ARCHITECTES ET COACHES DE VOTRE EFFICACITE Présentation de l Entreprise Juin 2010 Crescendo Consulting e-mail: crescendo@crescendo-consult.com.br Crescendo Consultoria site-web: www.crescendo-consult.com Adresse: Rua Funchal 418 35 andar - 04551-060 - São Paulo SP Brésil Tel: +55 11 3521 7322
Crescendo Consulting : Un Projet Audacieux Ancré sur de Solides Valeurs L Entreprise Crescendo est un cabinet de conseil de direction générale, né au Brésil en 1999, ayant un rayon d action international, tout spécialement sur l axe Amérique Latine - Europe et en particulier sur l axe Brésil - France Crescendo s appuie sur l expérience d une équipe de haut niveau, en management consulting et en coaching, acquise grâce à des interventions au service de grandes et moyennes entreprises parmi les plus renommées sur les continents Européen et Américain. Sa Mission Etre les architectes et coaches préférés de l efficacité d entreprise de nos clients Sa Vision Etre la référence en transformation culturelle et organisationnelle et en intelligence collective, sur les marchés où nous intervenons, grâce à des approches innovantes, durables et à haut impact Ses Valeurs Le client en première place - Harmonie inter-culturelle Obstination dans la recherche de résultats - Vision à long terme Ethique et transparence - Responsabilité sociale Innovation et rupture de paradigme - Plaisir dans les conquêtes Page 2
Orchestration de l Efficacité : Les Quatre Dimensions Clé Indispensables NOTRE PROPOSITION DE VALEUR : Efficacité Globale de l Organisation Efficacité des Equipes Efficacité Orchestrée de l Entreprise Efficacité des Activités Efficacité des Individus APPORTER UNE VALEUR TANGIBLE ET DURABLE A NOS CLIENTS EN INTERVENANT SIMULTANEMENT SUR LE PROCESSUS ET SUR LE CONTENU DES CHANGEMENTS RECHERCHES Page 3
Une conviction forgée sur l expérience : aider les entreprises à travailler simultanément sur les leviers hard et soft pour maximiser leur performance Soft Identité Relations/ Réseaux Processus Hard Ressources Page 4
Les Domaines d Intervention de Crescendo: Stratégie, Organisation et Gestion du Changement Etablissement d une Vision Partagée Formulation Stratégique Implantation Durable (Brésil / Europe) Intelligence de marché / Croissance Externe Gestion Stratégique de la Relation Client Stratégie: Revitaliser les Business Models Exécution Stratégique Orientée (Balanced Scorecard) Intelligence Stratégique Participative Pilotage Orchestré de Projets Orchestration: aligner la Stratégie, l Organisation et les Personnes Mettre en Place des Organisations Efficaces Gestion du Changement: Mobiliser les Talents Humains Transformation Participative de l Organisation Integration post-fusion Partenariats/JV en contexte multiculturel Modes de fonctionnement Efficacité Collective Bonnes pratiques de Management Coaching Exécutif / Efficacité Individuelle Gestion de crise Page 5
Le partenaire interculturel d une implantation durable et à succès au Brésil ou en Europe Thèmes orientés Hard-skills Thèmes orienés soft-skills Accompagnement découverte inter-culturelle Alignement des stakeholders par rapport au projet d implantation Etude de marché Screening / Aide à la sélection de cibles Business plan et Stratégie d ímplantation Coaching du chef de projet M&A (en partenariat) Coaching interculturel d équipe Evolution de l identité culturelle: mission, vision, valeurs Transformation de l organisation Efficacité collective des partenaires / de la JV Stratégie de développement Structure organisationnelle Bonnes pratiques de gestion Interim Management Intelligence Stratégique Participative / Intelligence de Marché Gestion et accompagnement du changement Revision de la stratégie Pilotage stratégique Intégration post-fusion PHASE PROSPECTION PHASE IMPLANTATION PHASE INTEGRATION Page 6 Temps
Une Croissante Dimension Internationale dans nos Activités Siège de Crescendo - São Paulo Représentation commerciale Localisation des interventions Crescendo Page 7
Une Approche Différenciée du Métier du Conseil L indépendance comme garant du maintien de notre sens critique et de la remise en cause des statu quo internes L enrichissement des démarches de résolution de problèmes par la combinaison permanente des dimensions hard et soft La prise en compte de l interculturalité comme levier fondamental de réussite dans la conduite du changement L équilibre entre l obsession du résultat à court terme et la défense tenace d une vision à long terme Une infrastructure opérationnelle légère, flexible et totalement dédiée à servir sur mesure nos clients Page 8
