Gestion de projet - PMBOK 4th Edition

Transcription

1 Gestion de projet - PMBOK 4th Edition Risques STS SA Av. de la Gare Lausanne office@sts.ch

2 Planifier le management des risques Théorie Les principes clés : L objectif du management des risques est de réduire les risques dans un projet et de promouvoir les opportunités. Un Risque est un événement qui peut survenir (c est incertain), et au cas où il survient, peut avoir un impact sur les objectifs ultimes du projet (échéances, coûts, performance). Un risque possède : Une cause ; Une probabilité d occurrence (exprimant l incertitude) ; Un effet (ou quantité en jeu). Un effet négatif sur les objectifs du projet (retard dans les échéances de réunions, surcouts, etc.) est considéré comme un risque (négatif). Alors qu un effet positif est considéré comme un risque positif ou opportunité. Les problèmes sont des risques négatifs qui sont déjà apparus et ne doivent donc plus êtres traités comme des risques. Le management des risques doit débuter le plus tôt possible et être logiquement mis en œuvre tout le long du projet. Le management des risques comporte 6 processus (activités) : 1. Planifier le management des risques. 2. Identifier les risques. 3. Mettre en œuvre l analyse qualitative des risques. 4. Mettre en œuvre l analyse quantitative des risques. 5. Planifier les réponses aux risques. 6. Surveiller et maîtriser les risques. Lors de la première étape, le chef de projet s intéresse à planifier le management des risques, ainsi qu à la manière (Comment) de mettre en œuvre le management des risques dans son projet. Il décrit ces dispositions (méthodes, responsabilités, résultats, etc.) dans un Plan de management des risques. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 2

3 Le Plan de management de risques comprend généralement : La méthodologie applicable au projet ; Les rôles et responsabilités ; La catégorisation des risques à l aide d une structure de découpage des risques ; Les échelles prédéfinies pour une évaluation objective des probabilités et des impacts des risques ; La matrice des probabilités et des impacts pour faciliter la priorisation des risques lors de l analyse qualitative. Planifier le management des risques signifie aussi allouer du temps et des ressources pour manager les risques tout au long du projet! Bibliographie : Nous vous recommandons les livres suivants sur ce sujet : PMBOK Guide 4 ième édition: 11.1 Planifier le management des risques Comment faire Comment élaborer un plan de management des risques? Penser à ce qui a besoin d être défini d avance afin que le management des risques soit mené sereinement. Vous devez décider de comment réaliser les processus de management des risques. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 3

4 1. Méthode : décrire comment le management des risques est mis en œuvre dans votre projet. Est-ce conforme à la méthode des 6 processus décrite au début? Est-ce que les standards de votre entreprise doivent être adaptés aux spécificités de votre projet? 2. Rôles et responsabilités : Spécifier les tâches relatives aux risques ainsi que les responsabilités assumées par des personnes particulières (par exemple le chef de projet, les membres de l équipe de projet, et les parties prenantes hors de l organisation du projet). Définir le rôle nouveau de personne en charge du risque. 3. Coûts. Budgétiser le coût de la mise en œuvre du management des risques et l utiliser pour suivre l avancement par rapport au plan de projet. 4. Echéances : Fixer la période à laquelle vous voulez mettre en œuvre les activités de management des risques et suivre l avancement (échéancier) du projet en conséquence. NB: L exemple donné montre qu une simple procédure peut être suffisante pour un projet! 5. Catégories de risques : Pensez aux catégories de risques qui sont pertinentes pour votre projet (par exemple : la complexité du projet, la technologie, les fournisseurs, etc.) et faites en une liste. Inspirez vous des check-lists de risques ou des graphes d analyse de risques lorsqu elles existent déjà dans votre société/département. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 4

5 6. Echelle pour la priorisation des risques. Fixez une échelle permettant aux parties concernées de déterminer clairement si la probabilité, l impact ou la notation du risque (probabilité x impact) le classifie en «élevé», «moyen» ou «faible». Ceci est très important car les risques peuvent alors êtres comparés. Selon la tolérance des parties prenantes, on peut dire que les surcoûts sont d une criticité supérieure à celle des retards. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 5

6 7. Modèle de reporting. Spécifiez le contenu du registre des risques, l utilisation éventuelle d outils particuliers, ainsi que la manière d élaborer les rapports (Plan de communication). 8. Audits. Décidez si et comment le processus de management des risques sera contrôlé. Exemple La société MIBAS, spécialisée dans l industrie alimentaire, à décidé de remplacer ses applications existantes par un logiciel standard utilisé couramment sur le marché. L évaluation de l adéquation des logiciels standards est presqu à sa fin et le chef de projet planifie le management des risques pour son projet. Il vérifie l adéquation des outils existants dans la société à son projet et abouti au plan de management des risques suivant : Le management des risques est mis en œuvre suivant les méthodes habituelles de la société MIBAS (voir le schéma ci-joint). Un budget de est prévu pour couvrir le coût des activités liées au management des risques (comme l identification des risques, leur analyse avec l aide d experts externes, les revues de risques trimestrielles, etc.) Les activités de planification, de suivi et de maîtrise des risques (revues, etc.) sont intégrées à l échéancier du projet. Le registre des risques est géré sur Internet à l aide des outils de la société. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 6

