PARTENAIRES ACHATS LE SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT EN PRATIQUE PROGRAMME La geson de la relaon fournisseur Supplier Relaonship Management est au centre de l aenon de toutes les foncons Achats. Les caractérisques, les enjeux et la mise en œuvre d une démarche de SRM varient d un secteur à l autre, d une entreprise à l autre. Toutefois, la finalité, les principes clés, les bonnes praques et les ouls sont largement communs et peuvent avantageusement être répliqués. > Quels sont les objecfs premiers du SRM? > Quels bénéfices une entreprise peut-elle en rer? Ces bénéfices sont-ils quanfiables et mesurables? > Comment structurer la démarche SRM? > Comment se concrése, au quodien, le SRM dans une foncon Achats? Et dans le travail de l acheteur? > Quelles sont les compétences et quels sont les ouls nécessaires pour mere en œuvre et faire vivre efficacement le SRM dans votre entreprise? Intervenants : GSK - Frédéric Lecerre, Directeur des Achats THALES - Alain Monjaux, Directeur Corporate de la Relaon Fournisseurs SOCIETE GENERALE - Pierre-Jean Henry, Directeur des Foncons transverses au sein de la Direcon des Achats FIVES GROUP Eric Bessière, Directeur des Achats Animateur : OLIVER WYMAN Jean-Marc Le Gac, Associate Partner 1/7
PRÉSENTATION DES INTERVENANTS Frédéric Lecerre - GSK : 31,2 milliards d euros de chiffre d affaires en 2012. 200 millions d euros de dépenses achats (hors producon) en 2012 dans 5 catégories principales : markeng, MICE, logisque, consulng et fleet. 2200 fournisseurs dont 60 considérés comme stratégiques. Alain Monjaux - THALES : 14,2 milliards d euros de chiffre d affaires consolidé en 2012. 5,6 milliards d euros de dépenses achats en 2012 dans 5 segments principaux : achats industriels, systèmes et équipements, frais généraux, ingénierie et soluons informaques. 20 000 fournisseurs dont 120 sous démarche SRM. Pierre-Jean Henry - SOCIETE GENERALE : 25 milliards d euros de PNB en 2012. 6,1 milliards d euros de dépenses achats en 2012, dont 3,7 milliards en France dans 4 domaines principaux : bancaire, services, IT et conseil. 22 000 fournisseurs en France dont 31 considérés comme stratégiques. Eric Bessière, FIVES GROUP : 2 milliards d euros de chiffre d affaires en 2012. 1,2 milliard d euros de dépenses achats en 2012. 220 acheteurs dans le monde. I - LE SRM : OBJECTIFS, PÉRIMÈTRES ET ENJEUX Le Supplier Rela4onship Management (SRM) consiste à définir comment gérer ses rela4ons fournisseurs de manière à maximiser la créa4on de valeur pour l entreprise et ses clients en iden4fiant, a=rant et développant ses fournisseurs stratégiques. Quels sont les objec4fs auxquels une démarche SRM peut contribuer dans chacune de vos entreprises? Comment mesurer ces bénéfices? FREDERIC LECERRE, GSK Il s'agit de rechercher un équilibre entre le fournisseur et le client. Au niveau des coûts, dans une mul-naonale, le SRM est une assurance d'avoir les mêmes condions partout. Sur le plan des risques, nous avons fixé un axe sur le taux de dépendance. 2/7
Ainsi, notre volonté est de faire intervenir le SRM à tous les niveaux de la créa4on de valeur dans une logique de partenariat avec les fournisseurs. ALAIN MONJAUX, THALES Présent dans 56 pays, Thales évolue dans un environnement extrêmement concurrenel. Dès lors, une queson se pose : comment la direcon des Achats peut-elle nous aider dans nos objecfs de développement business? La démarche de SRM s inscrit dans la contribu4on à la croissance. Il s'agit d'établir un équilibre entre, d'une part, l'apport du fournisseur en termes de compévité, et d'autre part la croissance du business. La démarche SRM c'est un cercle vertueux : une solu4on compé44ve apportée par le