Ce que disent nos clients à notre respect je remercie les contributions de Crescendo au cours de ces deux dernière années qui nous ont permis de progresser individuellement (moi le premier) et collectivement CEO d une entreprise appartenant au Top 100 au Brésil, membre d un groupe leader mondial Crescendo nous a rappelé et démontré de façon pratique, que l organisation et le travail en équipe sont deux leviers fondamentaux de performance pour l entreprise. CEO global d une BU dans un groupe leader mondial In the past two years we have asked Crescendo to help in two critical moments of our organization and twice your contribution has been extremely substantial and has positively served the evolution of our company. You thoroughly prepared the diagnosis, artfully organised the working sessions and debriefs and went through the pain of a very important follow-up session. Beyond the seriousness of the tools you have used, thank you for the versatility you have shown in order to adapt to our short preparation time, various personalities and styles and other necessities. CEO de la filiale brésilienne d un groupe industriel multinational Page 9
Une Expérience Sectorielle Diversifiée Services et Distribution Finance Industrie Telecom et Utilities Secteur Public / Divers Grande distribution Distribution spécialisée Hôtellerie et tourisme Facilities Management Services juridiques Services RH Banque de détail Banque de gros Cartes de crédit Consumer Finance Asset Management Assurance Sidérurgie Pétrole et gaz Pétrochimie et chimie de spécialités Santé Semi-conducteurs Automobile Electromécanique Infrastructures Téléphonie fixe Télécommunica tions sans fil Equipements de télécommunications Electricité Entreprises publiques Pouvoir Exécutif Enseignement Supérieur Associations Professionnelles ONG s Page 10
Nos Partenaires Internationaux (1/2) Un réseau international de 690 consultants, anciens élèves de l Ecole Polytechnique et des Ecoles des Mines de Paris, Saint-Etienne et Nancy Domaines d intervention: Projets de conseil internationaux Partage de bonnes pratiques Conférences et rencontres périodiques Site web colaboratif ( www2.x-mines-consult.org ) Page 11
Nos Partenaires Internationaux (2/2) HRC (www.hrc-consultora.com) développe en Argentine, en Uruguay, en Colombie et au Mexique une activité de conseil en image destinée aux entreprises, basée sur une approche proactive, qui anticipe et minimise les risques potentiels et qui identifie les opportunités de renforcement de l image cible HRC fournit un service à ses clients leur permettant d opérationaliser des communications efficaces vers les différents publics, afin de créer un environnement favorable à l Entreprise et d optimiser le positionnement de ses produits et services sur les marchés. HRC est tout particulièrement spécialisé dans la conception et coordination de programmes de: Relations Publiques Gestion de Crise Marketing Formation Page 12
Résumé de Cas - Secteur Sidérurgie : Réorganiser l ensemble de l entreprise et modifier les modes de fonctionnement à l aide d une démarche participative 1. Le Contexte de l entreprise 2. La Problématique Un des leaders mondiaux dans le secteur des aciers spéciaux et membre du top 100 au Brésil Forte culture historique de fonctionnement hiérarchique et vertical Forte capacité installée de compétences mais pas toujours exploitée de façon optimale Une organisation concentrée sur la création de valeur présente, au détriment des projets futurs Exemple Sous- Thèmes Comment aider l entreprise grâce à son organisation à mieux préparer le futur, tout en consolidant nt la performance du présent? Comment réduire la complexité de l organisation au profit de la ibération des énergies et de l expansion des responsabilités individuelles? Comment engager l ensemble de l entreprise dans une dynamique de changement? 