A LA RECHERCHE D'UN NOUVEAU CHALLENGE? Prêt pour le changement? Afin de pouvoir vous concentrer sur votre évolution professionnelle je vous accompagne de façon structurée dans l orientation la plus profitable concernant l avenir de votre carrière, basée sur vos compétences et de vos motivations. Je vous guide dans les étapes suivantes: Clarifier vos valeurs, vos intérêts et vos exigences de carrière Déterminer l environnement professionnel favorable pour votre carrière Réorienter votre carrière Revoir et ajuster vos objectifs professionnels Optimiser vos compétences pouvant être transférées vers d autres postes ou emplois Identifier les compétences à développer Apprendre à se présenter et valoriser de manière convaincante vos expériences professionnelles Comment présenter votre profil sur les médias sociaux (Linkedin Facebook, Xing, etc.) Activer votre réseau de contacts et identifier d éventuels employeurs Élaborer un plan d action stimulant et réaliste (secteurs, sociétés cibles, postes)
Mettre à jour votre CV et votre lettre de motivation (suite à une annonce et/ou candidature spontanée) Vous préparer à un entretien d embauche (simulation) Vous suivre et vous accompagner le temps qu il vous faudra dans cette préparation Je me réjouis de votre prise de contact et de répondre en détail à vos questions. Contact Les différences et les points en commun entre Formation et Coaching Les gens me posent fréquemment des questions sur les différences entre Coaching et Formation en tant qu approches concernant le développement des compétences managériales et des Soft Skills. Dans une formation l accent est généralement mis sur la transmission aux participants d un savoir-faire à appliquer face à un problème mais leur perception personnelle de la situation passe en arrière plan. Les exemples types sont les formations de vente, la motivation des collaborateurs, comment animer une séance ou comment améliorer sa rhétorique, etc. Dans ces cas de figure, le formateur est l expert et il
transmet un savoir spécifique. Souvent il utilise des exercices répétitifs afin d apprendre ou d améliorer une compétence au client avec son aide et son feed-back. Dans le Coaching la formation est souvent un élément important, afin d améliorer certaines compétences, par exemple les compétences de communication interpersonnelle, la gestion des situations conflictuelles, le développement du leadership, le team building etc. Contrairement à la formation c est le client qui est perçu comme l expert et le coach intègre dès le début de l accompagnement la perception personnelle de son client, afin de l engager dans un processus créatif afin qu il trouve luimême la solution concernant sa situation spécifique. Ci-après quelques exemples de différences entre le coaching et la formation Le coaching est interactif. La formation est instructive. Le coaching se sert souvent des éléments psychologiques, sans toutefois, tomber dans la psychothérapie. La formation se limite aux aspects factuels et rationnels Le coach et le client décident ensemble du contenu du programme, le timing et les étapes à suivre et le coaché garde la responsabilité de ses actions. Dans la formation c est le formateur qui décide du contenu de la formation et dirige son déroulement. Le Coaching s adresse principalement aux cadres et aux personnes ayant une position dirigeante qui demandent une progression rapide, concentrée, personnalisée et sur mesure de leurs compétences managériales et relationnelles. La formation est souvent généralisée et intervient principalement au niveau technique Le rôle du coach est d écouter et d être dans une interactivité d égal à égal avec son client. Le rôle du formateur et plutôt celui d un instructeur.
Après la formation le client est «livré» à lui-même. Le coach accompagne le client dans le processus de l intégration et de l application de ses nouvelles compétences. Bien entendu, le coaching et la formation ont aussi des points communs qui méritent d être mentionnés : Le Coaching et la formation mettent en avant l amélioration de la performance professionnelle Les compétences managériales doivent être suffisamment développées pour qu un coaching ou une formation soient couronné du succès Les deux approches sont inappropriées pour la résolution de problèmes graves d ordre psychologiques. Le coaching et la formation intègrent des exercices dans leurs programmes Les deux approches cherchent à faire progresser le client. Le coaching et la formation visent à augmenter la performance et la productivité du client et de ce fait de l entreprise En résumé : Le coaching et la formation sont complémentaires. Dans le cadre d un programme de formation, le coaching assure son suivi, permet son intégration, son application immédiate et personnalisée sur le lieu du travail. Les 6 cycles de vie d'une