7 Les tâches et responsabilités relatives aux risques sont affectées aux différents acteurs du projet. De plus un rôle nouveau de Personne chargée du risque est défini. Rôle projet Tâches et responsabilités relatives aux risques Chef de projet Elabore le plan de management des risques et défini les responsabilités y afférentes : Identifie, analyse et défini les priorités entre les risques ; Développe les réponses aux risques avec l équipe de projet et les parties prenantes ; Suit et maîtrise le management des risques. Equipe de projet, autres parties prenantes (responsable de département, fournisseurs, etc.) Personne chargée du risque Gestionnaire des risques Identifie les risques dans son périmètre de responsabilités et de tâches (Lot de travail) ; Estime les probabilités et les impacts des risques ; Etablit les priorités entre les risques ; Propose des actions de réponse aux risques ; Identifie les nouveaux risques. Met en œuvre les actions de réponse aux risques qui lui sont affectés ; Evalue l efficacité des ces actions ; Rend compte au chef de projet et propose des dispositions correctives si nécessaire. Peut prendre en charge les tâches du chef de projet relatives aux risques dans les grands projets (non mis en œuvre dans celui-ci). La check-list des risques développée en interne pour les projets de logiciel standard, est utilisée pour identifier les risques. Elle comporte des questions supplémentaires pour compléter l évaluation des risques. De ce fait, il n y a pas d échelle spécifique pour définir la priorité entre les risques. La check-list est structurée suivant les catégories de risques ci-dessous : Complexité du projet ; Structure de découpage du projet ; Technologie du projet ; Management des fournisseurs ; Forme de contrat ; Management de la qualité. Extrait de la check-list pour les catégories de risques de la structure de découpage du projet (environ 150 questions) : Questions sur l évaluation des risques: Lancement d un logiciel standard Catégorie de risque : Structure de découpage du projet Sous-catégorie: Définition du projet. Risque Questions sur la classification des risques Priorité Contenu et périmètre du Le contenu et le périmètre du projet : Bien définis Basse projet Définis, mais approximativement Moyenne Vagues Elevée Résultats du Les résultats du projet sont : Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 7

8 projet Bien définis Basse Le nom est défini, mais pas le contenu Moyenne Non défini Elevée Avantages Les avantages du nouveau système sont : Bien définis ou quantifiés ou encore d importance Basse stratégique Définis en général, mais pas quantifiés Moyenne Non définis ou pas clairs Elevée Complexité des exigences Les exigences sont : Clairs et compréhensibles Basse Connus d une certaine façon, mais complexes Moyenne Très vagues et complexes Elevée Compétences des utilisateurs Les contributeurs du projet en charge de la partie technique ont : Un bon niveau technique et une connaissance des Basse finaux systèmes d information Seulement des compétences techniques, mais pas de Moyenne connaissance informatiques Peu de compétences techniques Elevée Ressources manquantes Coûts du personnel et coûts hors personnel pour le projet : Convenablement prévus (avec des marges) et déjà disponibles A peu près prévus (sans marges) et disponibles. Insuffisamment prévus. Basse Moyenne Elevée Autres souscatégories: Management et engagement Environnent et projet Constituer une équipe de projet Organisation du projet Processus de management de projet Check-liste Existe-t-il un Plan de management des risques pour le projet? Est-ce que le management des risques est clairement défini? Avez-vous vérifié s il existe des check-lists, modèles et outils pour le mangement des risques dans la société ou le département, que vous pourriez utiliser? Par exemple : Check-lists de risques ; Outils d évaluation de la notation des risques (Probabilité x Impact) Existe-t-il un Plan de management des risques qui précise comment le management des risques doit être planifié et mis en œuvre dans votre projet? Est-ce que les ressources nécessaires au management des risques sont disponibles (argent, personnels, etc.)? Este que les responsabilités pour le management des risques sont définies et affectées? Enoncer clairement les responsabilités des membres de l équipe de projet, en particulier sur l identification des risques. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 8

9 Pièges Commencer un projet sans Plan de management des risques! Commencer un projet sans budget pour le management des risques. Repousser le management des risques à plus tard en raison des pressions pour tenir les échéances. Supposer que le projet ne comporte pas de risque. Ne pas accepter les risques qui ne sont pas de réels problèmes potentiels, mais plutôt des effets potentiels. Par exemple, si un membre de l équipe de projet identifie un risque de retard, le chef de projet doit analyser en profondeur pour trouver les vraies causes d un tel retard. Un retard est bien souvent un impact d une ou de plusieurs causes. Ces causes doivent êtres suivie en tant que risques potentiels! Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 9

10 Identifier les risques Théorie Les principes clés : Le but principal de l identification des risques est de trouver les risques qui menacent les objectifs du projet (ou les opportunités qui peuvent favoriser le projet). Pour réaliser ces processus créatifs et itératifs, le chef de projet peut : Revoir la documentation existante du projet et regarder particulièrement les risques comme dans : o Le registre des parties prenantes. o o o La structure de découpage du projet. Les estimations de coûts et de durées. Etc. Utiliser les check-listes de risques. Utiliser les check-lists de risques disponibles dans son entreprise. Elles fournissent une approche systématique et complète pour identifier les risques. La liste des hypothèses qui ont été faites sur le projet est aussi un bon point d entrée. Il est possible qu une hypothèse ne devienne pas une réalité! L expérience de l entreprise. Est-ce que des projets similaires ont été réalisés récemment, sur lesquels le chef de projet peut fournir des informations? Est-ce que les bases de données contiennent les expériences de projets antérieurs? Une analyse SWOT. Cette technique consiste à rechercher les Forces, les Faiblesses, les Opportunités et les Menaces d une situation potentiellement problématique. Elle peut être appliquée au niveau d une société, à un son environnement (marché, légal, etc.), ou même au domaine du management de projet. Les interviews des parties prenantes ou d experts ; les brainstormings avec l équipe de projet ; et toute autre méthode d identification des risques. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 10

