MONOGRAPHIE TÉLÉTRAVAIL BUREAU DES SERVICES FISCAUX DE MONTRÉAL

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1 MONOGRAPHIE TÉLÉTRAVAIL BUREAU DES SERVICES FISCAUX DE MONTRÉAL Mars 2001

2 MONOGRAPHIE TÉLÉTRAVAIL : Étude de cas soumise au Centre francophone d informatisation des organisations (CEFRIO) et au Bureau des services fiscaux de Montréal. RECHERCHE ET RÉDACTION Anne Bourhis*, professeure adjointe, Service de l'enseignement de la gestion des RH, École des Hautes Études commerciales Diane-Gabrielle Tremblay*, professeure, Unité d enseignement et de recherche, Travail, Économie et Gestion, Télé-université EN COLLABORATION AVEC : Rachel Cox, professionnelle de recherche, Université du Québec à Montréal Guylaine Landry, assistante de recherche, École des Hautes Études commerciales Irène Le Bot, assistante de recherche, Télé-université Lucile Pariat, professionnelle de recherche, Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières ÉQUIPE DE RECHERCHE Jean Boivin*, professeur, Département des relations industrielles, Université Laval Jacques Desmarais, directeur, Département des sciences juridiques, Université du Québec à Montréal Réal Jacob*, professeur et titulaire adjoint, Département des sciences de la gestion et de l'économie, Chaire Bombardier produits récréatifs, Université du Québec à Trois-Rivières Katherine Lippel, professeure, Université du Québec à Montréal Sylvie Montreuil, professeure titulaire et vice-doyenne aux études, Université Laval ÉQUIPE DE GESTION Marcel Gilbert, directeur Développement de projet, CEFRIO Michel Audet, directeur Innovation et transfert, CEFRIO * chercheur associé au CEFRIO Pour alléger la lecture, le masculin est utilisé et désigne aussi bien les femmes que les hommes. Pour tout renseignement additionnel, communiquez avec le CEFRIO. Bureau à Québec 900, boul. René-Lévesque Est, bureau 717 Québec (Québec) G1R 2B5 Canada Téléphone : (418) Télécopieur : (418) Courriel : info@cefrio.qc.ca Bureau à Montréal 550, rue Sherbrooke Ouest, bureau 350 Tour Ouest Montréal (Québec) H3A 1B9 Canada Téléphone : (514) Télécopieur : (514) Site Internet : Dépôt légal : 1 er trimestre 2001 Bibliothèque nationale du Québec Bibliothèque nationale du Canada ISBN :

3 TABLE DES MATIÈRES PRÉAMBULE...III AVANT-PROPOS...XI PREMIÈRE PARTIE PORTRAIT DE L'ENTREPRISE...1 I. ANALYSE ORGANISATIONNELLE...3 II. CONTEXTE D'IMPLANTATION DU TÉLÉTRAVAIL (STRATÉGIQUE/FONCTIONNEL) Objectifs et décision : la politique du Conseil du trésor Évaluation du projet pilote de télétravail La politique de télétravail de l'adrc Implication et rôles des acteurs dans l'implantation...8 III. ORGANISATION DU TÉLÉTRAVAIL DANS L'ENTREPRISE Installation des télétravailleurs Le système informatique Le système téléphonique Le mobilier et l'ergonomie Critères de sélection des télétravailleurs Impact du télétravail sur le rôle du superviseur Le protocole d'entente du télétravail...19 IV. ÉVALUATION DU NIVEAU STRATÉGIQUE/FONCTIONNEL DU PROGRAMME TÉLÉTRAVAIL Impact sur la qualité de vie professionnelle Impact sur la qualité de vie personnelle Impact sur l'organisation Ponctualité et absentéisme Impact sur les autres services Impact sur les coûts Clés du succès Le futur du télétravail...26 DEUXIÈME PARTIE LA PRATIQUE DU TÉLÉTRAVAIL DANS L'ORGANISATION...29 I. LES TÉLÉTRAVAILLEURS Les caractéristiques individuelles des télétravailleurs Profil des télétravailleurs Sélection des télétravailleurs Intérêt pour le télétravail...33 I

4 2. Les caractéristiques organisationnelles du télétravail Conditions de travail Soutien de l'entreprise aux télétravailleurs Aménagement et espace de travail Les pratiques de gestion Formation Mode de supervision Évaluation Informations et communications Perception des télétravailleurs à l'égard du télétravail L'impact du télétravail sur la vie personnelle L'impact du télétravail sur la vie professionnelle...48 II. LES SUPERVISEURS Profil des superviseurs Conditions d'exercice du télétravail Politique de sélection des télétravailleurs Encadrement et mode de supervision Soutien aux télétravailleurs Rendement et évaluation Avantages, désavantages et appréciation Les avantages Les inconvénients...60 III. L'ASPECT SYNDICAL L'IPFP et le télétravail Les télétravailleurs et le syndicat...65 IV. L'ASPECT TECHNOLOGIQUE Projet pilote et défis technologiques Soutien technologique offert aux télétravailleurs Impacts des aspects techniques du télétravail Évaluation du télétravail du point de vue technologique...71 V. ANALYSE DU CAS : FAITS SAILLANTS Satisfaction à l'égard du télétravail Perception des collègues Insatisfaction et modifications au programme...76 RÉSUMÉ...79 II