entreprise Le nombre de création des nouvelles entreprises bat des records, celles qui disparaissent aussi. Mais quel est le secret de celles qui se développent et survivent dans un environnement économique marqué par des changements et fluctuations rapide? Il y a eu une recherche significative sur le développement d organisations dans un secteur surprenant Celui d organisations monastiques occidentales. Ces organisations sont très vieilles et leur histoire est bien documentée. Dans leur livre «Shaping the Coming Age of Religious Life», les sociologues religieux Lawrence Cada, Raymond Briggs et Fritz Wenger ont étudié les cycles de plusieurs congrégations religieuses pendant une très longue période de leur histoire. Ils ont découvert que les groupes religieux qui ont survécu ont passé des cycles prévisibles de développement. Ce qui était surprenant était le fait que, pendant les temps de transition sociale majeure des formes différentes de vie religieuse ont vu leur apparence. Ils ont appelé cette série de cycles de vie «La Courbe de Vitalité» l essor et déclin naturel d une institution, de son utilité et succès dans la société à travers l histoire. Ils ont aussi remarqué que chaque institution a passé une série d étapes prédictibles, des changements et des crises. Il est intéressant de souligner que ce phénomène de cycle de vie est valable pour n importe quelle forme institutionnelle, peu importe quelle est sa raison d être. Les trois auteurs décrivent ainsi les 6 étapes suivantes du cycle de vie d une entreprise :
1. La création A la création de l entreprise, son fondateur est souvent le seul dirigeant. Il l imprègne de sa vision et de ses valeurs personnelles. Et ce sont ces valeurs qui doivent être en phase avec l époque de la création et engendrer le soutien du groupe initial. Ce cycle durera au maximum jusqu au retrait du fondateur. Les phases critiques pendant la période de création sont similaires à n importe quelle start-up : capitalisation, développement des produits, services, style du leadership. Très souvent le fondateur de l entreprise n est pas la personne idéale pour la diriger et d assurer sa continuité. 2. L expansion Pendant la phase d expansion, le marché manifeste une demande pour les produits/services proposés par l entreprise et la vision du fondateur devient un signe d espoir pour les autres. Par exemple Steve Jobs d Apple, était le pionnier de l informatique. Sa vision était de rendre l utilisation d un ordinateur accessible à chaque personne qui désirait de l utiliser pour écrire, dessiner ou gérer une affaire. Apple a vu une croissance rapide et incroyable, car cette vision a été partagée par l ensemble de l équipe d Apple et le produit a répondu à la demande des personnes qui, jusqu à présent, ne pensaient pas d être capable d utiliser un ordinateur. Pendant la période de l expansion d Apple, les valeurs du fondateur sont devenues les normes de l organisation. Cette période excitante était aussi une phase de l expansion géographique. En général c est aussi une période pendant laquelle les compétences managériales du fondateur sont souvent dépassées par la croissance rapide de son entreprise. Les compétences de délégation deviennent alors cruciales pour l avenir de l entreprise.
3. La stabilisation La troisième étape marque la maturité du service en forme de développement de produits initiaux réussis et amène une stabilité financière et la rentabilité de l entreprise. Les raisons de ce succès sont que les valeurs du fondateur ont été transformées en produits/services, qui répondent à une demande du marché et la popularité initiale du produit s est transformée en une demande à long terme. A notre époque cette période peut durer entre dix et cinquante ans. C est le moment pour la mise en place d une structure organisationnelle stable. 4. Le déclin Inévitablement vient la période du déclin marquée par un certain changement naturel concernant les valeurs sociales, culturelles et les besoins. Une personne change son habitude quand il le faut, mais des institutions ne changent pas naturellement, ni rapidement quand la demande du marché pour ses produits baisse. Le déclin déclenche souvent une crise de croyance ou une confusion concernant les valeurs de l entreprise. La perte de créativité, de loyauté et du personnel compétent est une conséquence naturelle. Ceci mène dans un très court laps de temps à la période critique. 5. La période critique La période critique est le temps de crise qui défie la viabilité de l institution. Est-ce qu elle devrait fermer, continuer sur une base minimale ou se renouveler? Le facteur décisif est un leadership courageux qui sait prendre des décisions très difficiles.
6. La période de réorganisation La période de réorganisation marque un point de décision critique. Pour qu une organisation se renouvelle, les dirigeants doivent réexaminer à nouveau les valeurs de fondation, les exprimer et les redéfinir afin qu elles correspondent aux valeurs actualisées et à la demande du marché. Pour qu une organisation soit revitalisée, ses valeurs doivent être mise à jour et explicitées dans des documents permanents que reflet la nouvelle politique et les nouvelles structures de l organisation. La revitalisation implique un retour à la base des valeurs initiales du fondateur. Ces valeurs originales doivent être actualisées en fonction des changements de l époque. Quand ceci est effectué avec succès, le cycle recommence depuis le début. En résumé : Les entreprises performantes fonctionnent sur un système des valeurs clairement explicites. Si elles ne sont pas fondées sur un minimum de valeurs de fondation adéquates, elles ne survivent pas au cycle de vie organisationnel. Sources : «Shaping the Coming Age of Religious Life» Lawrence Cada, Raymond Briggs et Fritz Wenger «Values Shift A guide to Personal & Organizational Transformation» Brian P. Hall Cet article a été publié dans l édition print du magazine LE MONDE ÉCONOMIQUE octobre novembre 2014.
