Un scénario hétérodoxe (?) pour l industrie bancaire du futur

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1 Un scénario hétérodoxe (?) pour l industrie bancaire du futur Jean-Paul POLLIN Université d Orléans Pour tenter de prévoir le futur de l industrie bancaire, il faut avant tout, s interroger sur le ou les positionnements qu elle doit adopter pour pouvoir créer de la valeur (d assurer sa rentabilité) dans le nouvel environnement concurrentiel auquel elle a à faire face. Ce qui revient à se demander comment les banques doivent aménager les marchés sur lesquels elles interviennent, jouer avec leurs imperfections, afin de maîtriser l évolution de leur marge. Or dans la banque, comme dans tout autre secteur économique, la création d un avantage concurrentiel peut faire appel à deux types de stratégies, qui ne s excluent pas totalement, mais qui relèvent de logiques bien différentes : - la première stratégie consiste à rechercher un avantage en termes de coûts de production, en jouant notamment sur un effet de taille, ce qui suppose une sous additivité des coûts (c est-à-dire l existence d économies d échelle et/ou d envergure). La taille permet, également, d instaurer un pouvoir de marché et de dresser des barrières à l entrée dans le secteur. Une telle solution implique une certaine standardisation de la production et c est en ce sens qu elle s oppose à l autre type de stratégie. - car cette seconde stratégie consiste, au contraire, à différencier les produits et services commercialisés pour générer une situation de concurrence monopolistique. La réduction de la pression concurrentielle s opère par fragmentation du marché. La taille n est plus alors un avantage déterminant, l idée étant plutôt d établir des relations plus étroites avec la clientèle pour en connaître et en satisfaire les préférences. Dans la mesure où la banque est désormais un ensemble d activités dissemblables, le positionnement stratégique de chacune d entre elles pourrait faire l objet d une analyse en ces termes. Mais du point de vue de l avantage concurrentiel d un groupe bancaire, ou du secteur dans son ensemble, la compétitivité de ces différentes composantes n a pas la même importance. C est la banque de détail qui constitue le socle de l architecture du système bancaire; simplement parce que les services rendus aux entreprises ou aux particuliers représentent l aboutissement du processus de production. C est donc de ce niveau que doit partir la réflexion sur le futur de l industrie bancaire. C est aussi à ce stade que les enjeux des transformations présentes et à venir du secteur sont les plus sensibles. On a, par exemple, beaucoup discuté sur l influence possible des structures de marchés sur l évolution des rapports entre les banques et leurs clients. On a, notamment, suggéré que l accroissement de la concurrence condamnait la "banque de relation" au profit de la "banque à l acte" parce qu il risquait d empêcher le maintien de relations globales et durables avec la clientèle. Ce qui justifierait des opérations de concentration pour conforter les positions acquises par la taille et le pouvoir de marché. 3 juillet

2 Or, ce n est ce scénario qui nous semble le plus probable. L argumentation développée dans cet article prend même l exact contre-pied de cette conception. Car ce que l on croit savoir des économies d échelle et d envergure dans la banque ne permet pas de conclure que la taille et la diversification confèrent, en général, un avantage concurrentiel significatif et durable. Quant à la concentration, il faudrait qu elle soit poussée très loin pour donner lieu à des oligopoles stables, capables de freiner les pressions concurrentielles. Nous pensons, au contraire, que les banques de détail trouveront les moyens de leur développement et de leur profitabilité dans l approfondissement de leurs relations de clientèle, c est-à-dire dans la différenciation de leurs services. C est ainsi qu elles pourront plus efficacement desserrer les contraintes des marchés. De plus, dans la mesure où ces relations de proximité se fondent sur l accumulation d informations privées, cela rendre leurs positions peu contestables. Car l entrer sur le marché de la banque de détail suppose la constitution longue et coûteuse d informations fatalement perdues en cas de sortie. Il nous semble, donc, que c est la stratégie de différenciation de ses produits et services, au stade de la distribution, qui permettra à l industrie bancaire de faire face aux défis provenant de l introduction des nouvelles technologies, de la déréglementation et de la globalisation. C est par ce «retour» à la banque de relation qu elle trouvera les marges de manœuvre pour valoriser sa production et se protéger d une concurrence destructrice ou d une excessive concentration. Nous allons, tout d abord, préciser cet argument. Puis, nous montrerons comment cette orientation stratégique conditionne l organisation industrielle du secteur, c est-à-dire l articulation entre les différentes activités bancaires. Enfin, on tentera d en tirer les conséquences du point de vue de la régulation. I- Les fondements économiques et technologiques de l organisation industrielle bancaire La relation de clientèle possède deux dimensions relativement distinctes. D un côté, elle met en jeu la capacité des banques à collecter, accumuler et traiter des informations privées non quantifiables (des "soft informations") sur les emprunteurs, qui permettent de nouer des contrats plus robustes mais aussi de lisser dans le temps les conditions de crédit. C est ce qui différencie les financements intermédiés par rapport aux transactions de marché (ou par rapport aux opérations de la "banque à l acte") qui reposent principalement sur des informations publiques et quantifiables (des "hard informations"). Et c est ainsi que l on a expliqué jusqu ici le principe de l intermédiation. Mais d un autre côté la banque distribue des instruments de paiements et des produits de placement dont l assemblage optimal peut nécessiter, dans les cas un peu complexes, un service personnalisé. Elle permet, aussi, à certaines entreprises d accéder à des financements de marchés qui impliquent un accompagnement sur mesure, des montages particuliers. Or, cela suppose dans l un et l autre cas l utilisation d informations privées obtenues dans le cadre d une relation suivie. On en est d ailleurs venu à penser que c est là que se situe désormais la fonction principale des intermédiaires financiers 1. Car si en 1. Cf. en particulier F. Allen et A. Santomero, «What Do Intermediaries Do?», Journal of Banking and Finance, 2001, pp juillet