5 PRÉAMBULE Le présent document s inscrit dans le cadre du projet de recherche Télétravail : concilier performance et qualité de vie réalisé sous l égide du CEFRIO (Centre francophone d informatisation des organisations) de l automne 1998 à l automne Cette recherche a été soutenue financièrement par 15 partenaires et a été menée par des chercheurs provenant de cinq universités. Pour l ensemble des rapports thématiques et des monographies réalisés dans le cadre de ce projet de recherche, il convient d'en présenter l architecture générale. Le projet Télétravail : concilier performance et qualité de vie est issu du constat que les organisations, surtout celles qui dispensent des services, qu elles soient publiques ou privées, ont toujours valorisé l'équation lieu/temps dans leurs structures organisationnelles et du travail. La présence à des périodes déterminées, dans des lieux déterminés et sous l'œil de personnes déterminées est une valeur qui est renforcée par de nombreuses pratiques de gestion matérielle, de gestion financière et de gestion des ressources humaines. Mais, aujourd hui, cette longue tradition de gestion des services privés et publics est sérieusement remise en question, entre autres par les pressions qu'exercent les nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC). Des caractéristiques comme l instantanéité, l interactivité, la délocalisation, la virtualité, l accessibilité et le réseautage élargissent le champ des possibles en ce qui concerne les façons d entrer en contact avec les citoyens et les clients, de faire communiquer les employés entre eux et surtout de faire communiquer les organisations entre elles. Les enjeux sont à la fois financiers, technologiques, humains et sociaux, ce qui rend encore plus complexes et souvent paradoxales les décisions stratégiques à venir. Une chose est certaine : les entreprises privées (petites ou grandes) et les administrations publiques ne pourront échapper au progrès potentiel que représentent les téléactivités et en particulier le télétravail. C est alors à travers les orientations et les stratégies d implantation que les gains réels pour les organisations et la société pourront en être tirés. La très grande majorité des entreprises québécoises en sont à leurs premiers pas relativement à l implantation du télétravail et à la réorganisation du travail sous la forme de téléactivités (télémédecine, vidéoconférences, téléenseignement, bureau mobile, etc.). Des entreprises comme HP, IBM ou Xerox ont expérimenté de nombreux projets en ce sens et exercent un leadership en ce domaine. Certains ministères de la fonction publique ont récemment encadré la réalisation de projets pilotes en ce sens (ministère du Revenu), d autres en sont toujours à s interroger et d autres encore s en préoccupent à peine. Ailleurs, dans d autres III

6 provinces canadiennes et d autres pays, des expériences heureuses et moins heureuses commencent à être documentées et constituent des sources d apprentissage intéressantes. Bref, la pénétration accélérée des technologies de l information et de la communication dans le travail quotidien d un plus grand nombre de personnes soulève des questions fondamentales sur l avenir de nos organisations et de la société. Certains pays industrialisés (comme le Japon) ont d ailleurs récemment mis sur pied des commissions politiques pour qu'elles se penchent sur les grands enjeux du phénomène afin d intervenir politiquement et économiquement pour orienter la transformation du travail et des institutions du marché du travail. C est donc dans ce contexte que le CEFRIO a entrepris une recherche d envergure sur le sujet afin d éclairer les décideurs de nos organisations publiques et privées, de nos syndicats et de la société en général. Le projet Télétravail : concilier performance et qualité de vie est donc né de la volonté de plusieurs partenaires du CEFRIO d approfondir la compréhension du phénomène du télétravail au Québec selon la perspective que nous venons d énoncer. Les principaux objectifs poursuivis par ce projet sont les suivants : 1) obtenir une compréhension fine des enjeux stratégiques québécois du télétravail tant sous l angle sociétal qu'organisationnel et individuel; 2) identifier et documenter des cadres de référence performants en vue de soutenir l implantation efficace du télétravail tant au regard des pratiques de gestion qu'à celui des politiques publiques et des aspects juridiques; 3) relever des tendances émergentes et les principaux enjeux liés aux nouvelles formes de travail (le e-work). D entrée de jeu, à quel type de télétravailleur référons-nous dans le cadre du projet Télétravail : concilier performance et qualité de vie? À la suite d une série de groupes de discussion visant à préciser et à regrouper les attentes des partenaires du projet, il a été convenu que l objet de la recherche serait «un salarié, télétravaillant à domicile, à temps plein ou sous un régime pendulaire, avec un soutien important en matière de nouvelles technologies de l information et de la communication». Ce salarié peut être un employé ou un professionnel mais non un cadre. Nous pouvons ajouter à cela que le focus de la recherche porte sur le salarié qui travaille habituellement au bureau ou à l usine, dans une grande entreprise traditionnellement organisée suivant le principe du regroupement des travailleurs dans un seul lieu physique et à qui l'on offre la possibilité de travailler à distance. Le projet ne s intéresse donc pas par exemple aux entreprises de la nouvelle économie qui ont tendance à s organiser, dès leur lancement, selon ce nouveau mode d organisation du travail ni aux travailleurs autonomes. Notons cependant que le fait que certains paramètres aient été exclus de l analyse n a pas empêché les chercheurs de s y référer pour donner du relief à leurs observations. IV

7 Comme le montre la figure 1, l'une des caractéristiques fondamentales de ce projet de recherche est de tenter de comprendre le phénomène du télétravail au Québec à travers une approche comportant plusieurs niveaux d analyse. Le cadre de référence du projet intègre donc trois lectures complémentaires : sociétale, organisationnelle et individuelle. Le premier volet de la perspective sociétale appréhende le télétravail sous l angle du marché du travail (p. ex., l'impact sur la structuration des emplois, des tâches, de l organisation du travail, le profil d entreprise type, l'analyse de phénomènes sociétaux particuliers). Le second volet de cette perspective porte sur les implications juridiques de ce phénomène au regard de divers aspects tels que l encadrement juridique du télétravailleur à domicile, le statut du télétravailleur, la santé au travail, le droit au respect de la vie privée, la confidentialité et la sécurité des données, la responsabilité civile et le télétravail. FIGURE 1 L ÉTUDE DU TÉLÉTRAVAIL AU QUÉBEC : TROIS NIVEAUX D ANALYSE Environnement { Sociétale Lieu Performance Temps Statut Télétravail Organisationnelle Finalités Technologie Qualité de vie au travail { Individuelle Politiques publiques V