11 Les risques identifiés sont enregistrés avec une courte description, mais sans aucune évaluation, dans un registre des risques. Ce registre comporte tous les risques potentiels et doit mentionner au moins 3 éléments : La cause. L événement. Les effets (ou impacts). Plus d informations sur ce sujet: Méthode des chapeaux pensants et Méthode Delphi Bibliographie : Nous vous recommandons les livres suivants sur ce sujet : PMBOK Guide 4 ième édition: 11.2 Identifier les risques. Comment faire Comment j identifie les risques dans un projet? 1. Dans toutes les situations, se référer au plan de management des risques pour obtenir les outils déjà préparés. Ils comprennent : les check-lists des risques, le plan de structuration des risques, etc. 2. Vérifiez dans la documentation de projet disponible (contrats, description du contenu et du périmètre du projet, structure de découpage du projet, plan de projet, etc.) les éventuels hypothèses, interfaces, ressources et décalages : a. Analysez élément par élément, la structure de découpage du projet ; b. Analysez les ressources, est-ce que chaque personne possède les compétences requises? Est-ce que les ressources demandées sont réellement disponibles? c. Le diable se cache dans les interfaces! Vérifiez les interfaces organisationnelles, techniques et informatiques. 3. Conduire une analyse pour évaluer la validité des risques ; 4. Utilisez les check-lists disponibles dans la société. Au cas où votre société aurait mis en place une base de connaissances, vous devez regarder dans celle-ci. 5. Coordonner vous avec l équipe de projet, les parties prenantes et les experts, et employez différentes méthodes pour colleter l information : a. Brainstorming : sous la supervision d un modérateur, les participants mentionnent les risques possibles, qui sont ensuite catégorisés, puis décrits plus précisément. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 11

12 b. Questionnements : en particuliers ceux qui viennent des fournisseurs et portent sur les risques délai, les risques qualité et les risques coûts. Y a-t-il des fournisseurs chargés de ces parties critiques? c. Analyse SWOT : sur les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. d. Méthode Delphi : Une liste de risques est envoyée à des experts. Ils prennent position sur celle-ci jusqu'à aboutir à un consensus entre eux. 6. Enregistrez les risques identifiés dans le registre des risques, avec une brève description. Exemple La société MIBAS, un acteur de l industrie alimentaire, a décidé de remplacer son application existante par un logiciel standard couramment employé sur le marché. Après plusieurs réunions avec l équipe de projet et en présence de spécialistes, et après recoupement avec la check-list des risques pour le lancement d un logiciel standard, les risques identifiés ont été enregistrés dans le registre des risques. Extrait du registre des risques du projet : No. Catégorie de risque Sous-catégorie 1 Complexité du projet Durée du projet 2 Structure de décomposition du projet Définition du projet Compétences des utilisateurs finaux 3 Structure de décomposition du projet Définition du projet Ressources indisponibles 4 Management de la qualité Risque, que... l engagement du management et la motivation changent : Dans le contexte d une augmentation de la durée du projet due au remplacement complet de la solution existante, le projet est exposé à des modifications (du domaine fonctionnel, du management, de la technologie, etc.), qui rendent aléatoires l engagement du management, conduit à des priorités fluctuantes dans la stratégie d entreprise et peut démotiver les contributeurs du projet.ce qui pourra conduire à des coûts et délais supplémentaires.... une connaissance insuffisante du logiciel standard employé dans la société : Les utilisateurs impliqués dans le projet ont peu ou pas d expérience de l utilisation du logiciel standard, ce qui explique pourquoi il y a le danger de décrire les processus métiers actuels sans exploiter tous les avantages qu offre le nouveau logiciel. Ceci conduira à une solution inadaptée et mal acceptée, et à des délais supplémentaires.... il y a très peu de représentants des utilisateurs finaux compétents et disponibles : La société peut difficilement fournir le nombre nécessaire de représentants des utilisateurs finaux compétents. Au cas où ceci conduise à des découpages ou à ce que ceux-ci soient employés plus que prévu dans des activités courantes, il y aura des surcharges et par là des retards supplémentaires....la recette du logiciel standard échoue. La recette initiale lors de la mise en production est Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 12

13 Acceptations 5 Fournisseurs Stabilité à long terme complexe (nouveau logiciel, nouveau matériel, nouveaux modes opératoires pour les utilisateurs, etc.) et plusieurs choses pourraient mal se passer. Pour éviter des effets catastrophiques, la recette de mise en production doit être suivie de près et les scénarios doivent êtres préparés d avance de façon à pouvoir réagir rapidement s il survient un problème.... l utilisation à long terme du logiciel n est pas sure : Au cas où le fournisseur n existe plus à long terme, ou bien que le logiciel standard n est plus maintenu par celui-ci, MIBAS sera obligé d investir dans le logiciel, ce qui peut représenter des montants énormes. En parallèle il sera nécessaire d évaluer et d introduire un autre produit pour éviter des pertes. Check-liste Est-ce que toutes les sources (parties prenantes, outils) ont été explorées pour l identification des risques? Est-ce que toutes les méthodes ont été utilisées? Est- ce que l équipe a été avertie de ses responsabilités dans les activités d identification des risques? Est-ce que les risques ont été enregistrés dans le registre des risques? Est-ce qu une check-list de risques (de la société) a été utilisée pour vérifier la complétude? Par exemple utilisez les catégories de risques suivantes : Complexité du projet Coûts du projet Durée du projet Taille de l équipe Organisations à coordonner Structure de découpage du projet Sponsoring et engagement Impact sur l organisation Structure de l équipe de projet Organisation du projet Cycle de vie du management de projet Technologie du projet Matériel et logiciel Approche de développement Complexité du système Fournisseurs Stabilité financière Solvabilité Capacités organisationnelles et d assurance de la qualité Qualité du produit Dépendance Type de contrat Problèmes contractuels généraux Management et modification du contrat Type du contrat Spécifications et ordres de service Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 13