fournisseur va alimenter nos propres offres commerciales... De même, le fait que Thalès remporte de nouveaux contrats va alimenter la croissance du fournisseur. ERIC BESSIÈRE, FIVES GROUP Le groupe s'appuie sur trois piliers pour se développer : l'humain, l'internaonal et l'innovaon. Dans un secteur de niche, nous recherchons l'excellence technique. Depuis la nuit des temps, l'innovaon c'est le nerf de la guerre. On s'appuie sur des fournisseurs-clefs qui nous aident à établir des cahiers des charges, à fabriquer des prototypes, tout en conservant la propriété intellectuelle. Au final, ce processus de Recherche et Développement, qui s inscrit au cœur de la stratégie de l entreprise, nécessite de développer des rela4ons par4culières avec certains fournisseurs afin de construire les offres innovantes, créatrices de valeur. La geson de la relaon fournisseur, c'est notre coeur de méer. On cherche à contribuer à la croissance et à réduire les coûts. Dans ce but, nous sommes à l'écoute du fournisseur, pour savoir comment il travaille avec d'autres clients. Nous sommes concentrés sur la ges4on des risques, notamment ceux qui concernent l'image et la réputa4on. De plus, nous gardons sans cesse à l'esprit qu'un fournisseur peut également être un client. Ce qui n'empêche pas de respecter les principes de neutralité et d'équité de traitement. 3/7
Comment parvient-on à mesurer la contribu4on d'une démarche SRM aux bénéfices? Les acheteurs, fournisseurs et les clients internes constatent au quodien les bénéfices d'une polique SRM. Chaque acteur impliqué dans cee stratégie est certain de suivre la bonne voie. Pour autant, il est très difficile de mesurer scienfiquement les bénéfices issus d'une démarche SRM. II - LA STRUCTURATION D UNE DÉMARCHE SRM Une démarche SRM doit s ancrer dans les étapes de défini4on d une stratégie Achats et se baser sur une analyse fine de la nature de la rela4on fournisseur à mefre en place. Concrètement, comment avez-vous réalisé cefe analyse de priorisa4on des fournisseurs stratégiques? FREDERIC LECERRE, GSK Nous sommes depuis peu organisés en catégories d'achats. Le partage s'effectue entre les régions et le local. Cela nous a permis de donner une nouvelle dimension à la geson SRM. En France, 2200 fournisseurs sont suivis par la direcon. Sur le plan local, il s'agit d'une ges4on des risques et des opportunités. Un focus spécifique a par exemple été réalisé sur les taux de dépendance. Nous avons ainsi adapté notre démarche SRM en foncon de ce taux. Les fournisseurs avec qui nous réalisons plus de 17% de notre chiffre d'affaires bénéficient d'un suivi trimestriel. Au niveau régional, nous considérons qu'un acheteur ne peut suivre plus d'un fournisseur en SRM. A l'échelle locale, 5 ou 6 fournisseurs peuvent être suivis par un acheteur. Au final, la démarche SRM apporte une meilleure ges4on des risques liés à la dépendance, qu'elle soit financière ou technologique. 4/7
Ce travail est certes préparé par les Achats, mais il ne pourrait être conduit de façon autonome. Il serait impossible de mener une démarche de développement et de partage en restant seuls! Nous nous imposons une grande transparence. Même si le secteur Business est parfois récent à délivrer certaines informaons, il convient de réunir tous les acteurs pour avoir une vision globale. A nous de créer des structures qui encouragent le partage. Nous avons mis en place trois disposifs au sein de la Société Générale : 1) Les fournisseurs dits "stratégiques" désignés en foncon de leur chiffre d'affaires (seuil fixé à 5 millions d'euros) ou du niveau de risque. Nous disposons aujourd'hui de 31 fournisseurs stratégiques (qui représentent 1 milliard d'euros sur les 6,1 milliards que l'on dépense annuellement dans le monde). 