8 La perspective organisationnelle s intéresse au télétravail sous l angle des pratiques de gestion et de la gestion du changement. On y aborde les raisons d être du télétravail tant du point de vue des organisations que des individus, la transformation du rôle des acteurs (p. ex., relation de supervision, haute direction, services de soutien, télétravailleur, télégestionnaire), l adaptation des pratiques de gestion (p. ex., sélection, formation, évaluation), la gestion de l implantation et les principaux facteurs de succès à valoriser. D une manière spécifique, dans la perspective organisationnelle, le projet présente une analyse des implications du télétravail selon le point de vue des syndicats. Quant à la perspective individuelle, elle vise à approfondir la relation entre le télétravail et la santé et la sécurité des personnes en examinant les risques pour la santé physique, la santé mentale et le bien-être psychologique. Cette perspective s intéresse également à l étude de l absentéisme au travail, à la fatigue professionnelle, à la conciliation travail-famille et au télétravail comme forme d accès au travail pour les personnes handicapées. La figure 2 résume l approche méthodologique retenue. Dans un premier temps, la recherche documentaire a permis de dégager un premier bilan sur l état des connaissances sur le télétravail au Canada, aux États-Unis ainsi qu en Europe. Ce premier bilan a également montré qu une compréhension fine du phénomène du télétravail exigeait le recours à l étude de cas en profondeur. Ces études de cas, qui ont donné lieu à la production de sept monographies détaillées (incluant celle préparée par nos collègues français dans le cadre d un partenariat entre le CEFRIO, le groupe Entreprise et Personnel et la société Électricité de France - Gaz de France), ont été réalisées en prenant soin d interroger des répondants représentant non seulement l univers du lieu de travail (le télétravailleur, le télésuperviseur, les collègues de travail), mais aussi l univers fonctionnel et stratégique, c est-à-dire des personnes responsables du programme télétravail, des directions de ressources humaines et de services technologiques et des représentants syndicaux. En ce qui concerne les organisations retenues pour les études de cas, nous avons souhaité avoir une certaine diversité de situations. Nous avons donc choisi des organisations privées et des organisations publiques, syndiquées et non syndiquées (la majorité des télétravailleurs interviewés sont toutefois syndiqués). Nous souhaitions également avoir des organisations de haute technologie et de niveau technologique moindre, ainsi que des organisations ayant des stratégies différentes de gestion des ressources humaines, toujours pour avoir une certaine diversité et tenter de voir si le mode de gestion peut avoir une incidence sur la situation des télétravailleurs et leurs conditions de travail. Les entrevues semi-structurées ont été menées par trois assistantes de recherche à la suite de rencontres initiales sur le site auxquelles ont pris part l un ou l autre des professeurs-chercheurs. Ces entrevues, sous le sceau de la VI

9 confidentialité, se sont déroulées en personne et, avec les télétravailleurs, la plupart du temps à leur domicile. Il s agissait d entrevues dirigées à partir de questionnaires intégrant les trois niveaux d analyse (sociétal, organisationnel et individuel) et conçus selon le type de répondants (stratégique, fonctionnel, lieu de travail). Toutes les entrevues ont été enregistrées; elles ont duré entre une heure et demie et deux heures. Ces entrevues ont été complétées par de nombreux rapports internes riches en données secondaires. À partir d une grille commune d analyse des contenus d entrevues et des données secondaires, chaque étude de cas a conduit à la rédaction d une monographie détaillée. FIGURE 2 APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE DU PROJET Recherche documentaire Études de cas en profondeur Résultats de sondage Bilan des connaissances tirées de la recherche documentaire sur base de données et de la littérature non publiée Réalisation de sept monographies Léger & Léger Omnibus Autres résultats de sondage provenant d'autres sources Rapport thématique du chercheur à partir des trois sources d'information Dans le cadre du sondage, la définition retenue du télétravail est la suivante : «un travail rémunéré à domicile pendant au moins une journée ou l équivalent d une journée par semaine et dont l essentiel se fait sur l ordinateur; ce travail devait généralement être transmis à un client ou à un employeur par Internet ou sur disquette». En examinant les réponses fournies à des questions soumises par l équipe de recherche dans un sondage Omnibus Léger & Léger pendant quelques mois, nous avons pu trouver 1000 sondés sur environ qui semblaient répondre à nos critères. Ces 1000 personnes ont été rappelées pour répondre à un VII

10 questionnaire spécifique d entrevue téléphonique et, de ce nombre, 216 ont déclaré être des télétravailleurs salariés. En ce qui concerne le contenu du sondage, les questions portaient sur le profil du télétravailleur (âge, sexe, état matrimonial), sur son statut d emploi (syndiqué/non syndiqué, revenu, type d emploi), sur les conditions du télétravail (temps, décision, soutien matériel) et sur l appréciation du télétravail (avantages/inconvénients). Comme le montre la figure 2, chaque chercheur, pour la production de son rapport thématique de recherche, a pris soin d intégrer les résultats de l analyse documentaire, les observations transversales provenant des monographies de même que les résultats de sondages auprès de télétravailleurs. Chaque rapport thématique présente donc une synthèse en fonction du niveau d analyse retenu et débouche sur des recommandations qui sont en lien avec les attentes des partenaires du projet. Un rapport synthèse intégrateur permet finalement de faire le point sur l ensemble du projet en matière de tendances émergentes et d enjeux prospectifs. Ce projet comprend donc les documents suivants qui sont tous disponibles au CEFRIO : Sept études de cas; Cinq rapports thématiques : La perspective sociétale - marché du travail : sous la direction de Diane-Gabrielle Tremblay de la Télé-université. La perspective sociétale - aspects juridiques : sous la direction de Katherine Lippel et Jacques Desmarais de l Université du Québec à Montréal. La perspective organisationnelle - pratiques de gestion : sous la direction d Anne Bourhis de l École des Hautes Études Commerciales. La perspective organisationnelle - relations de travail : sous la direction de Jean Boivin de l Université Laval. La perspective individuelle : sous la direction de Sylvie Montreuil de l Université Laval. Un rapport synthèse intégrateur : sous la direction de Réal Jacob de l Université du Québec à Trois-Rivières. VIII