14 Pièges Revues et acceptations Responsabilités, compensations et garanties Licences et droits de propriétés Management de la qualité Problèmes généraux de qualité Revues Documentation Acceptations Mesures Management de la configuration Problèmes généraux de configuration Identification des éléments de configuration Gestion des modifications Maîtrise des interfaces Gestion des fournisseurs Les expériences des autres projets ne sont pas conservées ; L équipe de projet n est pas impliquée dans l identification des risques ; Les risques sont décrits de manières très générique et non pas en des termes spécifiques ; Les faits ou les problèmes sont décrits en lieu et place de risques (événement potentiel) ; Toutes les catégories de risques sont laissées à l écart ; Une seule méthode est employée pour l identification des risques (par exemple check-list) en lieu et place d une combinaison d outils variés. La combinaison de différentes méthodes augmente les chances de tomber sur les vrais risques. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 14

15 Mettre en œuvre l analyse qualitative des risques Théorie Les principes clés : L identification des risques conduit essentiellement à disposer d une liste détaillée des risques. En pratique, il est impossible de planifier des dispositions pour assurer la couverture de tous les risques. De fait, il faut faire ressortir les risques qui menacent le plus le projet. A cette fin, la priorité du risque doit être évaluée à l aide d une analyse qualitative des risques. La priorité du risque découle d une estimation objective de sa probabilité et de son impact. L échelle des probabilités et l échelle des impacts sont utilisées pour évaluer la note du risque (voir la leçon «Planifier le management des risques»). Les risques contenus dans le registre des risques sont suivis par ordre de priorité. En conséquence de quoi, les risques élevés sont connus et le chef de projet, ainsi que toute l équipe de projet, peut se concentrer sur ceux-ci lors des processus ultérieurs, sans tenir compte ni de leur analyse quantitative finale, ni du fait qu ils soient dans le plan de réponse aux risques. Le score de chaque risque peut être utilisé pour définir la façon dont l équipe de projet va le gérer : plus il sera élevé, plus il sera visible dans les actions de communication par exemple. Conclusion: L analyse qualitative des risques est un moyen rapide et efficace pour établir une priorité entre les risques. Bibliographie : Nous vous recommandons les documents suivants sur le sujet : Comment faire Comment conduire l analyse qualitative des risques? 1. Spécifier une échelle d évaluation pour prioriser les risques Vérifiez si une telle échelle existe dans le plan de management des risques ou bien si une telle table existe dans votre société. Sinon : Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 15

16 A) Elaborez une échelle des impacts possibles des risques sur les objectifs du projet et catégorisez ces niveaux en «élevé, «modéré» et «faible». Ceci peut être fait comme suit : Le pourcentage des impacts montre comment les parties prenantes évaluent les effets des risques sur les objectifs du projet. Dans la table ci-dessus, on peut constater que proportionnellement, les écarts de délais sont évalués plus haut que les écarts de coûts. Ceci signifie que la tolérance des parties prenantes est plus faible sur les délais que sur les coûts. B) Elaborez une échelle pour estimer la probabilité d occurrence des risques. Par exemple : C) La note du risque (ou son niveau de priorité) est calculée en multipliant la probabilité d occurrence par l impact. Elle peut être représentée dans la matrice des probabilités et des impacts comme une combinaison des 2 tables. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 16

17 2. Evaluer chacun des risques Evaluer chacun de risques contenu dans le registre des risques sur la probabilité d occurrence, sur les impacts et sur la priorité en appliquant les standards spécifiés (matrice des probabilités et des impacts, de même que toute autre table de classification existante dans la société) et enregistrez la priorité du risque dans le registre des risques. Exemple La société MIBAS, un acteur de l industrie alimentaire, a décidé de remplacer son application existante par un logiciel standard couramment employé sur le marché. Après plusieurs réunions avec l équipe de projet et en présence de spécialistes, et après recoupement avec la check-list des risques pour le lancement d un logiciel standard, les risques identifiés ont été enregistrés dans le registre des risques. Le chef de projet utilise la check-list des risques de l entreprise pour faire une estimation qualitative (au lieu d une matrice des probabilités et des impacts). Cette matrice simplifie la classification des risques en «Elevé», «Modéré et «Faible» à partir de problèmes réels. Exemple de classifications des risques suivant la check-list de MIBAS : Risque que... Questions sur la classification du risque Priorité du risque... une durée trop longue conduise à l instabilité dans le projet (ce qui peut affecter le planning, les coûts, le contenu et le périmètre). Nombre de mois calendaires estimé pour l achèvement du projet : Jusqu 4 mois Basse 5 à 12 mois Moyenne Plus de 12 mois Elevée x... une expérience technique et applicative inadéquate ne conduise à une utilisation incorrecte du logiciel standard (objectifs non atteints, faible acceptation, détérioration des processus de travail). Les contributeurs du projet en charge des aspects techniques ont : Bonnes compétences techniques et connaissance de l informatique Seulement la compétence technique, mais pas de Basse Moyenne Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 17

