SOMMAIRE. Entretien avec Jean-Dominique SenarD 2. 6 Performance et Responsabilité Michelin Michelin en bref 5. 2 Le rapport de gestion 12

Transcription

1 2012

2 SOMMAIRE Entretien avec Jean-Dominique SenarD 2 1 Michelin en bref Profil Organigramme juridique simplifié Histoire et évolution de la Société Sites 9 2 Le rapport de gestion Enjeux et stratégie Les marchés du pneumatique Évolution des ventes nettes Commentaires sur le compte de résultat consolidé Commentaires sur le bilan consolidé Commentaires sur les flux de trésorerie consolidés Retour sur capitaux investis (ROCE) Information sur les tendances Faits marquants Facteurs de risques Contrats importants Changement de contrôle Informations sur les délais de paiement Changements significatifs de la situation financière ou commerciale Répartition du capital et des droits de vote Informations publiées au titre de la loi Grenelle Chiffres clés Ventes Résultats Secteurs opérationnels Structure des coûts Flux de trésorerie et bilan Chiffres clés et données consolidées sur cinq ans 78 4 Gouvernement d entreprise Composition des organes d Administration, de Direction et de Surveillance Fonctionnement des organes d Administration, de Direction et de Surveillance Rémunérations des organes de Direction et de Surveillance État récapitulatif des opérations sur les actions Michelin réalisées par les mandataires sociaux et leurs proches au cours de l année Rapport du Président du Conseil de Surveillance sur la composition du Conseil et l'application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes, sur les conditions de préparation et d organisation des travaux du Conseil et sur les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par la Société Rapport des Commissaires aux Comptes, établi en application de l article l du Code de commerce, sur le rapport du Président du Conseil de Surveillance Performance et Responsabilité Michelin Informations sociales, sociétales et environnementales 2012 publiées au titre de l article 225 de la loi Grenelle Informations sociales Informations sociétales Informations environnementales Attestation de présence et rapport d assurance modérée de l un des Commissaires aux Comptes portant sur une sélection d informations sociales, environnementales et sociétales États financiers consolidés Comptes consolidés au 31 décembre Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes consolidés Comptes sociaux Commentaire sur les comptes sociaux de la Compagnie Génerale des Établissements Michelin Comptes annuels de la Compagnie Générale des Établissements Michelin Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes annuels Rapport spécial des Commissaires aux Comptes sur les conventions et engagements réglementés Variation des capitaux propres Tableau des affectations du résultat de l exercice Résultat de la Société au cours des cinq derniers exercices Informations complémentaires Personne responsable Contrôleurs légaux des comptes Incorporation par référence des comptes 2010 et Assemblée générale mixte du 17 mai Rapport du Président de la Gérance et projets de résolutions Rapport du Conseil de Surveillance Rapports des Commissaires aux Comptes TABLES DE CONCORDANCE Table de concordance du Rapport de Gestion Code de commerce Table de concordance Responsabilité Sociale, Sociétale et Environnementale Table de concordance du Document de Référence Michelin et ses actionnaires Renseignements sur la Société Données boursières Relations avec les actionnaires Documents accessibles au public Informations complémentaires concernant le capital 113 Les éléments du Rapport Financier Annuel sont clairement identifiés dans le sommaire à l aide du pictogramme

3 2012 DOCUMENT DE RéFéRENCE Le présent Document de Référence a été déposé auprès de l Autorité des marchés financiers le 1 er mars 2013 conformément à l article de son Règlement Général. Il pourra être utilisé à l appui d une opération financière s il est complété par une note d opération visée par l Autorité des marchés financiers. Ce document a été rédigé par l émetteur et engage la responsabilité de son signataire. michelin document de référence

4 Entretien avec Jean-Dominique Senard Entretien avec Jean-Dominique Senard Faire de Michelin un leader incontesté en matière de mobilité durable et l une des sociétés les plus innovantes, responsables et performantes dans le monde Vous avez pris la suite de Michel Rollier en mai dernier. Comment s est passée cette étape déterminante dans la vie d une entreprise? Cela s est très bien passé parce que Michel Rollier a parfaitement préparé sa succession. J ai travaillé à ses côtés durant huit ans dont cinq ans en qualité de gérant. En février 2011, Michel Rollier a annoncé son départ et nous avons géré le Groupe en binôme durant un an. La transition s est opérée en douceur. Grâce au travail remarquable accompli depuis la crise de et au succès de l augmentation de capital de 2010, Michel Rollier a construit un socle solide pour engager Michelin dans une nouvelle étape de conquête avec des investissements majeurs au Brésil, en Chine, en Inde. Nous sommes aujourd hui plus forts que nous ne l avons jamais été, et je suis fier d avoir partagé avec lui cette aventure. La vision de long terme est une force de Michelin. Pourrez-vous conduire une telle stratégie avec un mandat de quatre ans? J en ai la conviction. Il est naturel qu'un dirigeant d'entreprise soit suivi et apprécié régulièrement sur ses réalisations. Il appartient au Conseil de Surveillance d évaluer la qualité de la gestion de la gérance, d approuver ou non le renouvellement de mon mandat et de s assurer que mes décisions sont prises dans l intérêt du Groupe à long terme. Ce dispositif me paraît solide, équilibré et centré sur la responsabilité dans la durée. Quel est le bilan de l année 2012? Les équipes de Michelin ont une nouvelle fois prouvé leur capacité à tenir leurs engagements. Malgré un environnement international instable, avec une baisse marquée de la demande en Europe et une grande volatilité dans la plupart des régions, la feuille de route de notre Nouvelle Étape de Conquête se déroule conformément à nos ambitions. Notre chiffre d affaires est en croissance avec des volumes en baisse. Notre résultat opérationnel progresse de 25 % pour s établir à 2,4 milliards d euros, ce qui représente plus de 11 % des ventes, et le résultat net dépasse 1,5 milliard d euros. Nous avons réalisé un montant record d investissements : 2 milliards d euros dont les deux tiers sont des investissements de croissance. C est un effort considérable, mais Michelin a généré en 2012 une trésorerie disponible très importante : notre structure financière est ainsi plus robuste que jamais, avec un niveau d'endettement historiquement bas : 12 % des fonds propres. Dans l environnement actuel, c est un atout précieux. Ces résultats très solides nous permettent de proposer la distribution d un dividende de 2,40 euros par action, en augmentation de 14 % sur celui de l exercice précédent. Comment expliquez-vous ces très bons résultats? Nous récoltons les fruits de la stratégie d innovation, de croissance internationale, de compétitivité et d amélioration continue du pilotage de l entreprise que nous mettons en œuvre avec constance et succès grâce aux compétences, au professionnalisme, à l engagement des équipes. La diversité de notre portefeuille de produits contribue à lisser les à-coups tandis que l internationalisation du Groupe, avec des ventes réparties par tiers entre l Europe occidentale, l Amérique du Nord et les autres Régions, a permis d amortir la baisse de la demande européenne. Nous avons lancé de nouveaux pneumatiques qui se démarquent par des performances techniques élevées. Leur robustesse et leur longévité exceptionnelles leur valent en particulier un grand succès sur les nouveaux marchés. Notre positionnement haut de gamme et l efficacité de notre politique de prix ont permis de stabiliser la marge opérationnelle des pneus de tourisme à un niveau élevé malgré des volumes en baisse. La priorité donnée au redressement de l activité poids lourds s est concrétisée par une forte amélioration de la marge opérationnelle alors que les volumes ont reculé de plus de 10 %. C est une véritable performance de la part des équipes qui réalisent un travail remarquable. Nous avons aussi bénéficié de la forte contribution des activités de spécialités qui présentent une rentabilité structurellement élevée. Enfin, nous avons continué à renforcer notre productivité et notre compétitivité dans le cadre du plan Efficience michelin document de référence 2012

