Lean, Kanban & Management Visuel Eric Colin, Christine Chevrier, Frédéric Duffau mercredi 19 octobre 2011 1
Sommaire Contexte projet 5 Valeurs de l agilité 5 La pensée Lean 15 Mise en œuvre, adaptations 15 & Management Visuel Horizons 5 Questions 10 2
AIRBUS Training: Maintenance Training o Formation des personnels de maintenance o Théorie o Pratique o Syllabus approuvé Contexte Projet 3
MTD: Maintenance Training Device Développement AIRBUS o EIS A350 o Transportabilité o Disponibilité o Maîtrise du produit Contexte Projet 4
Différents composants du MTD: Core Application Contexte Projet Virtual Cockpit Virtual A/C OMS / ELB 5
Contexte Projet Différentes populations réunies sur le projet: o Clients (instructeurs) o Service formation client o Bureau d étude (moyens de simulation) o Collaborateurs externes Equipe co-localisée Métier commun: Training Set Leader (TSL) 6
Agilité : Valeurs Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/ On privilégie Plutôt que Adaptation au changement Collaboration avec le client Logiciel opérationnel Les individus, interactions Suivi d un plan Négociation contractuelle Documentation exhaustive Outils, processus 7
Agilité : quelques principes Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/principles.html Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l information à l'équipe de développement et à l intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d avancement. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence. 8
1. la valeur : o doit être définie du point de vue du client ; La pensée Lean : les 4 analyses o Écoulement sans interruption le long de sa chaîne de production. 2. le schéma de production : o l'entreprise produit en «tirant» sa production en fonction de la demande ; o Standardiser les tâches productives pour faciliter l'amélioration continue ; o Établir un partenariat entreprise / fournisseur et les incite à adopter ses méthodes de production ; 9
3. l'attitude managériale : La pensée Lean : les 4 analyses o les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes ; o chaque employé réfléchit et propose des améliorations du système ; o le management doit se dérouler «sur le terrain», car seule l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace ; 4. la stratégie à long terme : o privilégier les enjeux de long terme : donner une vision globale et de façon soutenable dans l'avenir ; o l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence. 10
Définir ce qui a de la valeur o Du point de vue du client Identifier le flux de valeur La pensée Lean : l approche o Enchainement des opérations à valeurs ajoutées Favoriser l écoulement de flux o Pas d interruption, retard, attente, Tirer le flux Viser la perfection 11
Value Stream Mapping : cartographie descriptive des flux dans le processus o Visualiser le flux de création de valeur Lean : outil VSM o Discriminer les tâches à valeur ajoutée et celles sans valeur Identifier les gaspillages Planifier chantier Kaizen o Réduire les stocks et encours o Améliorer les temps de traversée 12
Lean : outil Kaizen Démarche de quête permanente et collective de l'amélioration continue en utilisant au mieux les outils qualité à disposition et en gardant toujours à l'esprit le bon sens commun Réflexe de tous les instants et de toutes les situations Laisser place au pragmatisme et à l'empirisme 13
Lean : outil Kanban Kanban : étiquette qui sert à matérialiser la commande que passe un poste client à un poste fournisseur dans un système de production ou d approvisionnement par flux tendu Induit un flux tiré Permet de réduire le nombre d encourt Visible de tous et donne un état clair objectif 14
Mise en œuvre : co-localisation Un plateau constitué de 3 bureaux physiques. On les appelle spot afin d éviter les amalgames avec l organisation Airbus. Les acteurs sont groupés en fonction de leurs activités. Les rôles sont guidés par l organisation. o o Spot 3 : Conception/développement Spot 2 : Conception/validation o Spot 1 : Spécification/validation (Client ) Meilleure communication, une meilleure collaboration, solidarité. Propice à la mise en place du Management Visuel 15
Mise en œuvre : Standup meeting Fréquence quotidienne pour chaque spot Un représentant d un spot participe aux Standup des 2 autres spots Synchronisation de l équipe sur les travaux en cours (avancement, problèmes) Besoin d un radiateur d information Le Visual Management : support de dialogue 16
Pour montrer quoi? Approche du Management Visuel o Suivi de l avancement des composants du produit (Lessons / Core application) <= tableaux de Kanbans o Le suivi des actions o Les individus impliqués o Le suivi de la gestion des modifications o Le Process Lieu des «affiches» o Initialement dans chaque spot Dans le spot 2 (Obeya) 17
TS Total % Achievement Management Visuel : tableaux de bord Production automatique d indicateurs ATA21; 5% ATA26; 18% ATA28; 24% ATA29; 1% ATA30; 0% ATA32; 1% ATA34; 14% AT A2 1 AT A2 6 ATA70; 6% 0% 5% 10% 15%20%25%30%35%40%45%50%55%60%65%70% 75%80%85%90%95%100% 18
Répartition du travail entre TSL Management Visuel : indicateurs 19
Charge de travail par TSL Management Visuel : indicateurs 20
Mise en œuvre Kanban : la chaine de valeur cartographie de la chaine de valeur <= Interviews Harmonisation du vocabulaire entre les 3 spots Redéfinition des rôles : Une même personne suit la réalisation d une leçon pédagogique au cours de son cycle de vie Modélisation concertée des processus <= workshops entre acteurs 21
Mise en œuvre Kanban : Modélisation Modélisation des processus Lisibilité 22
Mise en œuvre Kanban : tableau physique Tableaux de Kanbans o Structure En colonnes : les activités de la chaine de valeur Un kanban = un composant Couleur des kanbans: une couleur par programmes avions, des gommettes pour les associations entre composants Journal des modifications o Déplacement Sur évènement Indicateurs 23
Mise en œuvre Kanban : indicateurs Nombre de lessons par état Temps passé dans chaque état 24
Adaptations La numérisation logiciel permettant de numériser les kanbans 25
Adaptations Suivi des actions 26
Adaptations Suivi des actions numérisé 27
Adaptations La numérisation Site web des processus 28
Horizons Nommer un intervenant plateau pour suivi Kanban et animer les stand-up REX sur premiers cycles (partiels) réalisés Application faites sur «lessons» (training Set) Appliquer méthode sur Core Appli Appliquer méthode sur Avion Virtuel 29
Questions Questions Réponses 30
Merci de votre attention Frédéric DUFFAU f.duffau@akka.eu 31