11 Ce projet, réalisé sous l égide du CEFRIO, a bénéficié de la collaboration et du financement des partenaires suivants provenant du Québec. Neuf partenaires des secteurs public et associatif Comité consultatif de la gestion du personnel (CCGP) Commission de la santé et de la sécurité du travail Ministère de la Solidarité sociale Ministère des Relations internationales Ministère du Travail Ministère des Ressources naturelles Secrétariat du Conseil du trésor Syndicat canadien de la fonction publique / FTQ Tourisme Québec Six partenaires du secteur privé Assurance-vie Desjardins Laurentienne Bell Canada DMR conseil inc. Léger marketing Hydro-Québec Ogilvy Renault Le projet Télétravail : concilier performance et qualité de vie a également bénéficié d un partenariat avec le groupe Entreprise et Personnel de France et de la société publique Électricité de France - Gaz de France. Ce partenariat a conduit à la réalisation de la monographie EDF-GDF de même qu à la publication de cette monographie sous la forme d un ouvrage. Enfin, le colloque «Du télétravail aux nouvelles formes de travail dans la société de l information», organisé par le CEFRIO en mai 2001 et regroupant plus de 70 conférenciers nationaux et internationaux, permettra à l ensemble des chercheurs et partenaires du projet de poursuivre leur réflexion sur le phénomène des nouvelles formes de travail, que l on désigne souvent par l expression «e-work». Réal Jacob, professeur, Département des sciences de la gestion, Université du Québec à Trois-Rivières et, chercheur intégrateur du projet de recherche IX

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13 A V ANT-PROPOS L utilisation accrue des technologies de l information ainsi que la nécessité d améliorer la flexibilité et la performance des entreprises sont autant de facteurs qui favorisent et accélèrent l adoption de nouvelles formes de travail. Leur émergence rapide non seulement bouleverse nos pratiques traditionnelles, mais soulève aussi de nombreuses questions. C'est pourquoi le CEFRIO a conduit récemment un projet de recherche visant à explorer l univers du télétravail. Ses objectifs : mesurer l ampleur du phénomène, porter un regard critique sur son déploiement, découvrir les conditions à mettre en place pour l'implanter et, enfin, proposer des moyens pour en évaluer l impact. Pour mieux comprendre les nombreuses facettes du phénomène, trois niveaux d analyse ont été adoptés : celui de l'organisation (pratiques de gestion, organisation du travail, relations de travail, etc.); celui de l'individu (socialisation et isolement, conciliation travailfamille, santé au travail, etc.); celui de la société (politiques publiques en matière de travail et d'emploi, aspects juridiques, santé et sécurité au travail, ergonomie, etc.). Pour mener à bien ce projet, une équipe de chercheurs chevronnés a été constituée. Parmi eux, mentionnons : Jean Boivin et Sylvie Montreuil, Université Laval; Anne Bourhis, École des Hautes Études commerciales; Jacques Desmarais et Katherine Lippel, Université du Québec à Montréal; Réal Jacob, Université du Québec à Trois-Rivières; Diane-Gabrielle Tremblay, Télé-université. XI

14 Ce projet regroupait également 14 partenaires des secteurs public et privé. Ces derniers ont permis aux chercheurs de tester leurs hypothèses de travail et d orienter les questions de recherche vers des enjeux réellement stratégiques. À ce chapitre, nous remercions Bell, la Commission de la santé et de la sécurité du travail, le Comité consultatif de la gestion du personnel, Léger Marketing, DMR conseil, le ministère de la Solidarité sociale, le ministère des Relations internationales, le ministère du Travail, le Secrétariat du Conseil du trésor, la Société financière Desjardins- Laurentienne, le Syndicat canadien de la fonction publique/fédération des travailleurs du Québec, Tourisme Québec, Hydro-Québec et Ogilvy Renault. Le projet Télétravail a comporté plusieurs étapes. La première consistait à faire une revue de la littérature sur les grands enjeux identifiés dans chacun des niveaux d analyse, à savoir les impacts sur le marché du travail, le positionnement des syndicats, la dynamique organisationnelle et les pratiques de gestion, la santé et la sécurité du travail, ainsi que les aspects juridiques du télétravail. La deuxième étape a permis aux chercheurs d analyser en profondeur sept organisations ayant expérimenté de nouvelles formes de travail. De multiples entrevues ont alors été effectuées auprès d acteurs qui ont non seulement eu à promouvoir ce nouvel environnement de travail et de gestion mais aussi à en vivre les impacts. La troisième étape visait à réaliser un sondage auprès d un échantillon représentatif de Québécois et de Québécoises afin de mesurer la pénétration du phénomène et de dresser un portrait sociodémographique des télétravailleurs. Finalement, la dernière étape consistait à intégrer les nombreuses connaissances acquises afin de faire ressortir les stratégies gagnantes et les facteurs critiques de succès. Cette étape d intégration et de transfert des connaissances a abouti à l organisation d un colloque international les 15 et 16 mai Le présent rapport est une synthèse des observations réalisées au Bureau des services fiscaux de Montréal, qui faisait partie des sept études de cas menées dans le cadre de cette recherche. Le CEFRIO tient particulièrement à remercier la direction et le personnel du Bureau des services fiscaux de Montréal, pour leur précieuse collaboration et leur grande disponibilité pendant tout le processus de collecte de données. Le Centre remercie également tous les chercheurs mentionnés plus haut, ainsi qu'irène Le Bot, professionnelle de recherche, Télé-université, Guylaine Landry, assistante de recherche, École des Hautes Études commerciales, Isabelle Fournier, assistante de recherche, Université Laval, Rachel Cox, professionnelle de recherche, Université du Québec à Montréal et Lucile Pariat, professionnelle de recherche, Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières, pour leur travail professionnel et efficace. XII

15 En plus des rapports inspirés de chacune des sept études de cas, le CEFRIO publie des rapports sur la perspective sociétale, la perspective juridique, la perspective organisationnelle, la perspective des relations de travail ainsi que la perspective individuelle. Un document synthèse sera également rédigé. Cet ouvrage mettra en lumière les points de convergence et de divergence relatifs au télétravail ainsi que les enjeux et défis que son adoption pose à la société québécoise. Comme ces nouvelles formes de travail auront des impacts de plus en plus importants sur les organisations et la société, nous devons dès à présent nous en préoccuper et agir. Nous espérons que la lecture de ce document vous stimulera dans ce sens et vous permettra d'approfondir votre compréhension du télétravail. Bonne lecture! Michel Audet Directeur Innovation et transfert CEFRIO Professeur en relations industrielles Université Laval XIII