3 réponse au développement des marchés et des financements par titres, les banques ont été capables de substituer de l intermédiation de marché (fabrication de produits de placements, animation des marchés, aide à l émission ) à de l intermédiation de bilan traditionnelle (collecte de dépôts transformés en crédits non titrisés), c est parce que la montée de la finance directe a suscité une demande de nouveaux services. C est, en particulier, parce que les ménages (plus généralement les agents à capacité de financement) choisissent de placer sur des produits intermédiés (des OPCVM notamment) plutôt que d investir directement en titres. C est aussi que les entreprises ne peuvent émettre sur les marchés sans la médiation d institutions financières. En d autres termes, les intermédiaires financiers n ont plus seulement pour fonction de permettre la conclusion de contrats par la réduction qu ils opèrent des asymétries d information: ce rôle se trouve fatalement réduit par l introduction des nouvelles technologies de l information. En revanche, la sophistication croissante de la demande de services de paiements et de placements, ainsi que le financement des marchés, doit conduire les banques à renforcer leurs offres de services (de conception de nouveaux produits, mais aussi de conseils). Et cette fonction suppose aussi un investissement dans la connaissance de la clientèle et le traitement des préférences observées. 1- Des économies d envergure dans la distribution Mais dans un cas comme dans l autre, qu il s agisse de relation de passif ou d actif, les caractéristiques des services offerts génèrent des synergies dans leur distribution. C està-dire que le fait de pouvoir offrir une gamme étendue de services à un même client est créateur de valeur (ou réducteur de coûts). D abord parce que le caractère substituable ou complémentaire des instruments de paiements, d épargne et d assurance rend logiquement profitable l achat de ces produits en un même lieu et/ou auprès d une même institution. Il y a là une économie potentielle de coûts à la fois pour le client et pour la banque. Par exemple, une gestion de patrimoine ou de trésorerie efficace implique des choix simultanés entre plusieurs types de produits, ce qui rend, en général, moins coûteuse leur localisation dans une même banque (du fait de la réduction des délais d information, de transmission des ordres ). L argument se renforce à mesure que la gamme des produits financiers s enrichit et que les techniques de gestion se compliquent. D autant que cela ouvre aux banques l opportunité de politiques commerciales visant à renforcer l interdépendance entre les produits. Notamment en imposant la domiciliation du compte à l occasion d un crédit, ou en proposant des transferts automatiques de comptes rémunérés (ou d OPCVM monétaires) vers le compte courant. Dans le même sens, la tarification est un instrument puissant de construction d une relation globale de prestations de services entre la banque et le client: en modulant, par exemple, les conditions de prêts en fonction de "l équipement financier" du client, ou plus généralement par la pratique des "ventes liées" (les "packages" de services). Tout cela se concrétise d ailleurs déjà par la progression de la mono-bancarité chez les particuliers. De la même façon, il existe des synergies entre la distribution de crédit classique et l offre de services relevant de la banque d investissement (la souscription de titres, l introduction en bourse, le montage d opérations complexes ) parce qu un interlocuteur unique est ici aussi préférable tant du point de vue de la banque que de 3 juillet

4 l entreprise. La mise à disposition de différents types de financements fait appel pour partie à la même recherche d informations qu il est inutile de dupliquer 2. Certes, tous les segments de marchés ne sont pas également concernés par ces synergies. Les grandes entreprises sont, sans doute, moins intéressées que les PME par la variété de l offre de financements d une même banque, parce qu il est peu coûteux pour elles de contacter plusieurs institutions et de les mettre en concurrence. Dans leur cas, le modèle de la banque de relation est, sans doute, moins utile (ou il prend des formes assez différentes) car les informations les concernant sont largement diffusées. De même, certains produits de paiements ou de placements standards peuvent être distribués au travers de canaux à faible contenu relationnel (banque directe, grande distribution) auprès de clients dont les besoins sont simples et/ou qui peuvent se passer de conseils d utilisation. Mais cela ne concerne, en principe que des clientèles de taille réduite vis-à-vis desquelles les banques traditionnelles ne possèdent guère d avantage comparatif. Et c est bien pourquoi elles devraient s efforcer de développer des offres de services plus riches (conseil, aide à la gestion de trésorerie, gestion des risques ) qui leur permettront de répondre à la concurrence de ces autres formes de distribution, et plus généralement de fidéliser leur clientèle 3. Elles possèdent, en ce sens, une base d information (notamment par les mouvements des comptes) qui doit leur permettre de connaître avec une grande précision le profil de leurs clients. Cela leur donne une capacité d analyse des besoins et une force de vente qui va au-delà des services financiers stricto sensu. 2-.mais guère dans la production Ces synergies observables et explicables au stade de la distribution ne se retrouvent guère au niveau de la production. Car il y a peu d économies à réaliser dans la fabrication conjointe des différents services financiers et les avantages de la diversification, souvent invoqués ne semblent pas déterminants. Des sources de déséconomies d envergure Dans une certaine mesure l addition d activités trop hétérogènes peut même engendrer des déséconomies d envergure, c est-à-dire des coûts supérieurs à ce qu ils seraient si les productions s effectuaient dans des institutions indépendantes. On a, d ailleurs, vu dans le passé récent des groupes bancaires revendre des activités qu ils avaient précédemment acquises et qui se sont révélées plus que décevantes sur le plan, des synergies attendues: par exemple Citicorp et Crédit Suisse ont abandonné leurs compagnies d assurance. Il y a à cela plusieurs raisons: - d abord parce que les technologies ou les compétences requises dans les différents métiers de la banque sont bien distinctes et ont eu tendance dans le passé récent à se différencier. On ne voit donc pas quelles seraient les ressources qui pourraient être partagées de façon à générer des économies de coûts. Par exemple, la gestion d actifs a 2. On a également souvent expliqué qu il est plus efficace d offrir simultanément des services de paiements et du crédit, parce que les mouvements des comptes apportent de l information sur la solvabilité des emprunteurs. Mais on est ici aux limites des activités de distribution et de production, dans la mesure où la collecte et le traitement de l information peut être considéré comme un des éléments de la fonction de production du crédit. Dans le cas des services il est, en général, difficile de situer la frontière entre distribution et production. 3. On a pu observer que l inertie des consommateurs en matière de services bancaires est 20 fois plus forte que pour les achats de biens ordinaires. 3 juillet

5 peu de chose à voir et à mettre en commun avec le montage d un crédit ou avec l assurance-dommage. - l intégration de métiers trop dissemblables dans une même institution peut même conduire à des difficultés de management. La gestion de ressources humaines (donc de types de recrutements, de carrières, de rémunérations ) hétérogènes peut provoquer des tensions coûteuses. - par ailleurs, il existe des conflits d intérêts entre les différentes fonctions qui, au-delà même des problèmes de régulation affectent l efficience des décisions. En particulier, le fait d offrir du crédit à une entreprise et d intervenir simultanément en capitaux propres peut conduire à une sous-optimisation des deux opérations. Le fait de détenir des actions d une entreprise peut inciter à prolonger indûment une relation de crédit. Ou le fait d être créditeur peut inciter à orienter l entreprise, dont on est actionnaire, vers des investissements moins rentables parce que moins risqués. - enfin, il est plus difficile de tarifer les services et de connaître leurs coûts de production (donc leur rentabilité) lorsqu ils sont intégrés dans une même institution. Même si les banques ont fait des progrès importants dans la construction de leur comptabilité analytique, la complexité de l exercice (en particulier la difficulté d imputer les coûts entre les divers services) laisse subsister des subventions croisées non voulues et non souhaitables entre les différentes activités. Or, on sait que cette situation expose à l entrée de concurrents spécialisés qui écrèment les activités (ou les segments de marchés) pénalisées par une tarification inadéquate. Qui plus est, l opacité des comptes et autres informations, induites par la diversification, accentue les problèmes d agence en affaiblissant les possibilités de contrôle (notamment le contrôle des dirigeants par les actionnaires). Les mystérieux avantages de la diversification La diversification des activités est souvent justifiée par la volonté de réduire le risque. En ce sens, certaines études à vrai dire peu concluantes, ont tenté de montrer que la combinaison des activités bancaires et d assurance-vie (parfois non-vie), permettrait d obtenir une institution dont la variabilité des revenus serait plus faible que celle des deux activités prises séparément. Mais dans le cadre de marchés financiers parfaits l argument n est guère convaincant car la diversification ne crée pas de valeur si les investisseurs individuels sont capables de réaliser cette même opération en combinant dans leur portefeuille les activités en question. Il n y a donc aucune raison de conjuguer des activités dans le but de réduire les risques non systématiques puisque les individus peuvent le faire aussi bien et que le marché ne valorise que le risque systématique. Il s agit là d un résultat classique dans une logique à la Modigliani et Miller. Sans doute l hypothèse de marchés parfaits est-elle trop restrictive; elle néglige, en particulier, le risque de faillite, mais: - d une part, la variabilité des revenus n est pas une mesure satisfaisante de la probabilité de faillite. Ce n est donc pas en utilisant les covariations des rentabilités entre activités que l on peut l affecter de façon significative. La défaillance d une institution se produit dans des situations extrêmes qui s appréhendent mal en termes de distributions normales des rendements. Il existe d ailleurs des régulations spécifiques qui ont pour objectif de contenir ce risque au niveau de chaque activité. 3 juillet