5 Entretien avec Jean-Dominique SenarD Où en sont vos grands programmes d investissement au Brésil, en Chine, en Inde, aux États-Unis? L année 2013 marquera une étape très importante de notre développement mondial. La montée en puissance de notre nouvelle usine de pneus pour voitures et camionnettes d Itatiaia au Brésil se passe très bien. En Chine, Shenyang 2 a lancé fin janvier sa production de pneus pour poids lourds et démarrera en mai celle des pneus de tourisme. En Inde, l usine de pneus pour poids lourds de Chennai produira au second semestre son premier pneu. Aux États-Unis, la nouvelle usine de pneus pour engins de génie civil d Anderson et l extension des capacités de Lexington seront mises en service en fin d année. Nous investissons parallèlement dans nos usines européennes pour renforcer leur compétitivité et développer leur production de pneus de plus grande dimension. Nous développons nos réseaux de distributeurs franchisés partout dans le monde pour assurer à nos clients une qualité de service et de conseil qui leur permettent de tirer tous les bénéfices de nos produits. Nous devrions ainsi passer de à points de vente en cinq ans. Nous investissons bien sûr dans l innovation technologique, premier vecteur de croissance de Michelin, et dans nos outils de pilotage afin d améliorer notre agilité et notre efficacité. Au total, nos investissements représenteront en moyenne 2 milliards d euros par an durant la période La situation du marché automobile en France et en Europe est-elle une menace? Si nous voulons conserver une industrie pérenne et solide, il faut que l'outil industriel européen et français soit compétitif et il ne peut l être sans flexibilité. Nous devons considérer les adaptations comme normales et naturelles. L'essentiel est de pouvoir les anticiper et les mettre en œuvre dans des conditions exemplaires sur le plan social. Nos usines allemandes font ainsi partie des plus performantes d Europe car il existe dans le système social une capacité de compréhension mutuelle qui donne à l industrie une formidable capacité de mouvement. À cet égard, l accord récemment conclu en France entre les partenaires sociaux est un progrès. S il est retranscrit dans la loi et appliqué avec pragmatisme par tous, il pourra donner une sérénité pour l avenir aux entreprises et aux salariés à qui il assure de réels avantages. Je suis convaincu qu il n y a pas de fatalité à la désindustrialisation dans les pays matures à partir du moment où des décisions sont prises pour assurer dans la durée la compétitivité et la stabilité de l environnement réglementaire et fiscal. Les États-Unis en témoignent. Après des adaptations profondes, difficiles, l industrie automobile a opéré un magnifique rétablissement. On analyse trop souvent la compétitivité sous le seul angle du coût du travail. Il ne faut pas négliger cet aspect, mais il faut surtout créer un environnement de confiance, de stabilité et de dialogue social constructif et apaisé. Comme mes prédécesseurs, je crois profondément que la performance de l entreprise est directement liée au bien-être et au développement des personnes. Tout doit être fait pour que le contrat mutuel qui lie les employés à Michelin soit bien compris comme l expression de droits et devoirs réciproques. C est le sens du déploiement de notre programme Avancer Ensemble. C est aussi le sens de la qualité du dialogue social que j entends voir se développer partout dans l entreprise et en particulier en France. Quels sont vos perspectives pour 2013 et vos objectifs au-delà? Dans un environnement en croissance dans les nouveaux marchés, mais incertain dans les pays matures, nous visons des ventes en volume stables en 2013 et un résultat opérationnel du même ordre qu en La croissance devrait reprendre en 2014 et nous confirmons notre objectif de résultat opérationnel de l ordre de 2,9 milliards d euros (1) à l horizon 2015, avec une génération d un cash flow libre positif chaque année. Nos objectifs sont ambitieux dans un contexte exigeant, mais j ai une absolue confiance dans nos atouts, dans notre capacité d innovation et de progrès. Michelin est la première entreprise mondiale de pneumatiques haut de gamme dont la demande progresse plus vite que la moyenne du marché partout dans le monde. La croissance de la mobilité s accompagne en effet d exigences accrues de sécurité, de robustesse, de longévité, de respect de l environnement, d économie d énergie. Les réponses à ces enjeux sont d abord technologiques. Nous avons la première capacité d innovation mondiale dans le domaine des pneumatiques. Nous allons démultiplier et accélérer notre puissance d innovation grâce aux nouvelles organisations mises en place. Plus largement, nous allons inciter davantage encore les employés du Groupe à exprimer leur créativité et faire en sorte que toutes les bonnes idées soient exploitées et partagées. Nous recueillons déjà près de idées d innovation et de progrès chaque année : elles se sont concrétisées par des avancées très significatives pour la sécurité au travail, l ergonomie des postes, la protection de l environnement, les économies d énergie et de matières premières, la qualité et la productivité. Nous visons idées par an en Nous allons continuer à réduire notre base de coûts, améliorer notre agilité et notre efficacité. Pour y arriver, nous étendons aux fonctions support et à la recherche la démarche de progrès continu développée dans les usines. Nous déployons un nouvel Outil de Pilotage de l Entreprise (OPE) afin de nous doter de solutions partagées pour réduire nos stocks, éviter les ruptures d approvisionnement, mieux satisfaire nos clients, accroître l efficience des fonctions support, réduire nos coûts de revient industriels et piloter plus précisément nos marges. La Chine sera le premier pays à déployer ce nouvel outil dans toutes ses composantes au second semestre a marqué le dixième anniversaire de la démarche de développement durable lancée par Édouard Michelin. Quelle place tient-elle dans votre stratégie? La démarche Performance et Responsabilité Michelin tient une place essentielle car elle donne un sens à notre action. La force de notre stratégie est d être canalisée par une mission qui nous guide depuis l origine et nous engage à faire progresser la mobilité en répondant aux enjeux d un développement économique, environnemental et social durable. Chaque année souligne davantage la force et l actualité de notre démarche Performance et Responsabilité Michelin. Un important travail a été réalisé tout au long de l année 2012 pour actualiser nos priorités et fixer nos objectifs à l horizon Ils ont été arrêtés en février Mon ambition est d aller plus loin encore pour faire de Michelin un leader incontesté en matière de mobilité durable et l une des sociétés les plus innovantes, responsables et performantes dans le monde. (1) Avant éléments non récurrents, avec une croissance des marchés de 4 à 4,5 % par an après 2013 et des prix des matières premières en ligne avec la croissance du marché. michelin document de référence