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17 PREMIÈRE PARTIE Portrait de l'entreprise

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19 I. ANALYSE ORGANISATIONNELLE L'Agence des douanes et du revenu du Canada (anciennement Revenu Canada) est une organisation gouvernementale fédérale dont la mission consiste à promouvoir l observation des lois et règlements du Canada dans les domaines de la fiscalité, du commerce et des opérations frontalières. Dans une optique de diversification des modes de prestation et de modernisation de ses services, Revenu Canada est devenu le 1 er novembre 1999, l Agence des douanes et du revenu du Canada. La création de l Agence vise deux objectifs principaux : 1) assurer une administration plus efficiente fondée sur des systèmes adaptés à ses besoins pour mieux servir ses clients des provinces et des territoires; 2) éliminer une bonne partie des chevauchements entre les administrations fiscales fédérale, provinciales et territoriales en les regroupant en un seul organisme spécialisé. Cette administration unique devrait permettre de réaliser des économies et de réduire les coûts. L'Agence des douanes et du revenu du Canada est une organisation gouvernementale fédérale dont la mission consiste à promouvoir l observation des lois et règlements du Canada dans les domaines de la fiscalité, du commerce et des opérations frontalières. En raison de ses effectifs, l ADRC est le plus important ministère du gouvernement fédéral avec à employés à temps plein et saisonniers. La responsabilité globale de l Agence comprend l administration d au moins 185 lois, règlements, incitatifs, crédits, surtaxes et conventions fiscales internationales. Chaque année, l'organisation sert approximativement 21,5 millions de particuliers canadiens assujettis à l impôt, 1,2 million de sociétés, 105 millions de voyageurs. Depuis quelques années, les activités de Revenu Canada ont pris beaucoup d expansion en raison de l intensification de l activité économique nationale, de la libéralisation des échanges et du développement rapide des marchés internationaux, où les entreprises canadiennes sont de plus en plus actives. La nouvelle structure de Revenu Canada devrait permettre l amélioration des services existants ainsi que le développement de nouveaux services. Dorénavant, sa structure organisationnelle et son cadre de gestion sont fondés sur des systèmes adaptés à ses propres besoins et non plus sur ceux qui s appliquaient à l ensemble de la fonction publique fédérale. Elle vise l intégration des systèmes d information, la simplification des exigences de déclaration ainsi qu une gestion des immeubles et du matériel et une gestion personnalisée des contrats. 3

20 Sa stratégie est basée sur une approche axée sur le client, sur sa capacité à attirer et à retenir son personnel clé, sur la réaffectation des ressources humaines comme moyen d améliorer le temps de réponse et la qualité du service. Son nouveau statut d Agence autonome permettra à Revenu Canada de concevoir et d élaborer son propre régime de gestion des ressources humaines alors qu auparavant cette gestion relevait du Conseil du trésor et de la Commission de la fonction publique du Canada. Sa stratégie est aujourd hui basée sur une approche axée sur le client, sur sa capacité à attirer et à retenir son personnel clé, sur la réaffectation des ressources humaines comme moyen d améliorer le temps de réponse et la qualité du service. C est dorénavant le Conseil de direction qui approuvera les politiques établies pour les ressources humaines et l Agence sera la seule autorité habilitée à conclure des conventions collectives avec les agents négociateurs de ses employés (syndicats). L Agence bénéficiera en outre d une plus grande marge de manœuvre dans la gestion de ses finances et dans l administration et la gestion des immeubles. Ce mode d organisation devrait offrir à l Agence de nouvelles possibilités au regard du développement du programme de télétravail qui vise, notamment, une plus grande flexibilité, la réduction des coûts et la rétention du personnel. 4

21 II. CONTEXTE D IMPLANTATION DU TÉLÉTRAVAIL (STRATÉGIQUE/FONCTIONNEL) 1. Objectifs et décision : la politique du Conseil du trésor Le télétravail n est pas le premier régime de travail variable appliqué dans la fonction publique canadienne. Au cours des dernières années, plusieurs formules ont été adoptées, notamment le travail à temps partiel, le partage du travail, la semaine de travail comprimée et, plus récemment, le congé autofinancé. Chacune de ces formules visait à aider les employés à équilibrer leurs responsabilités professionnelles et personnelles. La fonction publique prévoit par ailleurs qu il y aura une demande accrue de main-d œuvre qualifiée lorsque la génération d après-guerre prendra sa retraite et entraînera une pénurie d'une telle main-d'œuvre. Il semble alors fort probable que le secteur public aura à disputer des candidats aux autres employeurs du secteur privé. L assouplissement des conditions de travail en son sein doit donc permettre d en faire un milieu de travail plus attrayant qui présenterait de nombreux avantages, tant pour l employeur que pour les employés. Le Groupe de travail des politiques et des procédures de la Direction du personnel et le Secrétariat du Conseil du trésor (SCT) se sont donc vu confier par le gouvernement la responsabilité d étudier la possibilité d appliquer le régime de télétravail à la fonction publique fédérale et de rédiger une politique dans ce sens. Le groupe de travail interministériel a été constitué en août 1990; il était composé des représentants de plusieurs ministères et des experts du SCT dans divers domaines tels que les relations de travail, les communications, l administration et le droit. Pour ces travaux, le groupe a aussi consulté des ministères et d autres employeurs ainsi que des agents négociateurs (syndicats). Comme il s agissait d un concept relativement nouveau dans la fonction publique, il fut décidé que la politique serait appliquée dans le cadre d un projet pilote de trois ans et soumise à une évaluation au cours de la dernière année pour que les intéressés puissent en surveiller l application et proposer des modifications. À l automne 1992, le Secrétariat du Conseil du trésor a émis une politique pilote de télétravail triennale visant l ensemble de la fonction publique fédérale; devant cesser d'être appliquée en août 1995, son objectif était de permettre à l employé de travailler hors des lieux officiels de travail de façon à mieux organiser sa vie personnelle et professionnelle. La politique énoncait les grandes lignes d application du télétravail dans la fonction publique fédérale. Les ministères devaient s assurer que chaque cas de À l automne 1992, le Secrétariat du Conseil du trésor a émis une politique pilote de télétravail triennale visant l ensemble de la fonction publique fédérale. 5