6 - d autre part, les risques des différentes activités financières ne sont pas de même nature et ne se gèrent pas selon les mêmes techniques. Or pour être diversifiables, il faut qu ils puissent, à un certain stade, être traités conjointement. Ce qui pose des problèmes de quantification et d organisation (de rapprochement de cultures différentes) compliqués. Et rien n assure que le risque global en sera finalement réduit. - enfin, l agrégation d activités a tendance à rendre plus complexe l évaluation des institutions qui les englobent. Cette opacité accrue doit logiquement augmenter leur coût du capital ce qui va à l encontre de l effet recherché. Cette même objection peut être adressée à l argument consistant à dire que l association de l assurance à la banque permettrait de réduire le coût des fonds propres de cette dernière, parce que le transfert direct de l une (dont les ressources sont à long terme), à l autre (dont les ressources sont plus courtes) éviterait le coût d asymétrie d information lié au financement externe. Or ce raisonnement n a guère de sens si les apporteurs de capitaux font payer, d une façon ou d une autre, le coût de l accroissement d opacité qui résulte de cette fusion. Ce sont toutes ces raisons qui expliquent que les conglomérats financiers sont généralement peu appréciés par les marchés. Divers travaux montrent qu ils subissent une décote par rapport aux institutions financières spécialisées, ou encore que l annonce d opérations conglomérales entraîne une dépréciation des titres des institutions concernées 4. Tout cela implique qu il n existe pas, en général, d avantage à l intégration verticale de l ensemble des activités financières. Plus précisément, on ne peut démontrer ni théoriquement, ni empiriquement, que les banques gagnent à fabriquer elles-mêmes les produits et les services qu elles distribuent. Autant il existe de bons arguments pour justifier une offre aussi large que possible au stade de la distribution, autant il semble difficile de justifier une gamme intégrée d activités au niveau de la production. De sorte qu à l avenir l industrie bancaire devrait continuer à connaître une désintégration de sa chaîne de valeur. Les différentes activités devraient poursuivre leur éclatement entre des institutions spécialisées produisant pour des établissements distributeurs. Les NTIC devraient favoriser un tel schéma en permettant une liaison plus souple et plus économe entre les différents segments de la chaîne de valeur. Leur introduction est, en effet, de nature à réduire les coûts de transaction entre les stades du processus de production et de mise à disposition des utilisateurs. Or, c est précisément l importance de ces coûts de transactions qui sert le plus souvent à justifier l intégration des activités. 3- Des économies d échelle qui confortent un schéma de désintégration Ce schéma se trouve conforté par la présence d économies d échelle dans certaines fonctions ou activités de l industrie bancaire. Car les gains potentiels qui en résultent seront plus facilement réalisés si les activités en question sont prises en charge par des entreprises spécialisées susceptibles de travailler pour plusieurs établissements et ainsi de mieux étaler les coûts fixes. 4. Cf. par exemple L. Laeven et R. Levine, «Is There a Diversification Discount in Financial Conglomerates?», Working Paper, NBER, n 11499, juillet

7 Les nombreuses études qui ont cherché à tester l existence d économies d échelle dans la banque n ont jamais donné de résultats vraiment concluants 5. Peut être parce qu elles ont été menées sur des données trop anciennes pour prendre pleinement en compte l introduction des nouvelles technologies qui font aujourd hui de la banque une industrie lourde. Mais aussi parce que ces études ont été réalisées à un niveau trop agrégé, celui des établissements, qui mélange des activités dont les fonctions de production sont très hétérogènes. Pour certains métiers qui produisent des services sur mesure (la banque d affaires, le "stock picking" dans la gestion d actifs, le conseil en patrimoine ), la taille n est pas source d économie de coûts. Pour d autres, au contraire, le volume d activité est tout à fait déterminant. C est le cas pour le trading dans lequel les montants traités ont clairement une incidence sur les coûts et/ou la rentabilité; du fait de l importance des équipements de salles de marchés, mais aussi parce que le niveau des transactions conditionne la possibilité de "matcher" les ordres d achats et de ventes. C est également le cas pour la gestion indicielle. Ou encore, pour la gestion des opérations de paiements qui nécessite des chaînes de traitement très capitalistiques. Mais l existence de ces économies d échelle dans la production de certains services ne signifie pas que ceux-ci ne peuvent être offerts que par des banques de grande taille. En réalité, l étalement des coûts fixes peut très bien se faire en localisant ces productions dans des structures partagées entre plusieurs institutions. C est-à-dire en externalisant leur production pour profiter des effets de taille. Cela peut se faire par recours à des filiales, des entreprises indépendantes ou à des groupements d intérêt économique comme cela a été réalisé en France dans le réseau des cartes de paiements. Cet exemple est d ailleurs instructif car il montre que la mise en place de systèmes partagés peut être socialement très utile sans altérer pour autant les stratégies individuelles. Car la production de ces services n est pas source de différenciation, ou plutôt la différenciation en ce domaine ne procure pas d avantage décisif. D abord parce que la conception des produits financiers ne bénéficiant d aucune protection au titre de la propriété intellectuelle, toute innovation peut être rapidement copiée. Ensuite, parce que certains produits ou services bancaires gagnent beaucoup a être interconnectés et standardisés: c est le cas, en particulier, des systèmes de paiements (des réseaux de cartes de paiements) qui sont d autant plus utiles qu ils sont d un usage plus étendu et donc communs à un plus grand nombre de banques. De ce fait, les banques en viennent à commercialiser des instruments pratiquement identiques. C est aussi le cas de la distribution de certains produits de placement. Il apparaît ainsi que les banques ont plus à perdre qu à gagner à vouloir limiter l accès de leurs clients aux seuls produits des sociétés de gestion qui leur sont affiliées. C est donc bien moins dans la production des services financiers que dans leur assemblage et leur distribution que les banques trouveront la source de leur différenciation. Cela ne signifie évidemment pas que cette production n est pas rentable et qu il n est pas profitable d y investir. C est plutôt qu il n y a pas d intérêt évident à maintenir une chaîne de valeur intégrée de la production à la distribution. Puisque d une part les économies d échelle sont mieux réalisées par externalisation (sauf à disposer d une très grande taille) et qu il existe, sans doute, des déséconomies d envergure dans la production jointe des différents services financiers. 5. Cf. pour un survey A. Berger, R. Demsetz et P. Strahan, «The Consolidation of the Financial Services Industry: Causes, Consequences and Implications for the Future», Journal of Banking and Finance, 1999, pp juillet