18 connaissances informatiques Compétences techniques inadéquates. Elevée x... des ressources insuffisantes conduisent à un retard ou doive être compensé par des personnels externes (coûts supplémentaires). Couts du personnel et coûts hors personnel du projet : Prévus de façon adéquate (avec des marges) et disponibles immédiatement Difficilement planifiés (sans marge) et tenus prêts Insuffisamment planifiés et pas tenus disponibles. Basse Moyenne Elevée x En conséquence, le Registre des risques est renseigné comme suit : No. Risque que... Priorité du risque 1 Une durée trop longue conduise à l instabilité dans le projet (ce qui peut affecter le planning, les coûts, le contenu et le périmètre). 2 Une expérience technique et applicative inadéquate ne conduise à une utilisation incorrecte du logiciel standard. 3 Des ressources insuffisantes conduisent à un retard ou doive être compensé par des personnels externes plus onéreuses Elevée Elevée Modérée 4 La recette de mise en production échoue (voir 2) Elevée 5 Le fournisseur n est pas disponible à long terme, ce qui signifie que la maintenance du logiciel standard ne sera pas assurée. Elevée 6 Il a été décidé que seuls les risques portant une priorité «Moyenne» ou «Elevée» seront inclus dans l analyse quantitative des risques. Check-liste Est-ce que des échelles d évaluation ont été mises en place pour la classification des notations/priorités des risques (par exemple une matrice des probabilités et des impacts)? Est-ce qu un consensus a été atteint sur l évaluation de chacun des risques? (par exemple en employant la méthode Delphi) Est-ce que le registre des risques a été mis à jour avec les probabilités, les impacts et les priorités des risques? Est-ce que les risques majeurs sont connus et bien identifiés par toute l équipe de projet? Est-ce qu il y a une communication sur les risques les plus critiques? Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 18

19 Pièges Il n existe pas d échelle standard pour l évaluation des risques. Les risques sont évalués de façon aléatoire, sans clarté sur les probabilités et les impacts. Mettre en œuvre l analyse des risques sans connaître correctement le projet. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 19

20 Mettre en œuvre l analyse quantitative des risques Théorie Les principes clés : L analyse qualitative des risques évalue un risque comme étant «élevé», «moyen» ou «faible» en fonction de la tolérance des parties prenantes et d une matrice d évaluation. Dans la plupart des cas ceci est insuffisant. On peut vouloir connaitre les impacts en coûts et délais associés à un risque. Dans ce cas, une analyse quantitative des risques est nécessaire. En plus de quantifier chacun des risques, elle permet d obtenir les informations suivantes : Le risque total encouru par le projet ; La probabilité de respecter les objectifs du projet ; Les provisions de coût, de délai, etc. La méthode de la valeur monétaire attendue (Expected monetary value ou EMV) est employée pour quantifier chaque risque. Elle permet de déterminer : La probabilité d occurrence en pourcentage ; L impact en termes monétaires ; Et la valeur monétaire attendue = probabilité d occurrence x impact. Cette donnée est enregistrée dans le registre des risques. La valeur monétaire des risques peut être cumulée sur l ensemble du projet (par exemple en Euro) ou être employée pour estimer la provision pour risques. La valeur monétaire des risques est une base meilleure que celle obtenue de l analyse qualitative des risques et peut être employée pour la prise de décisions. Mais un travail significatif doit être effectué. D autres outils ou méthodes (comme l analyse de sensibilité, l arbre des décisions, la simulation de Monte Carlo, etc.) peuvent aussi être utilisés en support de l analyse quantitative des risques. Plus d informations sur ce sujet : Les arbres de décisions Bibliographie : Nous vous recommandons les documents suivants sur le sujet : Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 20

21 PMBOK Guide 4 ième édition: 11.4 Mettre en œuvre l analyse quantitative des risques Comment faire Comment mener une analyse quantitative des risques en employant la méthode de la «valeur monétaire attendue»? 1. D abord spécifier les risques pour lesquels vous souhaiter réaliser (l onéreuse) analyse quantitative. Vous devrez sélectionner les risques portant le plus haut niveau de priorité, suivant l analyse qualitative des risques. 2. Ensuite, pour chaque risque, déterminer la probabilité d occurrence en pourcentage (Cette information devrait déjà être disponible de l analyse qualitative des risques). 3. Pour chaque risque, déterminer l impact sur les objectifs du projet. Convertissez ces impacts en termes monétaires de façon à ce qu ils soient comparables. Si le risque conduit à un retard d un mois, estimer le coût que cela représente. 4. Calculer la valeur monétaire attendue (EMV) du risque en multipliant la probabilité d occurrence par la valeur monétaire de l impact. Un accroissement du risque (négatif) en augmente le coût, alors qu une diminution (opportunité) apporte des revenus! 5. Mettre à jour le registre des risques avec les valeurs calculées. 6. La valeur monétaire attendu vous permet de : a. Prioriser les risques suivant leur valeur monétaire, ce qui signifie sélectionner les risques prioritaires, pour lesquelles des actions de réponse au risque doit être élaboré ; b. Déterminer si les actions de réponse au risque valent la peine, dans le sens ou leur coût doit être compatible avec la valeur monétaire attendue du risque concerné ; c. Déterminer les provisions pour couvrir les risques ; d. Calculer, en prime, la valeur monétaire attendue globale des risques du projet. Quels sont les autres outils et méthodes disponibles pour mon usage? 1. Pour estimer les probabilités et les impacts vous pouvez : a. Interviewer les contributeurs (équipe de projet, parties prenantes). Les résultats obtenus vous donnent directement les valeurs recherchées ou alors vous pouvez les trouver en employant la méthode d estimation à 3 points (évaluation pessimiste, évaluation optimiste et évaluation la plus probable). b. Faire évaluer par des experts les résultats et les méthodes employées. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 21