22 télétravail était réalisable sur le plan opérationnel, était librement accepté, n occasionnerait pas de frais supplémentaires qui ne seraient pas recouvrés dans un délai raisonnable. Il fallait par ailleurs que les demandes soient approuvées par la direction, que le participant demeure assujetti aux mêmes conditions d emploi et aux mêmes dispositions des conventions collectives et, enfin, qu une description du régime de télétravail signée par le superviseur soit remise à l employé. Les ministères devaient s assurer qu il n y ait aucune baisse de productivité et que la qualité et la quantité des tâches accomplies au lieu du télétravail ne soient pas inférieures à celles des tâches exécutées sur le lieu de travail officiel. La politique traitait aussi des aspects techniques du régime comme les fournitures, l entretien et la réparation du matériel ainsi que les aspects légaux et sécuritaires. Après sa mise en œuvre en 1992, le Secrétariat du Conseil du trésor l'a évaluée au cours de la troisième année du projet, soit en Évaluation du projet pilote de télétravail Le Secrétariat du Conseil du trésor a déposé son évaluation 1 et ses recommandations touchant le projet pilote de télétravail en avril L évaluation visait à déterminer si la politique pilote de télétravail fournissait aux employés une solution viable visant à établir un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle sans pour autant que l employeur ne subisse quelque perte que ce soit du point de vue tant économique qu opérationnel. Un deuxième objectif consistait à déterminer s il y avait lieu de maintenir la politique en matière de télétravail. Sur les 58 ministères touchés par la politique, 27 ministères ou organismes gouvernementaux ont mis à l essai cette politique et déclaré avoir des télétravailleurs. À la suite de l implantation du projet pilote du Conseil du trésor, sur les 58 ministères touchés par la politique, 27 ministères ou organismes gouvernementaux, dont Revenu Canada, ont mis à l essai cette politique et déclaré avoir des télétravailleurs. Des données ont été recueillies auprès de différents intervenants. Sur les 800 questionnaires envoyés dans la population connue de télétravailleurs, 549 télétravailleurs avec entente écrite ont répondu à l évaluation. De ce nombre, 341 répondants (62 %) provenaient du ministère du Revenu. Les deuxième et troisième ministères en importance ayant participé à cette évaluation étaient Statistique Canada (38 répondants) et Transport Canada (21 répondants). Des superviseurs, des télétravailleurs informels, un groupe témoin, des collègues, des employés à qui l on avait refusé le télétravail et des représentants syndicaux ont aussi été consultés. 1. Évaluation de la politique pilote de télétravail. Points saillants. Groupe de l évaluation, de la vérification et de l examen, Direction de la gestion des finances et de l information, Secrétariat du Conseil du trésor, avril

23 Faits saillants Voici les constats relevés lors de l évaluation. L âge de la majorité des télétravailleurs (71 %) se situait entre 35 et 54 ans et 80 % avaient un niveau de scolarité postsecondaire; 55 % des télétravailleurs étaient des femmes. Les télétravailleurs étaient répartis sur l ensemble des provinces avec une concentration plus importante en Ontario et au Québec. Dans l ensemble, ces employés travaillaient à temps plein et comptaient en moyenne sept ans d expérience à leur poste. Les raisons invoquées pour télétravailler étaient par ordre de fréquence : un meilleur contrôle des conditions de travail (interruptions, capacité de concentration, etc.), une réduction du temps de déplacement, une réduction des coûts et un horaire plus souple. La durée des déplacements des télétravailleurs (34 à 42 minutes) lorsqu'ils travaillaient dans les locaux du ministère s est révélée plus longue que celle notée par le groupe témoin dont la moyenne s établissait à 24 minutes. La majorité des télétravailleurs travaillaient à domicile en moyenne trois jours par semaine et les deux autres jours, au bureau et la majorité (64 %) conservaient les mêmes horaires que ceux du bureau. Les raisons invoquées pour télétravailler étaient par ordre de fréquence : un meilleur contrôle des conditions de travail (interruptions, capacité de concentration, etc.), une réduction du temps de déplacement, une réduction des coûts et un horaire plus souple. En ce qui concerne l aménagement du lieu de travail, la moitié des télétravailleurs disaient avoir réservé une pièce pour travailler alors que les autres en faisait une pièce à usages multiples; 91 % des télétravailleurs utilisaient de l équipement électronique (ordinateur, imprimante, messagerie électronique, etc.); la majorité considéraient comme très important d avoir cet équipement pour télétravailler. Si l employeur fournit généralement l équipement requis, le télétravailleur fournit, quant à lui, la messagerie vocale et le télécopieur dans la moitié des cas; le quart du temps, il s équipera lui-même de la ligne téléphonique d affaires et de l imprimante. L évaluation concluait que le télétravail devait être promu comme régime de travail viable auprès des chefs décisionnels de tous les ministères et recommandait de coordonner la collecte et la dissémination de renseignements et d instruments sur le télétravail qui pourraient aider les ministères à implanter et à faciliter le télétravail et les inciter à préciser et à faire connaître leurs critères d approbation concernant les demandes de télétravail. Le rapport recommandait, par ailleurs, que la politique clarifie la latitude des ministères quant aux modalités d octroi de matériel et d'équipement aux télétravailleurs ou aux remboursements pour l utilisation des équipements personnels. On demandait de résoudre un problème lié à une clause de la convention collective et pouvant entrer en contradiction avec les ententes de télétravail relativement au respect de la disposition contenue dans la convention collective sur la «plage horaire fixe». À la suite de cette évaluation, le Conseil du trésor du Canada a finalement adopté la politique de télétravail qui est entrée en vigueur le 9 décembre