3. Les Solutions 4. Les Résultats Coaching du Président pour caler la réflexion de reconception de l organisation de tête de l entreprise Diagnostic de la macro-organisation auprès des managers clé Workshop avec l ancienne équipe de direction pour collecter les inputs à la définition de la nouvelle macro-organisation Lancement de la macro-organisation, immédiatement suivi du team-buillding de la nouvelle équipe dirigeante Diagnostic de la micro-organisation auprès des managers suivi d activités participatives visant à l élaboration de propositions dans chaque direction (workshop, groupes de travail) Itération de la démarche participative auprès des différents niveaux hiérarchiques jusqu aux chefs de quart Changements de symboles liés au passé (nom des départements, codification des postes,...) Communication générale à l ensemble de l entreprise de la nouvelle micro-organisaition et du plan d accompagnement Une nouvelle macro-organisation alignée aux défis stratégiques et au modèle de gestion La redéfinition complète des rôles de toute la ligne managériale de l entreprise avec la création de sens placée au centre de ses responsabilités Une micro-organisation qui sépare clairement les rôles de gestion de la routine et des améliorations Des équipes fortement motivées et fières d avoir contribué à la construction de l organisation Un plan de change management conçu autour du concept transformons-nous pour transformer notre futur et articulé en 3 axes: Efficacité individuelle, Efficacité collective et Efficacité du leadership Page 13
Exemple de Référence Crescendo: Chambre de Commerce France-Brésil Page 14
Case Secteur Distribution : Alignement de l équipe de direction sur une vision partagée et sur de nouveaux modes de fonctionnement 1. Le client Entreprise multinationale, leader dans la distribution de biens culturels (livres, musique et produits techniques) Installée au Brésil depuis 1999 Fort rythme de croissance avec ouverture de plusieurs magasins en 2004 L entreprise est en phase de consolidation de sa présence au Brésil Quelle est notre vision partagée et l ambition? De quels types d instances de décision avonsnous besoin aujourd hui? Comment simplifier les modes de fonctionnrment? Exemple Sous- Thèmes 2. La problématique Comment capitaliser sur les conquêtes récentes pour insufler une nouvelle dynamique dans l équipe de direction, et renforcer son intégration tion et efficacité? 3. Les Solutions 4. Les Résultats (témoignages) Cadrage avec le Président sur les objectifs et les Cela a dépassé mes attentes grandes lignes du travail Le travail a facilité notre meilleure connaissance mutuelle Collecte des inputs des participants pour établir le et nous avons la liberté pour parler du futur diagnostic et pour formater la rencontre de façon Nous avons développés grâce à cette rencontre une participative en considérant les besoins de chacun meilleure relation au sein de l équipe Présentation de la synthèse du diagnostic au Président Les personnes se sont désarmées, se sont libérées, tous et validation d un programme provisoire sont désormais à la recherche du même objectif; la Validation aves les participants du programme définitif de la rencontre de 2 jours perception antérieure était que tous étaient armés Définition des nouveaux modes de fonctionnement Nous avons réussi à oxygéner et insufler un air nouveau (Comex, Comité direction étendu aux magasins, ) dans l équipe Plan de communication au reste de l entreprise J ai maintenant la conviction sur ce que veut l entreprise Rapport final et session de debriefing avec le Président Nous avons abordé des thèmes de fond et l animation a pour définir le plan de maintenance permis de rendre fluide le processus de réflexion Programmation d une nouvelle étape 6 mois plus tard L animation a permis que le travail soit convergent et bien pour établir un bilan synthétisé Page 15
Résumé de Cas - Secteur Automobile : Former et implanter un réseau interne d Intelligence Stratégique Participative 1. Le Contexte de l entreprise 2. La Problématique Un des leaders mondiaux dans le secteur automobile des pièces détachées Chiffre d affaire au Brésil supérieur à R$ 1 bi Forte intensité concurrentielle sur l ensemble des marchés Une organisation décentralisée en 10 Unités de Business fortement autonomes Exemple Sous- Thèmes Comment aider l entreprise à réagir plus rapidement et à anticiper les menaces et changements compétitifs du marché? Comment obtenir de l information stratégique accessible légalement? Comment créer au sein du Groupe une synergie collective capable de capter, communiquer et traiter les informations stratégiques 3. Les Solutions 4. Les Résultats Etablir et activer un réseau interne d interlocuteurs capables de capter et traiter les signaux faibles Mettre en place des nouveaux rituels collectifs de communication interne et de création de sens à partir des signaux faibles receuillis Implanter des méthodes specífiques pour traiter et valider les informations recueillies par le réseau interne Communiquer les informations validées aux Directeurs pour faciliter et accélérer la prise de decisions stratégiques Rétroalimenter le système de collecte d information avec les resultats des prises de decisions Système de Radar implanté dans le Groupe capable de détecter des changements et menaces significatives de l environnement externe. Actions stratégiques prises par le Groupe : - Lancement d une Due Dilligence - Développement de nouveaux contrats et produits - Protection des marchés existants - Actions contre la piraterie Gain de part de marché de 15 points suite au développement de nouveaux produits à bas coûts Meilleur controle et protection de l information interne Reconnaissance par la Maison Mère de la valeur ajoutée du travail pionnier au Brésil Page 16