6 4 michelin document de référence 2012

7 1 Michelin en bref 1.1 Profil Un portefeuille de marques complet Des produits et des services de confiance Une organisation efficace Organigramme juridique simplifié Histoire et évolution de la Société SitES sites de production dans 18 pays Autres propriétés immobilières significatives 11 michelin document de référence

8 1 Michelin en bref Profil 1.1. Profil Michelin innove depuis 1889 pour le progrès de la mobilité des personnes et des biens. Acteur de référence sur tous les marchés du pneu et des services liés aux déplacements, le Groupe conduit une stratégie de croissance mondiale, durable et rentable. En 2012, Michelin a réalisé un montant record d investissements, dégagé un résultat opérationnel historique et célébré avec ses salariés le X e anniversaire de sa démarche de développement durable Performance et Responsabilité Michelin employés ( en équivalents temps plein). Ventes nettes : 21,5 milliards d euros ; résultat opérationnel 2,4 milliards d'euros. 69 sites de production dans 18 pays. Une présence commerciale dans 170 pays, 14,6 % du marché mondial du pneu (1) Un portefeuille de marques complet Une marque mondiale haut de gamme : MICHELIN. Une marque principale pour les véhicules sportifs et SUV : BFGoodrich. Des marques régionales fortes : UNIROYAL en Amérique du Nord, KLEBER en Europe, WARRIOR en Chine. Des marques nationales leaders. MICHELIN BFGoodrich KLEBER UNIROYAL WARRIOR Kormoran RIKEN TAURUS TIGAR Des produits et des services de confiance Pneumatiques pour voitures, camionnettes, poids lourds, engins agricoles, engins de génie civil, motos, scooters, vélos, avions, métros, tramways : des réponses innovantes à des attentes et des conditions d utilisation très différentes. 166 millions de pneus produits en Distribution et services : réseaux intégrés Euromaster en Europe et TCI aux États-Unis ; franchise ou partenariats d enseignes TyrePlus pour les véhicules de Tourisme en Asie, Moyen-Orient, Russie, Australie et Mexique ; franchise de services Michelin Commercial Service Network en Poids lourd aux États-Unis ; partenariat d enseigne Michelin Truck Service Center en Poids lourd en Asie, Moyen-Orient et Algérie et réseaux exclusifs en Poids Lourd au Brésil, Mexique et Argentine : des références par la qualité du conseil et du service. Plus de centres dans 29 pays. Assistance pour les professionnels : Michelin Euro Assist. Conseil, maintenance et gestion des pneumatiques de flottes professionnelles : Michelin Fleet Solutions en Europe, Michelin Business Solutions en Amérique du Nord. Michelin Travel Partner : cartes et guides MICHELIN, services d aide à la mobilité ViaMichelin. 10 millions de cartes et guides édités en millions d itinéraires calculés par ViaMichelin. Produits Michelin Lifestyle en partenariat avec les sociétés licenciées : accessoires pour automobiles et cycles, équipement de travail, de sport et de loisir, objets de collection Une organisation efficace 8 Lignes Produits avec leurs propres moyens de marketing, de développement, de production et de commercialisation : Tourisme camionnette, Poids lourd, Produits de spécialités regroupant les offres Avion, Génie civil, Agricole et Deux-roues, Produits Matériaux, Autres activités avec Michelin Travel Partner et Michelin Lifestyle. 1 Centre de Technologies, en charge de la Recherche-Développement-Industrialisation, implanté en Europe, en Amérique du Nord et en Asie. (1) Source : ventes 2011 en valeur (dollars US) publiées par Tire Business en août Zones Géographiques qui assurent régionalement le déploiement des orientations du Groupe et apportent les moyens nécessaires au support des Lignes Produits : Amérique du Nord ; Amérique du Sud ; Europe ; Europe orientale ; Asie du Sud-Est Australie ; Chine ; Japon Corée ; Afrique Inde Moyen-Orient. 2 Réseaux de distribution intégrée de pneus : Euromaster et TCI. 13 Directions Groupe qui appuient les Lignes Produits et le Centre de Technologies et impulsent les politiques générales. 4 Directions de Performance : Recherche-Développement- Industrialisation ; Industrie ; Commerce ; Supply Chain et Logistique. 6 michelin document de référence 2012

9 Michelin en bref Organigramme juridique simplifié Organigramme juridique simplifié (au 31 décembre 2012) Compagnie Générale des Établissements Michelin (CGEM) France 100 % 100 % Compagnie Financière du groupe Michelin Senard et Cie (CFM) Suisse Manufacture Française des Pneumatiques Michelin (MFPM) France Sociétés industrielles, commerciales et de recherche hors de France Sociétés industrielles et commerciales en France CGEM est la maison mère du Groupe à laquelle sont rattachées directement ou indirectement toutes les sociétés liées à Michelin. Ses deux filiales principales sont : la Manufacture Française des Pneumatiques Michelin (MFPM) dont la CGEM détient 100 % du capital. La MFPM coordonne l ensemble des opérations industrielles, commerciales et de recherche en France ; la Compagnie Financière du groupe Michelin Senard et Cie (CFM), dont la CGEM détient 100 % du capital. La CFM coordonne en tant qu actionnaire l activité de la plupart des sociétés industrielles, commerciales et de recherche du Groupe situées hors de France. La CGEM et la CFM ont conclu avec les sociétés opérationnelles du Groupe des accords relatifs aux prestations de services à ces sociétés. Ces deux sociétés ont confié à la MFPM la mission de rendre ces services, la MFPM étant rémunérée par les sociétés opérationnelles selon la méthode du prix de revient majoré. Les transactions entre les sociétés du Groupe existent dans de multiples domaines (biens incorporels, prestations de services de natures variées, équipements, matières premières, produits semi-finis et finis) et atteignent des volumes considérables. Les rémunérations ou prix correspondants sont fixés au moyen de méthodes qui varient selon le domaine concerné. Ces méthodes ont comme point commun d être fondées sur le principe de pleine concurrence adopté par les pays membres de l OCDE et qui fait l objet des Principes applicables en matière de prix de transfert à l intention des entreprises multinationales et des administrations fiscales. michelin document de référence