24 3. La politique de télétravail de l'adrc Depuis sa transformation en Agence, Revenu Canada n est plus assujetti à la politique de télétravail du Conseil du trésor adoptée en L Agence fonctionne actuellement avec les normes du projet pilote qui ont précédé la présente politique. Revenu Canada a fait preuve de leadership et d innovation puisque, depuis 1992, plusieurs projets de télétravail ont été mis en branle par les gestionnaires au Québec. Certains bureaux comme ceux de Longueuil et de Laval ont ouvert la voie; ces projets visaient principalement les vérificateurs dont le groupe semblait plus facile à intégrer à ce nouveau mode de travail en raison de leurs fonctions, de leurs qualifications ainsi que de leurs habitudes de travailler à l extérieur du lieu officiel de travail. Plusieurs types de télétravail furent proposés : occasionnel, à temps partiel ou à temps plein. Ce mode de travail a par la suite été offert à des employés d autres secteurs de travail. Au Québec, l ADRC compte actuellement 120 télétravailleurs à temps plein et 500 télétravailleurs à temps partiel ou occasionnel. Au Québec, l ADRC compte actuellement 120 télétravailleurs à temps plein (cinq jours par semaine) et 500 télétravailleurs à temps partiel (deux à trois jours par semaine mais pour une période fixe) ou occasionnel (à la demande). Au centre fiscal de Jonquière, on a utilisé le programme emploi-accès du Centre d innovation en technologies de l information (CITI) afin de permettre à une personne atteinte d une maladie limitant ses déplacements de continuer à travailler à partir de son domicile. Dans le cadre de notre recherche, nous avons étudié deux sites de l Agence des douanes et du revenu du Canada. Les résultats des entrevues de ces deux sites font l objet de monographies distinctes. Nous présentons ici le cas du Bureau des services fiscaux de Montréal (BSF) qui fait référence à des télétravailleurs branchés à leur domicile alors que le cas du Centre fiscal de Shawinigan, qui fait l objet d une autre monographie, concerne des télétravailleurs sans lien technologique. 4. Implication et rôles des acteurs dans l implantation Le projet pilote du BSF de Montréal repose sur les principes fondamentaux de la politique de télétravail du Conseil du trésor et a été chapeauté par le Bureau régional du Québec de l Agence. Le projet de télétravail a débuté en avril 1993 sous l égide du Centre téléphonique régional du Québec (CTRQ). On a procédé préalablement à une étude de faisabilité aux niveaux informatique et téléphonique. L une des préoccupations majeures de Revenu Canada concernait la sécurité et la confidentialité des données sur les contribuables. En mars 1994, les responsables présentaient à la Direction de la sécurité l évaluation des risques et des menaces liés à la sécurité matérielle et de la technologie de l information. En mai 1994, la Direction de la sécurité 8

25 donnait son approbation au projet pilote de télétravail. Le projet fut donc mis en œuvre au printemps 1994, avec un partenariat entre la Division des télécommunications et support des programmes (DTSP), le Centre téléphonique régional du Québec (CTRQ) et la Division du service à la clientèle. Le projet pilote consistait à permettre à 16 employés de répondre par téléphone à partir de leur domicile aux demandes de renseignements. Afin de se conformer aux mesures de sécurité, des moyens informatiques appropriés devaient être mis en place pour éliminer toute manipulation papier à domicile. On préconisait, par ailleurs, que ce nouveau mode de travail soit transparent pour la clientèle (pas de différence entre le domicile et le bureau) et n occasionne pas de délais supplémentaires dans le traitement d une demande. Le projet pilote consistait à permettre à 16 employés de répondre par téléphone à partir de leur domicile aux demandes de renseignements. Selon la responsable des Ressources humaines que nous avons rencontrée, l équipe des Ressources humaines a surtout joué un rôle conseil plutôt que de décision dans l implantation du télétravail. Elle a effectué des recherches sur la jurisprudence en la matière, a préparé les ententes écrites, s est dotée de critères dans le cas où il y aurait eu trop de volontaires et a veillé aux aspects de santé et sécurité au travail. Au départ, l accent et les efforts de l ADRC ont surtout porté sur les aspects technologiques parce que le télétravail s adressait à une fonction traitant de données confidentielles et que l on voulait s assurer de la fiabilité des systèmes. Lorsque les aspects technologiques ont été réglés et que le projet a pu démarrer, le Service des ressources humaines s est préoccupé d impliquer les différents partenaires dans le projet, du syndicat aux employés. L équipe du projet était composée d une personne des Ressources humaines, de deux superviseurs du projet, d une conseillère (PM2), d un responsable des technologies de l information (TI), d un responsable de la sécurité et d une personne déléguée par le syndicat. Le syndicat a été approché à titre consultatif pour donner son point de vue, sa vision du télétravail et ainsi éviter que le projet ne bloque, faute d entente avec lui. Le syndicat se montrait satisfait d avoir été consulté avant la mise en marche du projet, mais avait certaines réticences; il voulait se garder une marge de manœuvre en fonction du déroulement du projet. Le syndicat voulait en fait s assurer que le télétravail n allait pas exclusivement s'adresser au personnel à haut rendement et qu on permettrait à des employés moins performants d'en faire. Le Service des ressources humaines, pour sa part, préférait dans un premier temps des télétravailleurs performants non pas pour prouver la performance du projet mais pour valider les systèmes et faciliter l implantation du projet. Après discussion, un protocole d entente concernant le télétravail fut soumis au syndicat et signé à la satisfaction des deux parties. 9