8 Et d autre part, les banques de détail n ont guère la possibilité de faire valoir des avantages concurrentiels dans la production de ces services. II- Quelle architecture pour le système bancaire à venir? Le scénario que nous privilégions est donc celui d une désintégration de la chaîne de valeur dans l industrie bancaire 6. Il est clairement en contradiction avec la vision plus en vogue d un futur système dominé par quelques grands conglomérats couvrant tous les métiers de la banque et largement internationalisés. Nous ne voyons aucune fatalité ni même aucun intérêt à la constitution d une telle architecture. Mais il est vrai que ce qui est souhaitable n est pas forcément en l occurrence le plus probable. Car le jeu qui se déroule (et qui va se durcir) entre les grandes banques au niveau mondial ne conduira pas nécessairement à la situation optimale ou préférable que nous imaginons. Nous reviendrons sur cette idée, mais en attendant on s attachera à décrire les contours du système bancaire qui devraient résulter des arguments qui viennent d être développés. 1- Des banques de détail gérant des relations de proximité La base de l architecture serait constituée par les banques de détail, axées sur la distribution d une large gamme de services financiers (gestion de compte, produits d épargne, d assurance, crédits...) mais aussi non financiers (domotique, prestations dépendances, services à la personne, locations de véhicules ). Leur fonction consisterait à instaurer une relation globale et durable avec la clientèle. La fidélisation permettant des tarifications forfaitaires (et non à l acte) et une offre de prestations étendue afin de rentabiliser l investissement réalisé dans l information sur la clientèle. Quelle relation de proximité? Cette recherche de proximité ne doit pas se concevoir au sens purement géographique du terme. En réalité, ce que l on vise c est la meilleure adéquation possible entre les caractéristiques des services offerts et les préférences de la clientèle: il s agit donc de "s approcher" au mieux des besoins observés. Sans doute ces deux conceptions de la proximité ne sont pas sans lien, et c est bien pourquoi, contre toute attente, les banques ont redécouvert le caractère stratégique de leur réseau d agence. Mais il se peut qu à l instar de certains autres pays (le Royaume-Uni et les pays nordiques) les relations bancaires à distance se développent plus qu elles ne l ont fait jusqu ici; cette hypothèse nous semble même très probable. Dans ce cas, il faudra trouver les moyens de concilier l utilisation de cette forme de communication avec la nécessaire personnalisation de la relation commerciale, ou s adresser à des segments de clientèle qui valorisent peu ou pas ce type de services. Dans ces conditions il est douteux que des opérateurs en provenance d autres secteurs (grande distribution, opérateurs de télécoms ) puissent venir sérieusement concurrencer les établissements en place. S il est vrai que la valeur ajoutée ainsi que le principe de différenciation se trouvent dans la relation de proximité ce n est pas la capacité à produire ou à distribuer moins coûteusement des services standards qui peut être constitutif d un avantage concurrentiel déterminant. 6. Cette conception est également défendue par A. Boot et A. Schmeits, «The Competitive Challenge in Banking», Amsterdam Center for Law and Economics, Working Paper n , juillet

9 Quelle taille optimale dans le retail? Dès lors, rien ne dit que les banques de détail doivent être nécessairement de très grande taille. Les relations de proximité sont mieux gérées par des organisations souples et dotées de capacités de réaction et de décision rapides. En particulier, on a pu montrer théoriquement et empiriquement que les grandes banques prêtent moins volontiers aux petites entreprises, parce que leur organisation les rend moins capables de collecter et de traiter les informations utiles à ce type d opération. En effet, dans une grande structure, la décision de prêt est prise à un niveau plus éloigné du demandeur de crédit, et les gestionnaires de clientèle doivent argumenter en se fondant sur des informations quantifiables (documents comptables, rating ) pour être plus facilement transmissibles et comparables aux autres demandes. Dès lors, les gestionnaires sont plus incités pour accroître leur portefeuille (leur activité), à s intéresser aux entreprises capables de leur fournir ce type d information et donc à délaisser les firmes qui nécessitent une connaissance, à la fois, plus étroite et plus informelle de leur situation 7. Des tests réalisés sur des entreprises américaines (dont l environnement bancaire est d une grande diversité) ont fait ressortir des résultats qui confortent ce raisonnement: les plus grandes banques prêtent à des firmes de grande taille, elles entretiennent avec celles-ci des relations plus impersonnelles et moins durables 8 Au-delà, de l offre de crédit on peut faire valoir de façon plus générale, mais selon le même principe, qu il existe des déséconomies organisationnelles qui rendent plus efficientes les banques de taille moyenne ou à organisation plus décentralisée. Cela s applique particulièrement aux banques coopératives ou mutualistes dont la structure de gouvernance s accorde bien avec le souci de relations de proximité. Nous venons, par ailleurs, d expliquer que la taille ne donne pas d avantage concurrentiel lorsqu il est possible d externaliser les activités à fortes économies d échelle et que les effets de réseau peuvent être traités par interconnexion. Il est possible, toutefois, que les phénomènes de marque ou de réputation puissent générer des effets de taille favorables, mais les observations en ce domaine sont rares et peu concluantes. Il se peut aussi que la taille puisse constituer un argument dans la négociation avec les établissements fournisseurs de produits ou de services à la banque de détail (c est-à-dire les compagnies d assurance, sociétés de gestion ), dès lors que ceux-ci se trouvent en position de monopsone. Une telle situation pourrait se concevoir si les banques de retail étaient incapables de faire jouer la concurrence, ou encore de créer des filiales communes de production de services, face à des établissements fournisseurs très concentrés. Mais ce cas de figure parait, aujourd hui, bien éloigné de la réalité, du moins en Europe. Pourquoi l internationalisation? Dans le prolongement de cette argumentation l internationalisation des banques de détail trouve assez peu de justification. S il est vrai que la taille ne confère pas d avantage concurrentiel on ne voit pas ce qu il y a à gagner à la constitution dans le retail de méga-banques couvrant un ensemble de pays. À court terme, il se peut que l implantation à l étranger puisse permettre de profiter de rentes de situation (l existence 7. Cf. J. Stein, «Information Production and Capital Allocation: decentralized versus Hierarchical Firms», Journal of Finance, 2002, pp Cf. par exemple A. Berger, N. Miller, M. Petersen, R. Rajan et J. Stein, «Does Function Follow Organizational Form? Evidence from the Lending Pratices of Large and Small Banks», Journal of Financial Economics, 2005, pp juillet