22 2. En plus de la méthode de la valeur monétaire attendue (EVM), les méthodes suivantes sont disponibles pour faire une analyse quantitative des risques Exemple a. L analyse de sensibilité : En faisant varier l incertitude du risque (probabilité, impact), les risques ayant un maximum d impact sur le projet sont identifiés. Ce sont les risques pour lesquels le projet a le plus de sensibilité. b. Modélisation et simulation : Lorsque l on change une variable donnée en suivant une loi de probabilité et que l on fait plusieurs itérations sur ce modèle, une simulation (par exemple Monte Carlo) détermine les impacts en coût sur la base de la SDP ou alors les impacts en délai sur la base du réseau logique du projet. c. L analyse de l arbre de décisions : Elle est employée lorsque l on veut choisir parmi de nombreuses alternatives, celle qui offre le moins de risques. Les alternatives sont comparées par leur valeur monétaire attendue. La société MIBAS, un acteur de l industrie alimentaire, a décidé de remplacer son application existante par un logiciel standard couramment employé sur le marché. Après plusieurs réunions avec l équipe de projet et en présence de spécialistes, et après recoupement avec la check-list des risques pour le lancement d un logiciel standard, les risques identifiés ont été enregistrés dans le registre des risques. Pour l estimation qualitative, le chef de projet en coordination avec l équipe de projet et des experts, utilise la check-list des risques de la société et suit le Registre des risques en appliquant les priorités de risques suivantes : No. Risque que... Priorité du risque 1 Une durée trop longue ne conduise à l instabilité dans le projet (ce qui peut affecter le planning, les coûts, le contenu et le périmètre). 2 Une expérience technique et applicative inadéquate ne conduise à une utilisation incorrecte du logiciel standard. 3 Des ressources insuffisantes ne conduisent à un retard ou doive être compensé par des personnels externes plus onéreuses Elevée Elevée Modérée 4 La recette de mise en production échoue Elevée 5 Le fournisseur n est pas disponible à long terme, ce qui signifie que la maintenance du logiciel standard n est pas assurée. Elevée 6 Pour l analyse quantitative des risques en suivant la méthode de la valeur monétaire attendue, une réunion est organisée avec l équipe de projet, en présence de quelques autres parties prenantes, pour vérifier les résultats et les enregistrer dans le registre des risques comme suit : No. Risque que Priorité Probabi Impact Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 22

23 lité (%) Coût (1000 ) EMV (1000 ) Délai (mois) Performance 1 Une durée trop longue conduise à l instabilité dans le projet 2 Une expérience technique et applicative inadéquate conduise à une utilisation incorrecte du logiciel standard. 3 Des ressources insuffisantes conduisent à un retard ou doivent êtres compensées par des personnels externes plus onéreux 4 La recette de mise en production échoue 5 Le fournisseur n est pas disponible à long terme. Elevée Réduite Elevée Réduite Modérée Elevée Absente Elevée Limitée 6 Divers Faible Total 1965 Comme indiqué dans cette analyse, le risque lié au fournisseur doit être éliminé en urgence à l occasion de la sélection du fournisseur. Ceci est encore possible car l évaluation du logiciel standard n est pas encore achevée. Check-liste Est-ce qu une analyse quantitative des risques est nécessaire sur le projet, ou alors les actions de réponses aux risques peuvent-ils êtres planifiés directement? Est-ce que les risques concernés par une analyse quantitative (couteuse!) ont été clairement définis? Y a-t-il un consensus parmi les parties prenantes sur la probabilité d occurrence et l impact? Le risque global doit-il être démontré (ce qui requiert une analyse quantitative)? La provision pour risques doit-elle être justifiée (ce qui requiert une analyse quantitative)? Les risques pour lesquels le projet est le plus sensible doivent-ils êtres identifiés (ce qui requiert une analyse de sensibilité)? Existe-t-il plusieurs alternatives pour réduire un risque ou pour optimiser un revenu (ce qui requiert une analyse de l arbre de décision)? Est-ce que le registre des risques est bien tenu? Pièges Mettre en œuvre une analyse quantitative des risques sans s assurer que les dépenses y afférentes sont prévues et ne compromettent aucun bénéfice du projet (des lors qu aucun risque majeur n est concerné). Ne vous limitez pas aux risques majeurs. Ne réalisez pas une analyse quantitative pour tous les risques identifiés! Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 23

24 Planifier les réponses aux risques Théorie Les principes clefs : Au cours du projet le chef de projet, avec son équipe et d autres parties prenantes, évalue des dispositions pour réduire la menace des principaux risques. Typiquement, les stratégies de réponse aux risques sont : Eviter le risque ; Transférer le risque ; Atténuer le risque ; Accepter le risque. Dans le cas des opportunités (risques positifs), les stratégies sont : Exploiter l opportunité ; Partager l opportunité ; Améliorer l opportunité ; Accepter l opportunité. Le chef de projet s assure que les réponses aux risques planifiées sont adaptées (sur le plan du délai, du coût et du contenu) et réalistes, et que la personne en charge du risque est bien désignée. Elle prend la responsabilité de mettre en œuvre et de surveiller les dispositions relatives aux risques. Les risques peuvent avoir différents degrés de familiarité : Risques déjà connus : ils sont identifiés, analysés, avec des réponses aux risques planifiées dans le projet (échéance, cout, etc.) ; Risques connus comme étant inconnus : ils sont identifiés, mais ne peuvent pas êtres pris en considération avant d être réellement survenus. Pour ces risques une provision pour aléas est mise en place ; Risques inconnus et imprévisibles : ce sont ceux qui ne sont pas identifiés, et peuvent survenir subitement dans le projet. Pour ces risques une somme additionnelle est rajoutée à la provision pour aléas. Les dispositions planifiées, ainsi que la provision pour aléas sont employés en cas d urgence. Elles sont enregistrées dans le registre des risques et, après approbation, intégrées dans la référence de base des coûts. Bibliographie : Nous recommandons les livres suivants sur ce sujet: Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 24