26 Ce sont les superviseurs qui se sont occupés de la gestion plus opérationnelle du projet et le Service des ressources humaines a essayé de les soutenir du mieux qu il pouvait tout en maintenant une certaine distance. Afin de s assurer d une bonne stratégie de mise en œuvre du projet, les coordonnatrices locales appuyées par le gestionnaire de l époque avaient mis sur pied deux comités mixtes de travail. Le premier comité regroupait les responsables de l informatique et des télécommunications de l Administration centrale (Ottawa). Les rencontres avaient pour but de déterminer les différentes étapes du projet et d en fixer l échéancier : architecture informatique et téléphonique; recrutement des télétravailleurs; formation/simulation; soutien technologique aux usagers; installation temporaire dans des stations isolées au bureau; installation à domicile. Le second comité était composé de tous les responsables des secteurs concernés par ce projet ainsi que d'un représentant syndical. Voici les sujets abordés par ce comité : Ressources humaines processus de recrutement des télétravailleurs; sessions d information sur les relations de travail; approche de télétravail; protocole d entente. Finances et administration espace et mobilier nécessaires pour les stations isolées au bureau; mobilier et matériel requis pour l installation à domicile; transport du mobilier; service des réparations; formation; distribution des chèques de paie; besoins en télécommunications; service aux usagers; sécurité des lieux et des accès. 10

27 STI (section des technologies de l information) besoins en informatique; soutien technologique. Syndicat appui du syndicat local à ce nouveau mode de travail; implication d un représentant tout au long du projet pilote. Selon la responsable des Ressources humaines, le projet n a pas eu de difficulté à être accepté par la haute direction parce qu il provenait d une directive nationale. De la même façon, les gestionnaires du BSF de Montréal ont appuyé le projet pilote. 11

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29 III. ORGANISATION DU TÉLÉTRAVAIL DANS L ENTREPRISE Le projet pilote au BSF de Montréal s est déroulé en plusieurs étapes 2. Avant de démarrer, le projet a fait l objet d une étude de faisabilité. Une fois sélectionnés, les télétravailleurs volontaires ont reçu une formation et ont été installés temporairement dans des stations isolées au bureau afin de recréer les conditions du travail à domicile, de se familiariser avec le nouvel environnement informatique et téléphonique et ainsi de permettre d améliorer l architecture informatique. Les stations isolées étaient installées sur un étage vacant et ressemblaient aux stations régulières de préposé aux demandes de renseignements par téléphone; dans le cas des télétravailleurs, le terminal était remplacé par un ordinateur personnel (PC). Chaque agent devait utiliser en alternance deux appareils téléphoniques différents de ceux en usage dans les secteurs afin de déterminer si ce matériel satisfaisait aux critères de sécurité requis par l Administration centrale. Dans les premiers temps, le recrutement de volontaires a été plus difficile que prévu. Des séances d information visant à sensibiliser les personnes au télétravail et à ses différents aspects ont permis de répondre aux questions des personnes intéressées. On encouragea les volontaires potentiels à compléter une auto-évaluation des habitudes de travail (en utilisant le questionnaire «Flexiplace» développé par la Banque Royale) afin de vérifier si la formule de télétravail convenait à l employé. Neuf mois après le début du projet, soit en juin 1995, les quatre premiers télétravailleurs étaient installés à domicile. Dans les premiers temps, le recrutement de volontaires a été plus difficile que prévu. À la suite d'un décret sur le gel des dépenses, la phase 2 n a pu débuter qu en avril 1996 avec la mise en place de l architecture informatique finale et le recrutement et l installation en octobre 1996 de 12 nouveaux télétravailleurs. Actuellement, le BSF de Montréal compte 12 télétravailleurs à temps plein. Dans son projet pilote, l ADRC a développé une approche originale afin d évaluer différents aspects du nouveau mode de travail. Les gestionnaires ont opté pour deux structures différentes : une équipe de télétravailleurs, dont le personnel d encadrement était exclusivement rattaché aux télétravailleurs (Centre téléphonique régional du Québec) et une autre équipe mixte, qui partageait son personnel d encadrement entre les télétravailleurs et les employés du bureau (Direction du service à la clientèle). 2. Rapport sur le projet pilote, au BSF de Montréal, juillet

30 CTRQ - ÉQUIPE ATTITRÉE DSC - ÉQUIPE MIXTE Une coordonnatrice d équipe agissant comme coordonnatrice locale du projet pilote. Deux conseillers techniques rattachés aux télétravailleurs agissant comme personnel de soutien. Une coordonnatrice d équipe plus une responsable du projet pilote dans le secteur. Cinq conseillers techniques pour tout le groupe. Jumelage avec deux conseillers techniques d une autre équipe en cas d absence (backup). Huit télétravailleurs Huit télétravailleurs 27 agents au bureau dont 2 agissant comme personnel de soutien pour les télétravailleurs. L évaluation effectuée six mois après la deuxième phase du projet pilote a permis de rendre compte de la réalité vécue par chacun des groupes et d'émettre un certain nombre d observations pour améliorer le processus et la satisfaction des équipes. Le premier groupe (CTRQ), qu il s agisse de la coordonnatrice, des techniciens ou des télétravailleurs, a grandement apprécié la structure adoptée, qui a facilité le fonctionnement du projet. D avoir une coordonnatrice vouée exclusivement au groupe de télétravailleurs a permis de consacrer le temps nécessaire à la coordination, à la planification des réunions, à la présence aux divers comités mixtes de travail, au règlement des différents problèmes rencontrés et à leur suivi. En outre, le fait de suivre au quotidien les télétravailleurs a facilité la rétroaction des superviseurs. Par ailleurs, le groupe a apprécié les réunions centrées sur leurs difficultés et besoins spécifiques, ce qui a paradoxalement renforcé le sentiment d appartenance. Le fait d avoir accès à des techniciens rattachés exclusivement au groupe de télétravailleurs a permis aussi de trouver plus rapidement des solutions aux problèmes rencontrés. Le deuxième groupe de télétravailleurs (DSC) a, quant à lui, manifesté son insatisfaction au regard de différents points. La surcharge et le manque de disponibilité des superviseurs ont rendu l adaptation des télétravailleurs beaucoup plus difficile; la planification de la journée se trouvait essentiellement basée sur les besoins du bureau plutôt que sur ceux des 14