Résumé de Cas - Services Energétiques : Alignement et mobilisation de l équipe de direction autour du projet de repositionnement de l entreprise 1. Le client Entreprise multinationale, leader dans les services de facilities management et de gestion de l énergie (au Brésil, JV de deux groupes internationaux) Installée au Brésil depuis 1998 avec grand succès sur le segment du facilities management, cependant avec du retard sur la gestion de l énergie Fort rythme de croissance de l activité et des équipes locales L entreprise a décidé de renforcer sa présence stratégique sur le segment de la gestion de l énergie pour mieux se différencier Exemple Sous- Thèmes 2. La problémátique Com ment renforcer l alignement et la mobilisation totale de l équipe de direction au service du projet de repositionnement stratégique de l entreprise entreprise? Quelle est la définition commune des nouveaux services à offrir? Quels freins et quels leviers internes et externes pour concrétiser le nouveau positionnement? Comment impliquer davantage l équipe? 3. Les Solutions 4. Les Résultats (témoignages/faits) Diagnostic externe et interne de l activité sur la base d interviews avec un áchantillon de clients et prospects et avec tout l encadrement Pré-validation du diagnostic avec le Président Deux jours de convention avec l équipe de direction avec alternance de sessions de travail et d activités ludiques d intégration de l équipe Intense communication des résultats de la rencontre au middle management de l entreprise Définition et installation de nouveaux modes de fonctionnement ppur gérer la nouvelle activité dans une structure de projet (Chef de projet, sponsor, comitê spécifique,..) Cela a été fantastique car nous sommes arrivés à une définition commune La structuration du concept du business et des actions concrètes à développer a été une grande évolution pour nous Je suis content que npus soyons arrivés à un consensus sur la vision du business car cela était compliqué à priori Cela a été un workshop productif, différemment d autres antérieurs pour lesquels nous n avions pas le support des consultants de Crescendo Je ressens plus de cohérence dans l équipe globalement et en chacun d entre nous 60 jours après la rencontre notre client signait son plus gros contrat de gestion de l énergie au Brésil Page 17
Résumé de Cas - Industrie Pharmaceutique : Implantation des Bonnes Pratiques de Management au sein de l équipe de direction dans un contexte de pré, puis de post-fusion 1. Le client Entreprise multinationale du secteur de la santé, leader en Europe Forte instabilité de la ligne de commandement au Brésil (3 présidents en 3 ans) Defi d intégration de l équipe de direction à l occasion de l arrivée du nouveau CEO, en provenance d un autre pays et d une autre culture d entreprise Processus de fusion avec un autre acteur global en phase initiale avec de forts impacts sur le business au Brésil Exemple Sous- Thèmes 2. La problématique Comment améliorer l efficacité collective et la cohésion de l équipe de direction au service de la performance de l entreprise entreprise? Comment préparer les équipes à la fusion? Comment installer des modes de fonctionnement transverses au sein de l équipe de tête? Comment développer la cohésion de la nouvelle équipe dans la phase d intégration post-fusion? 