Les 5 erreurs les plus souvent commises par les managers débutants Ca y est! Vous avez obtenu votre promotion et vous êtes chef d équipe. C est à la fois un événement stimulant et une source de stress pour vous et l entreprise. Les attentes sont grandes et chacun souhaite que le processus d intégration de vos nouvelles responsabilités se déroule sans accros. C est souvent au cours des premières semaines que se forgent les opinions concernant vos aptitudes à remplir vos nouvelles fonctions. Selon les statistiques, vous avez 40% de risque de ne pas conserver vos nouvelles fonctions au-delà de la première année. Mais quelles sont les erreurs de management à éviter? Linda Hill, Professeur de la Harvard Business School, a observé pendant plusieurs années des managers dans leurs nouvelles responsabilités. Elle rend attentif aux mythes encore assez répandus qui amènent à commettre des erreurs lors de l entrée en fonction de cette nouvelle activité. Voici ce qui a été constaté: Mythe numéro 1 : Le Manager doit faire preuve d autorité Dans votre fonction précédente vous étiez brillant et vous aviez probablement une certaine indépendance et autonomie dans
vos actions. Avec ces nouvelles responsabilités et ce nouveau titre vous pensez avoir plus d autorité. Vous risquez d être désagréablement surpris par les contraintes que vous allez rencontrer. Selon Linda Hill : «Les nouveaux managers sont empêtrés dans une toile d araignée relationnelle, non seulement avec les subordonnés, mais aussi avec les chefs, collègues et autres personnes, aussi bien en interne qu à l extérieur de l organisation. Ils se voient ainsi sans cesse confrontés à des demandes et ils se trouvent souvent en situation «sandwich». Ce qui résulte en beaucoup de pression et du stress au quotidien.» Pour sortir de cette impasse il faut négocier dès le début son chemin dans cette toile d araignée des interdépendances, car, dans le cas contraire, vous allez continuellement affronter les frustrations et vous diriger vers un échec. Mythe numéro 2 : L autorité découle de la position hiérarchique Les nouveaux managers pensent souvent que leur autorité est conférée par leur titre. Mais en réalité ils apprennent rapidement que lorsqu ils appliquent un style trop directif, leurs collaborateurs sont plutôt démotivés. Ce dont les employés se plaignent le plus aujourd hui dans les différents milieux du travail ne sont pas les conditions matérielles, mais la manière dont ils sont traités par ceux qui exercent l autorité. On leur reproche précisément de se conduire en «petits chefs». Avec le temps un bon manager comprend qu il doit gagner le respect et la confiance de ses collaborateurs pour avoir une autorité significative sur eux. Il doit affirmer sa propre personnalité et démontrer son savoir faire pour que ses collaborateurs suivent son exemple. Mythe numéro 3 : Le Manager doit contrôler ses subordonnés
Vous attendez de vos collaborateurs qu ils se conforment à vos directives. «Conforme» ne veut pas dire «engagé». Une personne compétente, sûre d elle, capable d autonomie sera démotivée par un contrôle répétitif. Des collaborateurs qui ne sont pas engagé ne prennent pas d initiatives. On ne peut pas déléguer de façon efficace sans qu il y ait prise d initiative. Le défi consiste à instaurer un engagement partagé pour que les collaborateurs se sentent responsables de ce qu ils font. Ils ont besoin de se sentir importants dans la réalisation de projets communs. Mythe numéro 4 : Le Manager doit se concentrer à entretenir des relations amicales avec les membres de son équipe Linda Hill dit que les managers doivent travailler en premier lieu sur la cohésion de l équipe. Quand les nouveaux managers se concentrent seulement sur des relations individuelles, ils vont à l encontre d un aspect fondamental du leadership : Faire appliquer le savoir faire collectif du groupe pour améliorer la performance et l engagement de chacun. En instaurant une culture d équipe (valeurs et règles) un manager peut déclencher, avec la multitude des talents présents dans le groupe, des prouesses insoupçonnées dans la résolution des problèmes. Mythe numéro 5 : Le Manager doit assurer la fluidité du travail Assurer la fluidité dans les opérations est une tâche très difficile et peut absorber tout votre temps et énergie. Mais se contenter seulement de ceci est une grande erreur. Un manager a aussi la responsabilité de proposer et d initier des changements qui peuvent améliorer la performance de son groupe. Souvent, et pour la plupart d entre eux ce n est pas
facile à réaliser. On doit défier les processus et les structures organisationnelles installés dans l entreprise, en aval, en amont et en dehors de son rayon d autorité formelle. Lorsque vous aurez intégré cette dimension à votre rôle de manager vous commencerez à démontrer efficacement vos compétences de leadership. Les compétences managériales peuvent s acquérir soit par la formation (capacités) ou par le coaching qui agit au niveau des processus et des croyances (je suis incapable de je n y arriverai jamais ). Article publié dans le magazine Le Monde Économique: http://www.monde-economique.ch/management/les-5-erreurs-les-pl us-souvent-commises-par-les-managers-debutants