10 1 Michelin en bref Histoire et évolution de la Société 1.3. Histoire et évolution de la Société L origine de la Compagnie Générale des Établissements Michelin remonte à la société en commandite par actions Barbier, Daubrée et Cie, constituée le 15 juillet 1863 à Clermont-Ferrand (Puy-de-Dôme). L histoire de Michelin est étroitement liée à celle du pneumatique Aristide Barbier et Édouard Daubrée créent à Clermont-Ferrand une fabrique de machines agricoles et d articles en caoutchouc. 15 juillet 1863 Constitution de la société en commandite par actions Barbier, Daubrée et Cie à Clermont-Ferrand (Puy-de-Dôme) Adoption de la raison sociale Michelin et Cie. Dépôt du premier brevet pour le pneumatique Michelin met au point un pneu démontable pour bicyclette Michelin fait rouler la première voiture sur pneus : l Éclair Naissance du bonhomme Michelin, Bibendum Parution du premier Guide rouge Michelin implante sa première usine hors de France, à Turin (Italie) Première usine en Angleterre Michelin invente la Micheline et le pneu rail Première usine en Allemagne Première usine en Espagne Michelin prend le contrôle de Citroën, qu il gardera jusqu en Michelin et Cie devient la Manufacture de Caoutchouc Michelin Michelin dépose le brevet d un pneu révolutionnaire : le Radial. 15 octobre 1951 La Manufacture de Caoutchouc Michelin apporte ses actifs industriels français à une nouvelle société, la Manufacture Française des Pneumatiques Michelin, et prend le nom de Compagnie Générale des Établissements Michelin (CGEM). La CGEM n a pas d activité industrielle propre Michelin adapte la technologie radiale au pneu Poids lourd Michelin lance le premier pneu radial pour engins de Génie civil Les actifs situés à l étranger sont regroupés au sein d une société holding, la Compagnie Financière Michelin, dont le siège social est à Granges-Paccot, canton de Fribourg (Suisse). Holding intermédiaire, la CFM est aussi le pôle de financement du Groupe : elle intervient comme emprunteur auprès des banques et des marchés financiers Le centre d essais et de recherche de Ladoux est inauguré au nord de Clermont-Ferrand. Années 1960 et 1970 Michelin accélère son développement, via la construction de nombreuses usines, d abord en France, puis à l étranger et notamment sur le continent américain (à partir des années 1970) Dixième pneumaticien mondial en 1960, sixième en 1970, Michelin devient deuxième cette année, derrière Goodyear Le premier pneu radial pour avion, Michelin Air X, est développé. Michelin s implante au Brésil avec deux usines Michelin crée le premier pneu radial pour moto, qui sera commercialisé en À partir de 1985 Le Groupe s installe industriellement en Asie, via la constitution de joint-ventures Michelin acquiert le manufacturier américain Uniroyal Goodrich. De son côté, Bridgestone rachète Firestone en Michelin met au point un nouveau procédé de fabrication : le C3M La nouvelle gamme de pneus Energy permet d économiser du carburant. À partir de 1995 Michelin se développe en Europe de l Est Michelin se renforce en Chine avec la création de Shanghai Michelin Warrior Tire. Conception du plus grand pneu Génie civil du monde. Naissance de ViaMichelin Michelin XeoBib est le premier pneu agricole à basse pression constante Michelin présente l'active Wheel Michelin équipe le 1 er vol de l Airbus A380 et lance le 1 er pneu moto bi-gomme, Michelin Power Race ainsi que Michelin Durable Technologie, ensemble d innovations qui révolutionnent la performance et la longévité des pneumatiques pour bus et camions Lancement de la nouvelle étape de conquête Premier pneu Tourisme camionnette à Pau Brasil. Premier pneu Poids lourds à Shenyang 2 en Chine. 8 michelin document de référence 2012

11 Michelin en bref Sites Sites Les immobilisations corporelles sont traitées dans la note 14 de l annexe aux états financiers consolidés sites de production dans 18 pays a) 58 sites de production de pneumatiques dans 18 pays TC : Tourisme camionnette PL : Poids lourd GC : Génie civil AG : Agricole AV : Avion 2R : Deux-roues. Europe Pays Site Production Effectif (1) (au 31 décembre 2012) Capacité maximale activable (en tonnes par an) France Avallon PL* Bourges AV Cataroux (2) TC Cholet TC Combaude (2) PL* Gravanches (2) TC La Roche-sur-Yon PL Le Puy-en-Velay GC Montceau-les-Mines GC Roanne TC Tours PL Troyes AG Allemagne Bad-Kreuznach TC Bamberg TC Homburg PL Karlsruhe PL Oranienburg PL* Espagne Aranda PL Lasarte 2R Valladolid TC PL* AG Vitoria TC GC Italie Alessandria PL Cuneo TC Royaume-Uni Ballymena PL Dundee TC Stoke on Trent PL* Hongrie Budapest PL Nyiregyhaza TC Pologne Olsztyn TC PL AG Roumanie Victoria TC Zalau PL Serbie Pirot TC 2R Russie Davydovo TC PL* (1) Équivalent temps plein. (2) Usine située à Clermont-Ferrand. * Rechapage seulement. michelin document de référence