10 de structures de marchés peu concurrentielles dans tel ou tel pays) ou de transferts de technologies (l introduction de méthodes ou de savoir faire accroissant la compétitivité). Mais ces phénomènes ne peuvent générer que des effets d aubaines transitoires: par définition ils ont vocation à se dissoudre dans le temps. Et en tout état de cause ils ne dépendent pas des effets de taille ou de synergies. Les marchés nationaux restent relativement cloisonnés dans les domaines de la banque de détail pour des raisons qui tiennent à des différences dans les systèmes juridiques, les régimes de protection sociale et de retraite, les habitudes dans les modes de règlement et de financement. De sorte que l implantation à l étranger revient à s insérer sur un autre marché, sans grande complémentarité avec le marché d origine. Même l argument habituel consistant à dire que les banques doivent suivre à l international leurs entreprises clientes sur le marché domestique, n est guère convaincant: les enquêtes montrent que les firmes préfèrent s adresser aux banques locales pour satisfaire leurs demandes de services financiers à l étranger 9. Naturellement, on fait souvent valoir que l internationalisation est une occasion de diversification, mais on sait que cette justification est de peu de poids. Car si les actionnaires de la banque ont la possibilité de diversifier pour leur propre compte (ce qui est le cas sur des marchés financiers assez ouverts), il y a peu à attendre de ce genre de stratégie en terme d efficience ou de création de valeur. Au demeurant, les revenus de la banque de détail sont relativement stables dans la mesure où la continuité de la relation de clientèle (l existence de "switching costs" élevés) assure une bonne régularité du chiffre d affaires. De plus, la montée des commissions (facturation des services de paiements, mais aussi marges sur ventes de produits d assurance, de placements ) rend le produit net bancaire moins volatile que lorsqu il dépendait principalement de la marge d intermédiation. Si la banque de détail devient un simple distributeur de services auprès de clients fidèles, son risque de revenu est effectivement très limité. En définitive, il n y a donc pas grand-chose à attendre, au stade du retail, d opérations transfrontières. D ailleurs, celles qui ont été réalisées dans la zone euro, au cours de ces dernières années, l ont été principalement à l initiative de sociétés d assurance, recherchant des guichets bancaires pour distribuer leurs produits et obtenir des revenus plus stables. Il se peut que les développements récents (en particulier le rachat de la Banca Nazionale del Lavoro par la BNP ou la bataille autour d ABN-AMRO) soient annonciateurs d une évolution en ce domaine. Mais les arguments invoqués pour la justifier laissent perplexes. On explique que les grandes banques doivent chercher à l étranger des opportunités de croissance qui n existent plus sur leur marché domestique saturé. Mais dans la mesure où tous les marchés de l Union européenne sont, eux aussi, très largement bancarisés et difficilement contestables, que peut-on attendre de ce genre de stratégie en terme de rentabilité? On comprend bien que l acquisition de banques étrangères peut accroître la taille de l établissement acheteur, mais en quoi cela est-il créateur de valeur si, comme on le pense, les économies d échelle et d envergure sont extrêmement réduites (et possiblement négatives)? Il est vraisemblable que ce genre d opérations a une incidence favorable sur le pouvoir et la rémunération des dirigeants bancaires, mais en quoi cela augmente-t-il l efficacité productive, la valeur actionnariale et l utilité collective? Sans réponses à ces questions, les discours sur les nécessaires 9. Cf. A. Berger, Q. Dai, S. Ongena et D. Smith, «To what extent will the banking industry be globalized? A study of bank nationality and reach in 20 European nations», Journal of Banking and Finance, 2003, pp juillet

11 concentration et diversification bancaires au plan européen ou international restent sans fondements Des établissements spécialisés, fournisseurs des banques de détail Le principe de désintégration de la chaîne de valeur, qui constitue l idée directrice de notre scénario, implique l existence d établissements spécialisés fournisseurs de produits et services aux banques de détail chargées de les commercialiser. Il s agirait des banques de financement et d investissement, des sociétés de gestion d actifs, des sociétés d assurance ou des entreprises gérant certaines ressources informatiques ou les back-offices Ou encore, des entreprises productrices des services non financiers qui ont été évoqués: services à la personne, domotique, location de véhicules. Des formes d intégration variables Les relations entre ces autres institutions ou entreprises et les banques de détail pourraient prendre selon les cas des formes plus ou moins étroites: filiales directes ou partagées, groupements d intérêt économique, entreprises indépendantes - par exemple, dans le cas de la banque de financement et d investissement, il existe de bons arguments en faveur d une assez forte intégration. Parce que ce type d activité est très complémentaire (au moins s agissant des grandes entreprises) des autres services offerts dans le cadre de la relation de proximité. Il suppose un échange d information et une bonne coordination des actions entre les deux types d institutions. Le financement du haut de bilan demande à la fois une bonne connaissance de l entreprise et une capacité à l accompagner sur les marchés financiers. De même que la titrisation des créances suppose, une bonne évaluation des actifs concernés ainsi qu une une présence sur les marchés. Il faut ajouter que cette activité est à la fois plus risquée et plus cyclique de sorte qu elle gagne à être adossée à une institution dont les revenus sont plus stables; on a vu que c était le cas de la banque de détail 11. Il n empêche qu en France l opération Natixis montre que deux réseaux bancaires bien distincts peuvent trouver avantageux de mettre en commun leurs filiales pour partager les services d une banque d investissement de plus grande taille. - l intégration est, par contre, moins nécessaire dans le cas de la gestion d actifs. Car il n y a aucune raison de penser qu une banque doive distribuer exclusivement ses propres produits et qu elle doive en conséquence s impliquer dans la gestion de toutes les classes d actifs. Il peut être, au contraire, plus efficient de se concentrer sur certains produits et de commercialiser ceux des concurrents pour répondre aux besoins de la clientèle. Ou plus encore, de renoncer à la gestion d actifs et de se borner à distribuer tous les produits disponibles, en opérant des sélections et en proposant des recommandations ou des conseils. La montée de la multigestion consacre d une certaine façon l intérêt de cette «architecture ouverte» puisque la vente de fonds de fonds revient à commercialiser les produits de sociétés de gestion étrangères à la banque qui en assure la combinaison. 10. D ailleurs, les convoitises suscitées par ABN-AMRO résultent, pour partie, de la volonté de démanteler l établissement pour vendre séparément ses différentes implantations étrangères. Ce qui tend à montrer que l on peut créer de la valeur en réduisant la diversification internationale. 11. Une fois encore cet argument ne vaut qu en situation d imperfection des marchés financiers. C est-àdire si les actionnaires n ont pas la possibilité de diversifier leurs risques aussi efficacement que peut le faire la banque dont ils détiennent une part du capital. Ce qui est douteux. 3 juillet