3. Les Solutions 4. Les Résultats (témoignages) Coaching du Président dans la conception du Programme de Good Management Practices articulé en 6 dimensions: Roles & missions, Planning Process, Committees, Dashboard & KPI s, Project Management e People Management Mise en oeuvre des GMPs en 2 vagues: Accompagnement de l efficacité des réunions des comités transverses par un processus de coaching des responsables de comités (méthodologie basée sur les concepts de l approche systémique de l Ecole de Palo Alto). Redéfinition par un processus participatif des processus clé Mise en oeuvre d un processus de team-building de la nouvelle équipe de direction nommée aprés la fusion Poursuite du programme GMP dans la nouvelle entité fusionnée rebaptisé `Excelentes Práticas Gerenciais` Nous avons atteint un fort niveau d appropriation du programme GMP par les membres du Codir Crescendo nous a aidé à avancer de façon objective et concrète dans la construction et la mise en oeuvre de nos Bonnes Pratiques de Management Un diagnostic initial de Crescendo très clair de la situation de notre équipe de directipn Il y a eu une bonne chimie de travail au cours des workshops, ce qui a favorisé la construction de l équipe Les questions adressées par les consultants étaient très bonnes et challenging pour l équipe Une façon habile et positive d exposer les personnes tout en respectant les individus Le processus choisi a été simple et le focus très clair Page 18
Résumé de Cas - Secteur Semi-conducteurs: Intelligence Stratégique Participative dans le contexte de la planification stratégique en Amérique Latine 1. Le Contexte de l entreprise Un des leaders mondiaux dans ce segment Forte intensité concurrentielle sur l ensemble des marchés Operation Amérique Latine centralisée dans une usine au Brésil avec un reporting à la région des Amériques Absence de représentation sur son segment principal en Am Latine Une forte volonté initiale de la Maison Mère de croitre au Brésil par des aquisitions Exemple Sous- Thèmes 2. La Problématique Comment aider l entreprise à prendre les meilleures décisions stratégiques d investissement en Amérique Latine? Comment obtenir de l information stratégique de l environnement externe? Comment aider l entreprise à obtenir une vision claire des opportunités et menaces dans une région du monde? 3. Les Solutions 4. Les Résultats Activer une collecte d informations spécifiques pour être traitées en peu de temps Réalisation de benchmarks dans d autres régions du monde; échange d informations et de données marchés pour valider le business plan Mobiliser les equipes avec la mise en place de rituels et de task force ainsi qu une salle de guerre limitée à une communication interne entre les principaux décideurs de l entreprise Elaboration d un simulateur complet de marketing et de costing avec formation des utilisateurs en interne Implanter des méthodes spécifiques pour traiter et valider les informations collectées par le réseau interne Communiquer les informations validées aux Directeurs et au CEO du groupe pour valider les prises de decisions Processus de mobilisation IEP établi dans le Groupe et dans une région précise du monde capable de détecter et évaluer opportunités et menaçes significatives de l environnement externe. Actions stratégiques prises par le Groupe : - Evaluation concrète des opportunités de marché - Cartographie des mouvements des principaux acteurs présents en amerique latine - Décision d investissement validée pour entrer sur le principal segment de clientèle mondial par un choix stratégique de croissance organique Reconnaissance par la Maison Mère de la valeur ajoutée du travail en Amérique Latine Page 19
Campagnes de communication institutionnelle récentes: 2010 Page 20
Pour en Savoir un Peu Plus sur Notre Identité Visuelle... L Idée Générale: Notre logo a été conçu pour illustrer le concept de croissance vu de manière holistique et pour refléter nos valeurs et notre vision du métier du conseil. Les Composantes: La lettre C de Crescendo se dédouble dans un mouvement fluide en deux parties évoquant la complémentarité des apports du Client et du Consultant, dans la recherche des solutions La cible située au centre montre l importance des objectifs concrets à atteindre et son ombre rappelle la nécessité de les appréhender au sens large, sur le court et le long terme. La silhouette humaine souligne que le conseil est un métier qui repose sur la relation interpersonnelle et insiste sur l importance du plaisir dans la commémoration des conquêtes. Cette silhouette est aussi une évocation du chef d orchestre qui harmonise, grâce à sa vision stratégique de l ensemble, le travail des différents musiciens aux talents spécifiques Les Couleurs: La couleur rouge dominante représente l action, qui est sous-jacente à tout projet de consulting et qui se réalise en partenariat avec l entreprise cliente. Les tons s obscurcissent vers le haut pour souligner le mouvement crescendo et se rapproche du Bordeaux, évoquant ainsi le vin en tant que symbole de la vie. La ligne horizontale dorée rappelle que la fondation du métier de conseil repose avant tout sur la reconnaissance par les clients de la qualité du service rendu Page 21