi dédié, où l activité du Responsable de secteur est surtout sédentaire, le recrutement d un titulaire du BTS SP3S sera indiqué. Afin de favoriser les possibilités de développement de la structure et la réactivité face aux situations-problèmes ou aux opportunités (de partenariat pas exemple), il sera pertinent d accompagner le développement des compétences de ce personnel dans le domaine du management des équipes et de la qualité comme dans celui du développement de l activité et des réseaux opérationnels. Pour des profils de Responsables de secteur que l on souhaite très autonomes et capables de décisions complexes, supervisant un vaste secteur et un effectif important constitué de différentes catégories de personnels, susceptibles de représenter la structure auprès des partenaires et de piloter des projets, le CAFERUIS pourra convenir. Il faudra néanmoins veiller à proposer une évolution professionnelle assez rapide car le titulaire de cette certification pourrait se trouver à l étroit dans l emploi de Responsable de secteur, en tant qu agent de maîtrise. L étude a par ailleurs mis en évidence des tendances d évolution de la fonction de Responsable de secteur et, par rapport à celles-ci, des besoins en compétences émergents en réponse aux enjeux de la Branche. La réduction des financements, la logique de concurrence, l exigence de qualité, l insertion dans les réseaux sur le territoire, la nécessaire professionnalisation et fidélisation des personnels, les évolutions démographiques conduisent logiquement à renforcer les compétences managériales des Responsables de secteur. Cela correspond d ailleurs à la stratégie des structures les plus proactives : celles qui se sont engagées dans la voie de la qualité et de l innovation en matière de services et publics sont aussi celles qui impulsent, chez leurs Responsables de secteur, le développement du rôle managérial et d activités visant à décliner de façon opérationnelle les politiques de qualité, de GRH, de développement de la structure et d intégration dans son territoire. En d autres termes, ces associations privilégient et assoient la responsabilité et l autonomie du Responsable de secteur dans les activités identifiées comme périphériques dans l étude.