12 Il en est de même pour les produits d assurance (et particulièrement d assurance non-vie) qui sont une composante essentielle de l offre bancaire, mais dont la conception et la gestion gagnent, sans doute, à être externalisées dans le cadre d alliances ou de filialisations. Il est vrai cependant, que les engagements à long terme des sociétés d assurance leur donnent les moyens d intervenir en fonds propres et donc de consolider le capital des établissements bancaires. Ce qui crée une autre forme de complémentarité une bonne partie du processus de production des services de paiements peut faire l objet d externalisation par l intermédiaire de GIE, de plates formes communes à plusieurs établissements, d achats auprès de fournisseurs extérieurs au secteur (sociétés informatiques ou de télécommunications). A fortiori, c est le cas des services non financiers qui ont déjà été évoqués et qui n ont aucune raison d être produits au sein d établissements bancaires. Ici aussi il n y a pas de réponse générale à la question de savoir si cette production doit être réalisée par des filiales, des joint-ventures ou des sociétés totalement indépendantes. Mais il est clair qu elle ne peut être partie intégrante des établissements distributeurs. Une forme et un positionnement bien différents de la banque de détail De façon générale certaines de ces entreprises ou institutions spécialisées garderont la possibilité de distribuer en partie ou totalement leurs services pour leur propre compte, c est-à-dire sans passer par les canaux de distribution des banques de détail. En d autres termes le "one-stop-shopping" ne fera pas disparaître les canaux mono-produits. Les banques d affaires peuvent traiter directement avec les grandes entreprises pour des opérations spécifiques sans la médiation des banques de proximité; les sociétés d assurance continueront à contrôler une part très significative du marché, surtout dans l assurance non-vie; les sociétés de gestion indépendantes (des groupes bancaires ou d assurance) offriront, comme elles le font déjà, leurs produits à des investisseurs institutionnels ou à des particuliers en développant les canaux électroniques de distribution; les sociétés de crédit à la consommation poursuivront leur distribution à travers leurs réseaux de prescriptions Mais si les banques de détail parviennent, comme on le pense, à, approfondir leurs relations de clientèle et à créer des synergies assez fortes entre leurs offres de services, la distribution directe par les monospécialistes devrait logiquement en souffrir. Quoiqu il en soit les institutions ou entreprises spécialisées vont se trouver d autant plus en concurrence qu elles auront du mal à différencier leurs produits et qu elles ne parviendront pas à établir une relation exclusive, ou du moins privilégiée, avec leur clientèle. À tout le moins, elles pourront être aisément contrôlées par les institutions clientes (c est-à-dire les banques de détail) puisque leurs services seront très comparables. C est donc à ce niveau de la production de services, plutôt qu au stade de la distribution, que la concurrence risque de s intensifier. Cet argument plaide en faveur d une concentration dans ces activités en vue de maintenir un pouvoir de marché suffisant face aux banques de retail clientes. D autant 12. Répétons, à nouveau, que cet argument suppose une imperfection des marchés financiers. Il n a de sens que s il permet aux établissements bancaires de se procurer moins coûteusement des capitaux propres qu en s adressant directement au marché. Ce peut être, cependant, une manœuvre défensive contre des OPA hostiles. 3 juillet

13 que l existence de ces institutions ou entreprises spécialisées se justifie par la réalisation d économies d échelle. La taille est donc ici à la différence de la banque de détail, un aspect important de la compétitivité et de la performance. De sorte que, si le mouvement de consolidation bancaire devait se poursuivre c est principalement à ce niveau qu il devrait intervenir. De plus, le périmètre d action d une partie de ces institutions est largement internationalisé. L horizon de la banque d affaires, des activités de marchés ou de paiements, de la gestion d actifs se situe naturellement bien au-delà des frontières nationales. Si les rapprochements transfrontaliers devaient enfin s intensifier c est donc plutôt ce type d activités qu ils devraient concerner. 3- Les limites du scénario Soulignons toutefois, que cette esquisse du système bancaire à venir se fonde principalement sur des arguments d efficience statique. Elle cherche juste à décrire les formes que devraient prendre les activités bancaires et comment elles devraient s articuler pour donner lieu à une configuration qui optimise les intérêts des utilisateurs. Ce faisant, on ignore l incertitude qui affecte les hypothèses du raisonnement (sur les évolutions technologiques, comportementales.), le poids des positions existantes et les manœuvres auxquelles vont se livrer les établissements avant de stabiliser leur situation. En d autres termes, on ignore les conséquences de la transition sur l état d équilibre du système. On ignore l effet des jeux stratégiques de court terme sur la configuration de long terme. Or, il se peut que face à l incertitude sur la configuration optimale, les banques aient intérêt à adopter une stratégie conglomérale au lieu de se spécialiser, à retenir une organisation moins efficace mais plus flexible. Cela revient à prendre des options pour éviter de se fermer des opportunités qui pourraient se révéler rentables. Une fois l incertitude dissipée, ces options devraient logiquement être abandonnées. Il se peut, aussi, qu il soit profitable d intégrer certaines activités qui gagneraient à être sous traitées ou exploitées en collaboration, si c est une façon d ériger des barrières à l entrée du secteur. De même, des concentrations sous-optimales du point de vue de l efficience peuvent avoir un sens lorsqu il s agit de se défendre contre les OPA (même et surtout si celles-ci sont économiquement injustifiées) qui remettraient en cause l existence de la banque et affecteraient de façon irréversible la structure du secteur. L implantation à l étranger peut également répondre à des logiques semblables: empêcher des concurrents d acquérir un pouvoir de marché qui deviendrait difficilement contestable, en les attaquant sur leur base nationale. Dans ces conditions, tout est évidemment ouvert et il existe une multiplicité de solutions qui limite le pouvoir explicatif des raisonnements classiques de l économie industrielle. C est du reste pourquoi on observe, encore aujourd hui, une assez grande diversité des stratégies bancaires. En revanche, ces arguments ne sont certainement pas indifférents au régulateur. De sorte qu ils peuvent au moins servir à une réflexion sur la politique industrielle du secteur. III- Le point de vue du régulateur 3 juillet