2) Les fournisseurs dits "majeurs" : ils sont plus pets, mais ce sont des leaders sur le marché ou des acteurs en très fort développement au sein de Société Générale (et donc vitaux pour la banque). Ce disposif concerne une trentaine de nos fournisseurs. 3) Un disposi4f plus global à l'égard des ETI, PME. Nous sommes la première banque membre du "Pacte PME", la seule banque labellisée et nous avons signé la Charte des relaons inter-entreprises en 2010. La capacité à gérer un écosystème de PME, ETI fait pleinement pare de la démarche SRM. ALAIN MONJAUX, THALES Nous avons également défini des "statuts-fournisseurs" : 1) Les fournisseurs stratégiques sont capables de nous apporter les posionnements concurrenels les plus significafs. Ces soluons innovantes apportées à l'architecture de nos produits doivent être suffisamment compéves pour alimenter nos propres offres commerciales. 2) Les fournisseur "cibles". C'est le fournisseur avec qui, à l'issue d'un appel d'offre conduit par l'équipe Achats, nous négocions un contrat-cadre. 3) Le partenaire. C'est le cas d'un fournisseur qui peut être co-traitant, client ou encore concurrent... Dans ce cas, l'acteur Achats responsable de cee relaon doit entretenir une collaboraon extrêmement étroite avec la pare commerciale. 5/7
III - LE SRM «AU QUOTIDIEN» Quelles modalités concrètes ont été mises en place pour animer la démarche SRM (processus, instances, modalités de collabora4on, business case, suivi de performance )? ALAIN MONJAUX, THALES Le SRM, selon nous, c'est la mise en oeuvre de relaons structurées autour de 5 axes : 1) La performance opéraonnelle 2) Le développement fournisseur 3) L évaluaon symétrique des relaons 4) L alignement stratégique 5) L étude des opportunités/risques et des leviers de développement mutuel Il est impéraf de savoir écouter son fournisseur, afin de prendre conscience de sa capacité à acquérir davantage de responsabilités dans la chaîne de la valeur. L'objecf est de nouer une rela4on équilibrée pour conduire une analyse d'alignement stratégique. Très concrètement, un acteur est chargé de faire vivre au quodien cee relaon : le Supplier Account Manager (SAM). Il est chargé de définir les principes qui permeent de conduire la stratégie selon un intérêt mutuel. Le SAM est tradionnellement un membre des Achats. Le SAM est un chef d'orchestre, capable de constuer avec le fournisseur ce que j'appelle "le puzzle de la compévité". Il convient de sser de fortes collaboraons pour définir et traquer les leviers de compévité, de faire preuve d'humilité par rapport à la stratégie du fournisseur. Pour nous rapprocher des fournisseurs stratégiques, nous avons mis en place le "Global Account Program" (GAP). Il implique au minimum deux réunions opéraonnelles par an ainsi qu'une réunion stratégique. 6/7
Ces rencontres ont pour objecf de partager les stratégies d'entreprise et de s'assurer que les deux par4es vont dans le même sens. Les rapports que l'on entreent avec un fournisseur, c'est comme une relaon de couple : la communicaon est essenelle. Notre Supplier Account Manager est un acheteur chargé d'animer la communauté. Il doit être capable de faire sorr les acheteurs de leurs problémaques liées au quodien et à l'opéraonnel. En quoi la mise en place d une rela4on privilégiée avec des fournisseurs change-t-elle le travail au quo4dien d une direc4on des achats? FREDERIC LECERRE, GSK Le SRM est un état d esprit qui doit impliquer tous les niveaux de l entreprise. CeFe démarche doit s ar4culer autour du triptyque Achats- Fournisseurs-Business. La démarche SRM, c est faire faire vivre et développer l écosystème dans lequel on évolue. 7/7