25 PMBOK Guide 4 ième édition: 11.5 Planifier les réponses aux risques. Comment faire Comment je planifie les réponses aux risques? 1. Surveiller l occurrence de risques majeurs ou rapides dans le registre des risques dès lors que vous avez réalisé une analyse des risques. 2. Pour les risques, élaborer une stratégie de réponse aux risques appropriée, à coût raisonnable, en temps voulu et réaliste : a. Eviter le risque : en utilisant des dispositions appropriées pour s assurer qu il n y a pas de récurrences du risque. b. Transférer le risque : à une tierce partie (par exemple aux assurances). c. Atténuer la probabilité du risque, ou son impact ou même les 2 à un niveau acceptable en mettant en place des dispositions adéquates. d. Accepter le risque : être attentif au risque tout en continuant à travailler, comme il est impossible ou sensible d appliquer une autre stratégie. Dans une telle situation, la provision pour aléas va couvrir les impacts du risque. 3. Pour les opportunités (risques positifs) appliquer la stratégie des opportunités : a. Exploiter l opportunité : s assurer que l opportunité se matérialise. b. Partager l opportunité : transférer l opportunité à une tierce partie qui en fera un usage plus efficace au bénéfice du projet (par exemple : Joint venture) c. Améliorer l opportunité : en employant différentes dispositions pour améliorer sa probabilité ou son impact, ou même les 2. d. Accepter l opportunité : stratégie identique à celle des risques. 4. Affecter la responsabilité de planifier, réaliser et surveiller à une personne en charge du risque pour chacun des risques. 5. Elaborer les dispositions en collaboration avec la personne en charge du risque et l équipe de projet (de même dans le cas des opportunités) pour chacun des risques et en suivant la stratégie choisie. 6. Déterminer si nécessaire avec la personne en charge du risque et l équipe de projet : a. Les indicateurs (signes avertisseurs, symptômes) qui tout le long du déroulement du projet montrent s il y a une menace ou un risque. b. Les conditions de déclenchement pour les risques, où la disposition de réponse correspondante est initialisée si et seulement si un événement déclencheur survient (par exemple lorsqu un risque est accepté). c. Les plans de secours qui sont mis en œuvre lorsque le risque survient. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 25

26 d. La provision pour aléas pour traiter les risques situés à l intérieur de la zone de to tolérance aux risques des parties prenantes. e. Les plans de repli pour les cas où les premières mesures s avèrent inefficaces. f. Les risques résiduels qui sont soient acceptés ou bien persistent après la mise en œuvre des réponses planifiées. g. Les Risques secondaires c'est-à-dire ceux qui peuvent apparaître après la mise en œuvre des réponses aux risques prévues. 7. Trier le registre des risques par ordre de priorité. Les risques avec la plus faible priorité et pour lesquels aucune disposition n est envisagée sont néanmoins conservés dans le registre des risques pour observation. 8. Après approbation, le plan de projet, comportant les impacts des dispositions prises, doit être suivi pour garantir les échéances, les ressources et les coûts. Exemple La société MIBAS, un acteur de l industrie alimentaire, a décidé de remplacer son application existante par un logiciel standard couramment employé sur le marché. Après plusieurs réunions avec l équipe de projet et en présence de spécialistes, et après recoupement avec la check-list des risques pour le lancement d un logiciel standard, les risques identifiés ont été enregistrés dans le registre des risques. Suite à quoi une analyse qualitative à fourni une priorisation des risques. L analyse des risques majeurs est faite avec l aide de l analyse quantitative : Registre des risques à la fin de l analyse quantitative (extrait) No. Risque que Priorité Probabi lité (%) Impact Coût (1000 ) EMV (1000 ) Délai (mois) Performance 1 Une durée trop longue conduise à l instabilité dans le projet 2 Une expérience technique et applicative inadéquate conduise à une utilisation incorrecte du logiciel standard. 3 Des ressources insuffisantes conduisent à un retard ou doivent êtres compensées par des personnels externes plus onéreux 4 La recette de mise en production échoue 5 Le fournisseur n est pas disponible à long terme. Elevée Réduite Elevée Réduite Modérée Elevée Absente Elevée Limitée 6 Divers Faible Total 1965 Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 26

27 EMV: Valeur monétaire attendue du risque. Planifier les réponses au risque Sur la base d un registre des risques disponible et renseigné après les analyses, le chef de projet, avec l aide de son équipe de projet, élabore les stratégies de réponse aux risques comme suit : No. Risque que Stratégie de réponse au risque Stratégie Dispositions Indicateur Déclencheur 1 Une durée trop longue conduise à l instabilité dans le projet Atténuer Partition du projet avec des résultats intermédiaires Persistance de risques résiduels. Une division redevient productive < 1 division trimestre 2 Une expérience technique et applicative inadéquate ne conduise à une utilisation incorrecte du logiciel standard. Transférer (pendant le démarrage du projet) Contrat à prix forfaitaire pour la mise en place et formation par la société de conseil. Couts externes Diminue rapidement après 1 an 3 Des ressources insuffisantes ne conduisent à un retard ou doivent êtres compensées par des personnels externes plus onéreux Accepter Un plan de recrutement externe supplémentaire Risque secondaire sur l exploitation et la maintenance Retards Retard > 2 semaines 4 La recette de mise en production échoue Accepter Un plan supplémentaire de repli à la solution existante Défaut Une activité productive n est pas possible même avec les dispositions alternatives. 5 Le fournisseur n est pas disponible à long terme. Eviter (avant le démarrage du projet) Logiciel standard développé par un leader du marché. Surveillance du marché Evolutions négatives de l entreprise 6 Divers Des plans de secours sont définis pour tous les risques acceptés. En cas d occurrence de risques mineurs, des dispositions sont prévues pour êtres mise en œuvre spontanément. Avec les dispositions prises, le risque global d environ 2 Million et 6 mois de retard, se ramène à et 2 mois de retard, comme présenté dans le tableau ci-dessous : No. Risque Niveau du risque avant les dispositions Plan de réponse au risque Risque résiduel après les dispositions EMV (1000 Euro) Délai (mois) Stratégie Dispositions EMV (1000 Euro) 1 Durée du projet Atténuer Partition du projet Compétence des utilisateurs Transférer Contrat à prix forfaitaire 3 Ressources Accepter Recrutement externe supplémentaire 4 Acceptations Accepter Plan de repli supplémentaire Délai (mois) Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 27