12 1 Michelin en bref Sites Amérique du Nord Pays Site Production Effectif (1) (au 31 décembre 2012) Capacité maximale activable (en tonnes par an) États-Unis Ardmore TC Asheboro PL* Columbia-Lexington TC GC Covington PL* Dothan TC Fort Wayne TC Greenville 1 TC Greenville 2 TC Norwood AV Spartanburg PL Tuscaloosa TC Canada Bridgewater TC Pictou TC Waterville PL Mexique Queretaro TC Amérique du Sud Pays Site Production Effectif (1) (au 31 décembre 2012) Capacité maximale activable (en tonnes par an) Brésil Campo Grande PL GC Resende - Itatiaia TC PL* Colombie Bogota PL Cali TC Asie (hors Inde) Pays Site Production Effectif (1) (au 31 décembre 2012) Capacité maximale activable (en tonnes par an) Chine Shenyang TC PL Shanghai TC Thaïlande Laem Chabang TC Nongkae PL AV Phrapadaeng TC PL 2R Afrique Inde et Moyen-Orient Pays Site Production Effectif (1) (au 31 décembre 2012) Capacité maximale activable (en tonnes par an) Algérie Hussein-Dey PL (1) Équivalent temps plein. * Rechapage seulement. La plupart des usines ci-dessus produisent également des composants et/ou produits semi-finis. 10 michelin document de référence 2012

13 Michelin en bref Sites b) 11 sites exclusivement consacrés à la production de semi-finis et composants dans 7 pays Pays Site Production Effectif (1) (au 31 décembre 2012) France Bassens Caoutchouc synthétique 368 Golbey Câbles métalliques 493 Vannes Câbles métalliques 503 Allemagne Trèves Câbles métalliques 88 Italie Fossano Câbles métalliques 513 Turin Mélanges 365 Roumanie Zalau Câbles métalliques 300 États-Unis Anderson Câbles métalliques 821 Louisville Caoutchouc synthétique 344 Chine Shanghai Câbles métalliques 219 Thaïlande Rayong Câbles métalliques 389 (1) Équivalent temps plein. Ne sont pas pris en compte dans la liste ci-dessus : les usines de transformation du caoutchouc naturel ; les sites franchisés de rechapage RECAMIC et MRT (Michelin Retread Technologies) Autres propriétés immobilières significatives a) Siège sociaux Bureaux Centres de recherche Pays Site Fonction France Carmes (1) Siège social Ladoux (1) Centre de recherche Japon Ota Centre de recherche Espagne Almeria Centre d essais États-Unis Greenville HNA Bureaux Greenville MARC Centre de recherche (1) Locaux situés à Clermont-Ferrand b) Charges pesant sur les autres propriétés immobilières significatives Veuillez vous reporter à la note 14 figurant dans l annexe aux états financiers consolidés. michelin document de référence

14 2 Le rapport de gestion 2.1 Enjeux et stratégie Quelle mobilité pour demain? Quels sont nos atouts? Notre stratégie de croissance Une compétitivité renforcée Avancer Ensemble Les marchés du pneumatique Un marché mondial de l ordre de 190 milliards de dollars Les marchés des pneumatiques Tourisme camionnette Les marchés des pneumatiques Poids lourd Les marchés des pneumatiques de spécialités Évolution des ventes nettes Analyse des ventes nettes Évolution des ventes nettes par secteur opérationnel Principales variations monétaires Évolution des ventes nettes par zone géographique Commentaires sur le compte de résultat consolidé Analyse du résultat opérationnel avant éléments non récurrents Résultat opérationnel avant éléments non récurrents par secteur opérationnel Autres éléments du compte de résultat Commentaires sur le bilan consolidé Goodwill Immobilisations corporelles Actifs financiers long terme et autres actifs à long terme Impôts différés Besoin en fonds de roulement Trésorerie Capitaux propres Endettement net Provisions Avantages du personnel Commentaires sur les flux de trésorerie consolidés Flux de trésorerie sur activités opérationnelles Investissements non financiers Cash flow disponible et cash flow libre michelin document de référence 2012

15 2.7 Retour sur capitaux investis (ROCE) Information sur les tendances Perspectives Prévisions ou estimations du bénéfice Événements récents Faits marquants Stratégie Partenariats Investissements Gouvernance Produits Services Innovations Performance et Responsabilité Michelin Compétition Facteurs de risques Introduction Risques lies à l activité et à la stratégie du Groupe Risques opérationnels Contrats importants 58 Changement de contrôle 58 Informations sur les délais de paiement Changements significatifs de la situation financière ou commerciale Répartition du capital et des droits de vote Informations publiées au titre de la loi Grenelle 2 60 michelin document de référence

16 2 Le rapport de gestion Enjeux et stratégie 2.1. Enjeux et stratégie Michelin accélère son développement pour tirer profit de la forte croissance des nouveaux marchés et de la généralisation attendue des pneus plus respectueux de l environnement dont il est le leader mondial. Le Groupe allie performance et responsabilité pour engager une nouvelle étape de conquête en contribuant à construire une mobilité routière durable Quelle mobilité pour demain? Dans un monde toujours plus ouvert, le transport des biens ne cesse de croître, les personnes souhaitent se déplacer davantage, de façon plus sûre. Le nombre de véhicules pourrait ainsi doubler pour dépasser 1,5 milliard à l horizon Mais avec la raréfaction des énergies fossiles, le changement climatique, la dégradation de l environnement et l urbanisation plus de 60 % des 8,2 milliards d habitants de 2030 vivront dans des villes l industrie automobile s est engagée dans une formidable évolution. L enjeu : une mobilité routière plus sobre, plus propre, plus sûre et capable de tirer pleinement parti des technologies de l information (TIC) a) Une mobilité plus sûre Première cause de mortalité des jeunes, la circulation routière tue chaque année 1,2 million de personnes et en blesse 50 millions. Les pays en développement sont les plus durement frappés b) Une mobilité plus propre Le transport routier représente 18 % des émissions de CO 2 fossiles issues de l activité humaine. La part des pneus s élève à 4 % : elle est due au carburant consommé pour vaincre leur résistance au roulement. Cela peut représenter 1 plein sur 5 pour une voiture et 1 sur 3 pour un poids lourd. Pour limiter à 2 C la hausse moyenne des températures en 2100 (1), il faudrait diviser par deux les émissions de CO 2 d ici 2050 (2), alors que l on s attend sur la même période au doublement du nombre de véhicules et de kilomètres parcourus. Les encombrements, le bruit et la pollution menacent aussi la qualité de vie dans toutes les grandes villes du monde c) Une mobilité plus sobre et plus économe L ensemble des transports consomme plus de 60 % de la production pétrolière mondiale. Plus rare et plus cher, le pétrole est un enjeu géostratégique majeur, comme le sont également les autres énergies et les matières premières non renouvelables. En 2012, le coût des matières premières consommées par la production a représenté 30 % des ventes nettes de Michelin. Optimiser leur consommation est impératif pour maintenir le prix des pneus à un niveau acceptable et préserver ces ressources sur le long terme. L enjeu est d y parvenir en assurant le même niveau de performances aux utilisateurs d) Une mobilité connectée Les temps de trajet dépendent surtout du trafic, de l itinéraire, des temps d attente, de la disponibilité des places de stationnement et de la rapidité des interconnexions entre moyens de transport. Avec un téléphone portable ou un ordinateur de bord, on peut choisir les meilleures options. Les TIC peuvent aussi transmettre des informations techniques pour anticiper les opérations de maintenance, encourager une conduite plus sûre et plus économe Quels sont nos atouts? Puissance de la marque MICHELIN, position globale, leadership technologique, offre la plus large, solidité financière : Michelin est bien armé pour relever les défis de la mobilité durable, engager une nouvelle phase de conquête sur tous les marchés et conforter sa présence mondiale a) La marque MICHELIN La marque MICHELIN, par sa promesse d équilibre et son extraordinaire capital de confiance et de sympathie, compte parmi les plus grandes marques mondiales. Sécurité, fiabilité, longévité, technologie et innovation, expertise et services : la confiance dont elle bénéficie suscite l achat et fidélise, comme en témoignent ses performances au plus fort de la crise dans toutes les zones géographiques. La marque MICHELIN a déjà démontré sa puissance en Europe et en Amérique du Nord où le Groupe occupe une place de premier plan, et son rayonnement s accroît sur les marchés émergents, notamment en Chine. Dans le monde, elle représente 75 % des ventes nettes du secteur Tourisme camionnette en 2012, 85 % de celles du Poids lourd et 95 % pour les pneus de spécialités. (1) Par rapport à la période préindustrielle. (2) Par rapport à michelin document de référence 2012