14 Le rôle du régulateur est, en effet, d encadrer les jeux entre banques pour faire prévaloir une solution aussi conforme que possible à l intérêt collectif. Il devrait donc viser une structuration du système bancaire qui favorise son efficience et sa stabilité. Ce qui doit notamment se traduire dans une politique de concurrence, une attitude vis-à-vis de l entrée de concurrents étrangers, et la recherche d une architecture bancaire qui respecte les exigences du contrôle prudentiel. 1- Quelle politique de concurrence? La conception d une politique de concurrence pour le secteur bancaire est une affaire délicate pour au moins deux raisons: - en premier lieu parce que les banques ne peuvent remplir correctement leur tâche de production d information et de surveillance des emprunteurs que si elles maintiennent une relation suffisamment durable avec leur clientèle. Il faut qu elles puissent tirer un bénéfice dans le temps de leur investissement dans la connaissance de leurs emprunteurs et de leurs déposants. Pour cela, il faut que la concurrence n entraîne pas une rotation déstabilisante de la clientèle. Mais en sens inverse un pouvoir de marche excessif peut amener les utilisateurs à refuser d entrer dans une relation durable, et à renoncer éventuellement à leur projet, pour n avoir pas à supporter une dépendance coûteuse. Cela peut aussi décourager les banques d investir dans ces relations de long terme puisqu elles ne sont plus essentielles à leur profitabilité. Si elles disposent de rentes de situations trop élevées, elles réduiront leurs efforts de compétitivité ou de différenciation de leurs services, négligeant ainsi certains segments de clientèle. Ce qui explique qu une trop forte concentration du système bancaire conduise, par exemple, à un rationnement du crédit aux PME, et naturellement à des marges d intérêt injustifiées. Entre les deux situations extrêmes, la définition d une situation de concurrence équilibrée, qui ne soit ni destructrice des relations de clientèle ni génératrice de rentes anormales, est donc un exercice compliqué. - en second lieu parce que l intégration de la production et de la distribution des services financiers implique aussi des imperfections de concurrence difficiles à analyser et à corriger. Car le fait de contraindre le client à l achat des seuls produits de la banque qui gère le compte n est évidemment pas admissible. Juridiquement le consommateur a la possibilité de se procurer séparément les services auxquels il souhaite avoir accès: c està-dire disposer des moyens de paiements auprès d un établissement, acheter un crédit auprès d un autre et des OPCVM auprès d un troisième. Il ne s agit pas de remettre en cause la relation de clientèle que nous considérons comme essentielle et créatrice de valeur ajoutée (donc profitable au consommateur comme à la banque). C est plutôt que cette relation ne doit pas conduire à des distorsions de concurrence entre producteurs, et à une surfacturation du consommateur. Or, l intégration entre production et distribution conduit naturellement à des biais d information au détriment des utilisateurs. Théoriquement, en présence de complémentarités entre les stades du processus de production et de commercialisation, la solution de firmes intégrées en situation de concurrence peut être optimale. Mais en l occurrence nous nous sommes efforcés de montrer que les complémentarités étaient relativement faibles. De sorte que l on peut se demander si l on ne doit pas agir pour 3 juillet

15 mettre plus de distance entre les différentes fonctions. Ce qui reviendrait à s opposer à la constitution de conglomérats financiers Quelle posture à l égard des opérations transfrontières? On retrouve le même genre de difficultés concernant la politique à adopter vis-à-vis des prises de contrôle de banques domestiques par des banques étrangères. Il y a là une opportunité de gains de compétitivité par l introduction de nouvelles pratiques de gestion, de nouveaux produits ou par une stimulation des transactions de marchés. En ce sens, l entrée d établissements étrangers peut être acceptable. Encore qu il existe d autres solutions pour stimuler l efficience bancaire en faisant en sorte que la valeur ainsi créée profite pleinement à l économie nationale. La modernisation d un secteur, l importation de bonnes pratiques, n impliquent pas forcément la prise de contrôle par l étranger des institutions domestiques; de même qu un politique de concurrence bien conduite peut aider à corriger les défauts d une mauvaise gouvernance. Au contraire, l entrée d établissements étrangers peut générer des imperfections de marchés ou les augmenter, si elles servent à conforter la position de grands groupes bancaires et pousser ainsi à une concentration excessive du secteur. Dans ce cas, l entrée sur le marché domestique tend à éloigner de la configuration optimale. De plus, une politique de "laisser-entrer" est susceptible d inciter, à titre défensif, le système bancaire national à des concentrations inefficientes. C est pourquoi la résistance des autorités nationales face à d éventuelles opérations transfrontalières est compréhensible. La défense des "champions nationaux" ne doit pas nécessairement être interprétée comme une attitude protectionniste condamnable lorsqu elle vise à prévenir des prises de contrôle qui risquent d aboutir à des solutions insatisfaisantes. Quant à l idée selon laquelle il faudrait autoriser (voire stimuler) les rapprochements transfrontières pour permettre la constitution d un espace financier homogène (en particulier au plan européen), elle ne mérite guère que l on s y attarde. D abord parce que dans le retail, c est essentiellement la diversité des systèmes juridiques (des droits des contrats en particulier) qui constitue l obstacle à l homogénéisation. Ensuite, parce que la forme effective et/ou souhaitable des systèmes financiers dépend de leur articulation avec les modèles économiques et sociaux dans lesquels ils s insèrent. Il n y a donc pas de raison de penser que ces systèmes doivent nécessairement converger. Et il serait très naïf de croire que cette convergence peut être déterminée par des rapprochements transfrontières entre institutions financières. 3- Les arguments du contrôle prudentiel Le scénario de "banque éclatée" qui nous semble le plus cohérent, sinon le plus probable, présente également des avantages du point de vue du contrôle prudentiel. En 13. Il est assez étonnant d observer que les instances européennes se sont acharnées à démanteler les opérateurs intégrés dans le domaine des services publics (les entreprises de réseaux), jusqu à envisager de couper les liens de propriété entre les différents stades de leur processus de production. Or, cette désintégration pose de réels problèmes d efficience et de sécurité, du fait de l existence de complémentarités techniques fortes. Par contre, les autorités européennes ne trouvent rien à redire à la constitution d institutions financières intégrées, pour lesquelles les complémentarités sont beaucoup plus faibles, quand elles existent. En l occurrence, cette intégration est non seulement dangereuse du point de vue de la concurrence, mais aussi du risque puisqu elle renforce les interdépendances systémiques. 3 juillet