28 5 Fournisseur Eviter Logiciel standard développé par un leader du marché. 0-6 Divers TOTAL Le chef de projet soumet les réponses aux risques (y compris les coûts) au Comité de pilotage du projet afin d obtenir l approbation d une provision pour aléas d environ et 2 mois. Cette provision pourra être utilisée pour couvrir les risques connus mais imprévisibles. Pour couvrir les risques imprévisibles et inconnus, le management a mis de coté un montant additionnel de Check-liste Est-ce que les risques majeurs (probabilité élevée, impact majeur) ont été identifiés et analysés? Est-ce que les risques qui nécessitent des dispositions immédiates ont été identifiés et analysés? Est-ce que le risque peut être éliminé (par exemples en choisissant une autre solution technique, d autres fournisseurs, etc.)? Est-ce que le risque peut être transféré (par exemple à un sous traitant avec des pénalités au contrat)? Est-ce que la probabilité d occurrence peut être réduite? Est-ce que l impact peut être réduit? Est-ce que la stratégie de réponse au risque a été spécifiée pour les risques majeurs? Est-ce que des dispositions concrètes et réalistes ont été prises pour les risques majeurs? Est-ce que des indicateurs et des critères de déclenchement ont été définis pour permettre le suivi des risques? Est-ce qu une personne en charge du risque a été désignée pour tous les risques qui sont suivis? Est-ce que des plans de secours ont été élaborés pour les risques qui sont acceptés (ou s assurer qu ils seront élaborés en temps opportun)? Est-ce que l approbation des sponsors / comité de pilotage du projet a été obtenu sur les dispositions, leurs coûts, ainsi que sur la provision pour aléas? Pièges Ne perdez pas beaucoup de temps sur les risques avec une faible probabilité d occurrence et un faible impact. Lorsqu un risque est très élevé il faut chercher à l éliminer au plus tôt (par exemple en choisissant une autre solution technique). Il faut rester optimiste. C est juste que le chef de projet doit être optimiste : Toutefois au cours de l analyse des risques, il doit impliquer les membres de l équipe de projet afin d obtenir une évaluation de groupe et objective. Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 28

29 Surveiller et maîtriser les risques Théorie Les principes clés : Le chef de projet s assure que les dispositions prévues pour couvrir les risques, comme toutes les autres tâches du projet, sont mises en œuvre conformément au plan de management de projet Pour ce qui concerne la surveillance et la maîtrise des risques, le chef de projet, en association avec son équipe, va : Suivre les risques et les réponses aux risques prévues ; Evaluer l efficacité des dispositions approuvées et la validité des hypothèses et des évaluations ; Surveiller les déclencheurs de risques pour anticiper l utilisation de la provision pour aléas ; Vérifier l apparition de nouveaux risques et leurs évolutions, grâce au processus de management des risques. Au cours de ce processus le chef de projet applique l analyse des variations et tendances, l analyse des provisions, comme la provision pour aléas restante, et discute de leurs statuts. Il inclut une brève revue de la situation des risques en tant que point classique de l ordre du jour des discussions de l équipe de projet. Il fait régulièrement des revues de risques. Avec les résultats du processus de surveillance et de maîtrise des risques, le chef de projet soumet aussi au management pour approbation, les dispositions correctives et les propositions de modification. Il applique directement les dispositions lorsqu elles relèvent de son niveau de responsabilités. Il met à jour le registre des risques. Workarounds are corrective measures that are initiated in case of occurrence of a risk. Bibliographie : Nous recommandons les livres suivants sur le sujet : Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 29

30 PMBOK Guide 4 ième édition: 11.6 Surveiller et maîtriser les risques Comment faire Comment je peux surveiller et maîtriser les risques du projet? Les réponses aux risques prévus sont intégrés au plan du projet et réalisés comme toute activité normale du projet. Pour surveiller et maîtriser les risques : 1. Vous devez continuellement vérifier si de nouveaux risques apparaissent. Si c est le cas, alors appliquer les étapes de management des risques et enregistrer les nouveaux risques dans le registre des risques. 2. Suivre les risques continuellement conformément au registre des risques et répéter l analyse si nécessaire. Surveiller le risque résiduel, est-ce qu il change? 3. Vérifier si le plan de réponse aux risques est un succès (analyse de variance). Est-ce que les dispositions sont mises en œuvre et remplissent-elles leurs objectifs? 4. Surveiller les conditions de déclenchement. 5. Périodiquement, analyser si la provision pour aléas (coût, échéancier) est toujours adaptée à la situation (analyses des provisions). 6. De même, en tant que partie de la surveillance des risques, vérifier : a. Si les hypothèses du projet restent valables ; b. Si le processus de management des risques est adapté et effectif (audit des risques) 7. Utiliser les discussions de l équipe de projet pour faire une brève revue des risques et déterminer si de nouveaux risques apparaissent. 8. Orienter les discussions portant sur l état autant sur la situation des risques que sur les provisions de sécurité. 9. Réaliser régulièrement les revues de risques prévues. 10. Initier les dispositions correctives nécessaires, ainsi que les mesures d écart (conformément au processus de gestion des modifications) et mettre à jour le registre de risques. Exemple Copyright STS Sauter Training & Simulation SA, Lausanne, Switzerland 30