17 Le rapport de gestion Enjeux et stratégie b) Un leadership technologique solide L innovation technique est au cœur du développement de Michelin depuis sa création. À l origine de sauts technologiques majeurs comme le pneu radial et le pneu à basse consommation de carburant, le Groupe joue un rôle moteur dans l évolution de son industrie et détient une avance reconnue sur les segments techniques les plus exigeants. L équilibre de performances distingue l innovation Michelin : réduire les distances de freinage, économiser le carburant et ce faisant limiter l impact sur l environnement, assurer la longévité de ses pneumatiques. Maintenir cet équilibre des performances dans la durée, les faire progresser ensemble pour offrir le coût de revient total le plus compétitif du marché : c est la force unique des pneus MICHELIN que le Groupe s attache à valoriser. Grâce à son avance technique, ses technologies que recherchent les constructeurs, les performances de ses pneus reconnues par les prescripteurs du monde entier, Michelin est l acteur de référence du segment haut de gamme, avec en particulier des positions fortes pour les pneus tourisme camionnette de haute performance c) Une position d acteur global Michelin a développé très tôt une couverture géographique aujourd hui exceptionnelle. II produit dans 18 pays et dispose d une présence commerciale dans 170 pays. Comptant ainsi parmi les rares acteurs mondiaux de l industrie du pneu, le Groupe bénéficie d une taille critique et de synergies qui favorisent l innovation, la productivité et l équilibre de ses relations avec la distribution. La répartition géographique des ventes nettes atteste de l équilibre de cette présence mondiale entre l Europe occidentale, l'amérique du Nord et les autres marchés. Un important travail de standardisation et de partage des meilleures pratiques à l échelle mondiale est conduit pour tirer le meilleur parti de ces atouts d) Une offre complète de pneumatiques Michelin est organisé en trois lignes produits Tourisme camionnette, Poids lourd et Activités de spécialités qui développent l offre de produits et services la plus large à l échelle mondiale. Il occupe des positions de premier plan sur chaque segment : voitures de tourisme, camionnettes, poids lourds, engins agricoles, miniers, de manutention, de génie civil, deux-roues, avions Partenaire des constructeurs, à l écoute de tous les utilisateurs, présent dans de multiples circuits de distribution, Michelin est particulièrement bien placé pour comprendre les attentes de ses clients. Grâce à cette diversité sectorielle, le Groupe peut accéder à toutes les opportunités de croissance du marché e) Une structure financière solide Après des résultats élevés en 2012 dans des marchés peu porteurs, Michelin bénéficie d une structure financière robuste : son ratio d endettement net s élève à 12 % au 31 décembre Cette solidité est cruciale pour l avenir, afin de garantir tout à la fois l indépendance du Groupe et son ambitieux programme d investissements Notre stratégie de croissance Croissance, compétitivité, engagement sont les maîtres mots de la stratégie du Groupe : Michelin vise une croissance forte et diversifiée en valorisant son offre dans les marchés matures et en accélérant sa conquête des nouveaux marchés. Il poursuit l amélioration de sa compétitivité et réduit ses coûts. L engagement réciproque de l Entreprise et du personnel lui permettra d avancer et de réussir ensemble. Les objectifs à l horizon 2015 Sous réserve d'une croissance en volume de 4 à 4,5 % en 2014 et 2015 : un résultat opérationnel d environ 2,9 milliards d euros en 2015 avec des marges opérationnelles normalisées avant éléments non récurrents de 10 % à 12 % pour le segment Tourisme camionnette, de 7 % à 9 % pour le segment Poids lourd et de 20 % à 24 % pour le segment Activités de spécialités ; un retour sur capitaux investis (ROCE) supérieur à 10 % chaque année ; des investissements annuels de l ordre de 2 milliards d euros ; un cash-flow libre positif sur la période ; un taux de distribution de dividende de l ordre de 30 % du résultat net consolidé, hors éléments exceptionnels a) Innovation et différenciation Un des axes majeurs de la stratégie de Michelin est la différenciation de ses produits et de ses services grâce à la technologie et aux innovations, afin de consolider son leadership et de répondre au mieux aux besoins des utilisateurs de pneumatiques. Le Groupe a orienté son innovation vers la mobilité durable il y a plus de vingt ans : il est aujourd hui n 1 mondial des pneus à basse consommation d énergie et pionnier de l économie de la fonctionnalité, qui consiste à faire payer un service ou l usage d un bien plutôt que ce bien lui-même. C est ce que propose Michelin en facturant ses clients professionnels au kilomètre parcouru, à la tonne transportée ou au nombre d atterrissages assurés avec les pneus que le Groupe met à leur disposition et entretient. Michelin souhaite conforter sa solide avance dans cette nouvelle économie de services par la mise en œuvre d offres ciblées associant innovation produit et innovation service. Avec un budget annuel de R&D de près de 600 millions d euros, personnes et un portefeuille de brevets triplé en dix ans, Michelin investit dans l innovation selon trois axes : l accélération du développement des nouvelles gammes ; le progrès continu qui consiste à améliorer de gamme en gamme les performances des pneumatiques ; les innovations de rupture orientées vers des solutions résolument nouvelles aux enjeux de la mobilité. michelin document de référence