16 poussant l idée à l extrême, comme l ont proposé, il y a plusieurs années, R. Litan ou L. Bryan ce contrôle deviendrait presque superflu : un système bancaire dont les actifs seraient uniquement constitués de titres liquides et sans risque n aurait guère besoin d assurance des dépôts (si ce n est pour couvrir un risque opérationnel) et donc de réglementation 14. Sans aller jusque là, une séparation assez stricte entre la banque de détail et les autres institutions financières aurait le grand mérite de bien délimiter le périmètre d intervention de l assurance des dépôts ou de la Banque Centrale (agissant comme prêteur en dernier ressort) en cas de défaillance d un établissement. Car il n y pas de raison (et il est même dangereux) d étendre aux autres institutions financières le "filet de sécurité" dont disposent les banques de dépôts. Celui-ci ne se justifie que par la structure particulière de l activité bancaire (exposée à de possibles crises de liquidité sans que leur solvabilité soit en cause) et par les effets en chaîne que peut entraîner une défaillance bancaire sur le système de paiements. L intervention publique dans l assurance ou dans certaines autres activités financières relève d objectifs assez différents qui tiennent à la protection du consommateur. Elle n a donc pas la même logique et ne doit pas mettre en œuvre le même type d actions de prévention ou de sauvetage. Pour cette raison il n est pas bon de mélanger les genres au point de forcer les autorités de régulation à intervenir pour des motifs qui ne soient pas clairs et pertinents. En ce sens il est dangereux de laisser se constituer des groupes "too big or too complex to fail", car cela revient à contraindre l autorité centrale à offrir une garantie gratuite (ou du moins trop bon marché) de sauvetage à des institutions et des activités qui n ont aucune raison d en profiter. Cela crée une distorsion de concurrence en faveur de ces établissements puisque cela revient à subventionner les risques qu ils prennent. C est donc aussi de nature à les inciter à une prise de risque excessive ou du moins à une mauvaise gestion du risque. Et ce peut être, de surcroît, très coûteux pour les finances publiques et pour la stabilité macroéconomique. L argument de la diversification est, ici encore, très contestable. D abord, parce que c est pour les banques de détail que se justifie principalement l existence d un filet de sécurité et la réglementation qui en découle. Or, nous avons déjà dit que la stabilité des revenus dans le retail rend la diversification sans grand intérêt. Nous avons également observé que la diversification laisse subsister des corrélations élevées des revenus des diverses activités financières, dans les situations extrêmes qui sont précisément celles qui posent problème. D autre part, les risques de ces activités ne sont guère comparables. En admettant même qu ils puissent être quantifiés selon des modalités communes, l horizon de mesure (qu il s agisse de la variabilité des revenus ou de la VaR) n est pas le même selon les cas. Par exemple, le risque d une compagnie d assurance concerne les évolutions possibles de son portefeuille à long terme, tandis que le risque bancaire se matérialise à plus court terme, et le risque de marché encore plus. On ne voit donc pas ce que signifie la diversification du point de vue prudentiel, parce qu en l occurrence les risques ne s agrégent ni ne se comparent vraiment. C est d ailleurs pour cette raison que dans la plupart des pays, le contrôle prudentiel est resté segmenté par type de fonctions. Il faut enfin rappeler que la complexité des conglomérats et de leurs risques est un obstacle à l exercice de la discipline de marché, qui constitue le troisième pilier de l Accord de Bale II. Ce mécanisme n est envisageable que si le marché dispose des 14. R. Litan, «What Should Banks Do?», Brookings Institute, L. Bryan, «La banque éclatée», Inter Edition, juillet

17 informations nécessaires à l évaluation des risques pris par les établissements bancaires, ce qui est évidement plus hypothétique lorsque les activités s enchevêtrent. Il est donc préférable, du point de vue de la régulation financière, d éviter un système bancaire trop concentré et de cloisonner autant que possible les différentes activités afin de limiter l enchevêtrement des risques qui méritent d être dissociés. De sorte que, les autorités de régulation devraient logiquement favoriser ce schéma de banque éclatée. Mais naturellement cette proposition n a de sens que si elle peut être appliquée au niveau international, ou au moins européen. Or, du fait même de la diversité des systèmes bancaires, les intérêts nationaux sont trop éloignés les uns des autres pour que cette idée puisse raisonnablement être envisagée. C est pourquoi en définitive, il est probable que durant ces années de transition, le jeu des acteurs privés et publics risque bien de conduire à une structuration du secteur qui s écarte de la configuration optimale. IV- Conclusion Ce schéma du futur de l industrie bancaire que l on vient de dessiner ne saurait être un modèle pour tous les établissements. L articulation que suggèrent les facteurs économiques et technologiques qui conditionnent les évolutions à venir laisse une marge de manœuvre à des conceptions et des pratiques managériales différenciées. Les cultures des institutions garderont leurs particularités qui font que les relations retenues par les uns ne sont pas forcément transposables aux autres. On a d ailleurs souligné que les rapports entre les différents stades de la chaîne de valeur pourraient prendre des formes dissemblables entre les établissements (de l intégration pure et simple de certaines activités à l externalisation en passant par la filialisation, la joint-venture ). Il n empêche qu il y a des limites à la diversité des modèles possibles. Car à un moment donné, sur un marché donné, les contraintes stratégiques sont communes aux différentes institutions en concurrence. Dire que tout est possible et qu il existe une infinité de stratégies gagnantes, revient tout simplement à ne rien expliquer. On ne peut donc se satisfaire de l observation de l hétérogénéité actuelle des "business models", et se borner à la rationaliser. On assistera probablement dans un avenir plus ou moins proche à un rapprochement des solutions et pas seulement au sein des espaces nationaux. C est bien pourquoi des réflexions prospectives sur le futur de l industrie bancaire sont utiles, tant d un point de vue microéconomique (pour étayer les choix stratégiques), que macroéconomique (pour éclairer les décisions du régulateur). Curieusement l orientation qui semble aujourd hui la mieux partagée est la course à la concentration et à la diversification. C est surprenant car rien dans l analyse industrielle du secteur ne permet de comprendre ce mouvement. Les nombreuses études réalisées en ce domaine (qui sont, il est vrai, assez fragiles) conduisent à douter de la présence d économies d échelle et d envergure dans l industrie bancaire prise globalement. Il existe très vraisemblablement des synergies au niveau de la distribution des produits et services financiers (sans doute aussi d un certain nombre de services non financiers), de même qu il existe aussi des effets de taille dans certaines activités prises séparément. Mais nous avons montré que cela jouait précisément en faveur d une désintégration de la chaîne de valeur (notamment d une séparation partielle de la production et de la distribution), et donc à l encontre d une croissance conglomérale. Et cela est aussi de 3 juillet

18 nature à favoriser (ou du moins à laisser prospérer) des établissements de taille moyenne, ou à structure décentralisée, au stade du retail. C est pourquoi nous pensons que les évolutions actuelles ne présagent pas de ce que devrait être l architecture bancaire à l avenir. Elles s expliquent par l obligation de laisser ouvertes des opportunités en situation d incertitude, par la volonté de défendre ou de conforter des positions acquises. Mais il s agit là de politiques de court terme qui ont en principe vocation à disparaître. Néanmoins, il est possible qu elles laissent des traces sur la configuration future du système bancaire. Et c est bien cela qu il faut éviter car elles peuvent figer le secteur dans une situation sous-optimale. Ce qui signifie, entre autres, qu il faut savoir prendre du recul par rapport au discours convenu sur la nécessaire concentration de l industrie bancaire. Rien ne prouve que ce soit là un facteur d efficience macroéconomique juillet