Amélioration continue de la performance organisationnelle «Projet Lean Healthcare Six Sigma» 1
Gouvernance des projets : NOS RÉALISATIONS Bureau de projets (planification et priorisation des projets, validation des mandats, déroulement standardisé des activités, gestion du changement et séquence des activités de communication, transfert des connaissances, mesures de la performance des projets); Soutien administratif lors de la réalisation des projets; Suivi de l implantation des projets; Mesures des résultats obtenus par les projets. Sensibilisation et formation quant à l approche Lean: Formation «ceinture blanche» des directeurs; Formation de 21 agents Lean «ceinture verte»; Sensibilisation du personnel et des gestionnaires des directions administratives; Mise en place d un groupe de co-développement pour nos agents Lean. 2
Plus de 500 personnes et représentants syndicaux ont participé à des projets qui ont permis d améliorer la performance de nos processus. Il s agit d ateliers intensifs d amélioration continue par la méthode de résolution de problèmes : Reconnaître, Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler (RDMAAC). Ces ateliers que nous appelons «Kaizen» se déroulent sur une période de 4 à 5 jours et misent sur la participation de notre personnel dans la recherche de solutions pour améliorer nos processus. 3
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27 «Kaizen» ont été réalisés à ce jour: 1. Centre de prélèvements Maizerets; 2. Affectation temporaire du personnel; 3. L offre de service en alimentation et nutrition en hébergement; 4. Guichet d accès aux services du soutien à domicile; 5. Allocations directes au soutien à domicile; 6. Services intensifs de soutien à domicile et de soutien aux proches aidants (SISAD-SAPA) à l intention de la clientèle ayant une déficience physique intellectuelle ou un trouble envahissant du développement; 7. Optimisation de la prise de rendez-vous du CSSS de Québec-Nord; 8. Optimisation du processus de recrutement, sélection, embauche; 9. Planification en soins infirmiers au soutien à domicile; 10. Optimisation du processus des services postnataux; 5
11. Préparation et distribution des médicaments; 12. Organisation du travail quotidien des soins infirmiers, des soins médicaux et de la radiologie lors du cheminement de la clientèle se présentant à l urgence de l Hôpital Chauveau; 13. Communication sur les unités de soins en hébergement; 14. Guichet d accès santé mentale adulte; 15. Processus de planification de la formation (de la collecte de besoins à l inscription); 16. Livraison des médicaments dans les sites et aux points d utilisation; 17. Amélioration des processus planification des horaires et gestion des congés à l hébergement; 18. Amélioration des processus planification des horaires et gestion des congés au soutien à domicile; 19. Guichet d accès santé mentale jeunesse; 20. Optimisation des processus de préparation et d affichage de postes vacants; 6
21. Guichet d accès pour la clientèle n ayant pas de médecin de famille; 22. Réaliser un processus d amélioration continue sur l optimisation du centre d assistance; 23. Amélioration des processus planification des horaires et gestion des congés Services généraux; 24. Amélioration des processus planification des horaires et gestion des congés Famille-Enfance-Jeunesse / Santé mentale; 25. Liste d attente en ergothérapie, déficience intellectuelle et déficience physique; 26. Cheminement de la clientèle services sociaux généraux; 27. Plan de travail en hébergement. 7
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NOTRE STRATÉGIE D IMPLANTATION : DEVENONS LEAN! NOTRE BUT : Accroître la performance organisationnelle en soutenant l implantation d une culture d amélioration continue de la performance. LES PISTES D ACTION QUE NOUS PROPOSONS : Réviser notre planification stratégique en y intégrant les principes du Lean Healthcare Six Sigma et explorer l approche Hoshin Kanri; Assurer une plus grande participation des usagers dans les processus d amélioration continue; Poursuivre le développement des compétences des personnes à différents niveaux de l organisation notamment en accréditant des agents Lean «ceinture jaune, verte et noire»; 9
NOTRE STRATÉGIE D IMPLANTATION : DEVENONS LEAN! Déployer les rencontres d amélioration continue dans les équipes de travail afin de donner les moyens à nos employés de discuter des processus, de proposer des améliorations, d appliquer les propositions, d évaluer les effets et d y apporter les ajustements; Développer les stations visuelles qui présentent les améliorations dans les milieux de travail ; Implanter le «Gemba» auprès des directeurs, soit des visites planifiées, organisées et systématiques des directeurs sur les lieux de travail, là où se crée la valeur, là où l on traite les problèmes et les solutions. Le directeur peut observer l activité réalisée, questionner les équipes et valoriser les idées et propositions qui y sont faites ; Se doter d un programme de gestion du changement et de communication de façon à créer un environnement propice à l amélioration continue. 10