18 2 Le rapport de gestion Enjeux et stratégie b) Démultiplier la croissance Le Groupe investit plus fortement que jamais sur la marque MICHELIN, expression de la qualité et de l innovation du Groupe. Les ventes à la marque MICHELIN sont au cœur de la stratégie de croissance sur l ensemble des secteurs (Tourisme camionnette, Poids lourds et produits de spécialités) et la totalité des marchés. MICHELIN est la marque haut de gamme de référence, reconnue pour la qualité de son offre produits et services, et elle sera renforcée par une offre multimarques. Un portefeuille multimarques permet de proposer une offre adaptée à des réseaux de distribution souhaitant répondre aux différents besoins des consommateurs avec les produits du groupe Michelin principalement. Cette offre multimarques doit aussi contribuer aux objectifs de rentabilité du Groupe et sera donc développée en priorité sur le segment en forte croissance des pneus économiques pour véhicules performants. Les marques BFGoodrich, KLEBER, UNIROYAL, TIGAR, KORMORAN, RIKEN, TAURUS ou WARRIOR seront utilisées sur leurs marchés. Développer son accès au marché est un autre moteur de croissance. Michelin conforte ses réseaux intégrés par acquisitions et accélère ses programmes de franchise partout dans le monde. À l'horizon 2017, il vise de porter son réseau de distributeurs franchisés de points de vente en 2012 à c) Accélérer les investissements Avec 2 milliards d euros investis en 2012, Michelin poursuit une politique d investissement soutenue, avec trois orientations : augmenter fortement ses capacités de production sur les marchés à forte croissance ; poursuivre l adaptation des usines des pays matures à l évolution des produits et renforcer leur compétitivité ; développer les systèmes d information que requièrent ses objectifs d excellence opérationnelle et de qualité de service. Trois nouvelles usines de grande capacité sont en chantier pour servir des marchés en plein essor : Chennai en Inde, qui produira des pneus pour poids lourds et engins de génie civil ; Shenyang 2 en Chine, destinée à renforcer significativement les capacités de production de pneus pour voitures et pour poids lourds, Anderson aux États-Unis qui produira des pneus pour l'industrie minière Une compétitivité renforcée Michelin poursuit depuis 2005 sa marche vers l excellence opérationnelle afin d améliorer sa compétitivité et réduire ses coûts a) Des usines compétitives à l Ouest La stratégie mise en place avant la crise pour muscler le dispositif industriel des marchés matures porte ses fruits. Grâce au déploiement de Michelin Manufacturing Way (MMW), aux investissements de productivité réalisés, au regroupement des fabrications sur des sites plus grands et plus spécialisés, Michelin a résolument amélioré son pilotage pour faire face aux évolutions brutales des marchés et va disposer en Europe et en Amérique du Nord d usines très compétitives b) Pilotage de l Entreprise : gagner en agilité et en compétitivité Michelin souhaite se doter de nouveaux modes de fonctionnement et de systèmes d'information standards et transverses. Il vise ainsi à accroître ses ventes en proposant aux clients des services différenciés, à augmenter l'efficience de ses processus administratifs, à fortement améliorer la réactivité de la supply chain. Avec un coût annuel de l'ordre de 100 millions d'euros sur les cinq prochaines années, ce programme permettra à l'horizon 2017 une baisse des stocks d'au moins 250 millions d'euros, et une réduction des coûts annuels de 200 millions d'euros au minimum c) Un programme de compétitivité au service de la croissance Élément clé de la compétitivité, l excellence opérationnelle concerne toutes les entités du Groupe. Michelin a mis en place un nouveau plan visant des gains de compétitivité de l ordre de 1 milliard d euros à l horizon 2016, hors inflation et en tenant compte des coûts évités. Pour les frais industriels et les coûts de transport, il s agit de poursuivre les progrès de productivité et d amplifier l alignement des usines sur les pratiques des meilleures d entre elles mises en place avec MMW. Michelin vise ainsi une réduction annuelle de près de 110 millions d euros de sa structure de coûts. En parallèle, Michelin veillera à la qualité et l efficacité de ses fonctions support afin de réduire ses frais généraux de l'ordre de 50 millions d euros par an sur la période , grâce à un programme dénommé Efficience. Enfin, le coût des matières consommées chaque année devrait baisser d'environ 30 millions d euros sur la même période, grâce à l optimisation continue des matériaux utilisés et l allègement des pneumatiques que cible le programme Design to cost. 16 michelin document de référence 2012

19 Le rapport de gestion Enjeux et stratégie d) Un dispositif industriel efficace Un nouveau site de pneus pour voitures de tourisme et camionnettes a démarré son activité au printemps 2012 à Pau Brasil en Amérique du Sud. Europe Amérique du Nord Asie (hors Inde) 15 sites TC 16 sites PL 9 sites SP 7 sites composants et semi-finis TC : Tourisme camionnette ; PL : Poids lourd ; SP : Pneus de spécialités. 10 sites TC 4 sites PL 2 sites SP + 1 en construction 2 sites composants et semi-finis Amérique du Sud 3 sites TC 3 sites PL 1 site SP 4 sites TC + 1 en construction 3 sites PL + 1 en construction 2 sites SP 2 sites composants et semi-finis Afrique Inde Moyen-Orient 1 site PL + 1 en construction Avancer Ensemble Plus de personnes de 120 nationalités travaillent dans le groupe Michelin. Leur diversité est une richesse et une source de créativité. Leur professionnalisme et leur engagement sont la condition de la performance et du développement de l Entreprise qui fonde ses relations avec ses salariés sur le dialogue et le respect a) Un engagement réciproque Michelin est convaincu que la performance de l Entreprise et la réussite professionnelle de chaque membre du personnel vont de pair. La démarche Avancer Ensemble réaffirme les valeurs qui animent le Groupe et présente les engagements qu il prend et ceux que le Groupe attend de chacun de ses salariés. Michelin recherche l épanouissement de ses collaborateurs dans l exercice de leurs responsabilités. Il apprécie chaque personne dans une perspective de long terme. Sa politique de formation permet à chacun de se développer tout au long de sa carrière en contribuant au développement du Groupe. La promotion interne et la mobilité sont la règle. Michelin s attache à promouvoir la diversité dans ses équipes, à l image des sociétés dans lesquelles il opère, et met en œuvre une démarche structurée pour exclure toute discrimination. Un grand nombre d employés bénéficie d une rémunération liée à la performance, avec différents bonus adaptés aux pays et aux fonctions. Le Groupe a mis en place un plan de stock-options largement ouvert et propose régulièrement des plans mondiaux d actionnariat salarié b) Le respect des personnes, source de cohésion La sécurité au travail est une priorité et une réalité : ses résultats placent Michelin parmi les meilleures industries manufacturières. La santé et la qualité de vie au travail font l objet d importants programmes de prévention et d amélioration. Lorsque l évolution de la demande oblige à réduire la production, Michelin mobilise toutes les solutions pour limiter le plus possible le chômage partiel : maintenance préventive, congés anticipés, formations. La responsabilisation et la solidarité facilitent la mise en œuvre de ces mesures au bénéfice de la performance de l Entreprise et de l emploi des salariés. Lorsque des réorganisations industrielles ont été nécessaires, Michelin a proposé à toutes les personnes concernées des solutions au sein du Groupe et un accompagnement personnalisé si une solution externe était inévitable ou préférée c) Performance et Responsabilité Michelin : une démarche motivante Sous l impulsion de ses fondateurs, Michelin s est donné pour mission de contribuer au progrès de la mobilité. Il a choisi de le faire par l innovation et la qualité en fondant son développement sur des valeurs : le respect des clients, le respect des personnes, le respect des actionnaires, le respect de l environnement et le respect des faits. La démarche Performance et Responsabilité Michelin (PRM) formalise cette culture d entreprise et coordonne l engagement du Groupe en faveur d un développement durable, équilibré et responsable. Intégrée à tous les projets, relayée à tous les niveaux par des équipes formées et impliquées, elle traduit la volonté de Michelin de construire son développement sur le long terme et de contribuer à répondre aux enjeux de société en pratiquant ses valeurs. La démarche s appuie sur la Charte Performance et Responsabilité Michelin, un référentiel très largement diffusé. Un diagnostic interne a permis d identifier douze grands enjeux prioritaires qui mobilisent les équipes. Des objectifs de progrès sont fixés pour chacun, des responsables sont nommés, des programmes d actions sont engagés et des indicateurs en mesurent l avancement et les résultats. Pour maintenir la dynamique de progrès, les thèmes et leurs indicateurs évoluent et s enrichissent en fonction des résultats atteints. Cette approche structurée et mondiale a permis de déployer la démarche PRM dans les actions de progrès internes et dans les relations du Groupe avec ses partenaires et la société. Les évaluations de plusieurs agences de référence dans le domaine du développement durable des entreprises témoignent de l engagement des salariés de Michelin, de leur aptitude à se mobiliser et progresser rapidement. Ce sont autant d encouragements à se dépasser. michelin document de référence

20 2 Le rapport de gestion Les marchés du pneumatique 2.2. Les marchés du pneumatique Un marché mondial de l ordre de 190 milliards de dollars (1) Le marché mondial des pneus s est élevé à 187 milliards de dollars en 2011 (1) à raison de 60 % pour les véhicules légers et 30 % pour les poids lourds (2). En 2012, le marché total radial et bias était en baisse légèrement supérieure à 1 % (2). Il représentait plus de 1,3 milliard de pneus pour les voitures et camionnettes et près de 180 millions de pneus pour les camions et les autobus. Trois pneus sur quatre sont vendus sur le marché du remplacement. Sur le long terme, Michelin attend une croissance de la demande de pneumatiques de 1 % à 2 % par an sur les marchés matures et de 5 % à 10 % par an sur les nouveaux marchés. 30,0 % Autres acteurs (2) 27,9 % Acteurs de taille moyenne (1) 16,1 % Bridgestone 14,8 % Michelin 11,2 % Goodyear Nouvelles normes Dans les pays de l'union européenne, des seuils de performances pour les pneumatiques, assortis d un étiquetage normalisé, sont progressivement rendus obligatoires à partir de novembre Une réglementation similaire a été mise en place en Corée du Sud au 1 er décembre Un étiquetage normalisé introduit au Japon en 2010 est en voie d'extension (bruit, etc.). Des étiquetages réglementés de pneumatiques sont également à l'étude aux États-Unis, en Chine et au Brésil. Ces évolutions bénéficient aux pneus à basse résistance au roulement dont Michelin est l'acteur de référence. Ils devraient progresser de 200 millions d unités sur le marché de la première monte entre 2010 et 2020 pour atteindre 500 millions d unités. Le marché mondial par manufacturier 34,9 % Autres acteurs (2) 15,2 % Bridgestone 14,6 % Michelin Source : Ventes 2010 en valeur (dollars US) publiées par Tire Business en août (1) Acteurs dont la part de marché calculée selon le classement Tire Business est comprise entre 2 % et 6 %. (2) Acteurs dont la part de marché calculée selon le classement Tire Business est inférieure à 2 %. Au cours de l'année 2012, la demande mondiale de pneumatiques a été marquée par les incertitudes qui ont pesé sur l économie mondiale, notamment en Europe et dans une moindre mesure en Amérique du Nord. Elle se compare à 2011 qui avait vu une forte hausse des stocks de la distribution, dans l ensemble des zones, en raison des hausses de prix annoncées par l ensemble des pneumaticiens. Pour mémoire Méthodologie : Michelin procède à des estimations des marchés du pneumatique sell-in (ventes des manufacturiers aux distributeurs) en ajoutant aux statistiques publiées par les associations locales de pneumaticiens, quand elles existent, ses estimations des ventes réalisées par les pneumaticiens non membres de ces associations professionnelles. Ces estimations proviennent pour l essentiel des statistiques import-export et portent sur le nombre de pneumatiques vendus. 24,4 % Acteurs de taille moyenne (1) 10,9 % Goodyear Source : Ventes 2011 en valeur (dollars US) publiées par Tire Business en août (1) Acteurs dont la part de marché calculée selon le classement Tire Business est comprise entre 2 % et 6 %. (2) Acteurs dont la part de marché calculée selon le classement Tire Business est inférieure à 2 %. (1) Source Tire Business août (2) Estimation Michelin. 18 michelin document de référence 2012