Présentation PrimaConsulting du PMO :

Présentation PrimaConsulting du PMO : Des Projets au Bureau des Projets Thierry Verlynde, PMP Chapitre PMI Ile de France - 15 Avril 2008 Thierry Verlynde 06 83 03 49 66 thierry.verlynde@primaconsulting.fr

Plan 1. PMO et Organisation 2. Cé Créer et animer un PMO 2

Les 4 questions clés du PMO Existe-t-il une contrainte impérieuse pour qu une organisation crée un PMO? Est-ce réalisable? Est-ce que la création d un PMO soutient la concurrence avec d autres projets organisationnels? Est-ce qu un PMO crée de la valeur pour l organisation? 3

Comment gérer des projets quand il y a : Des fusions et acquisitions, des ventes d activités Des ruptures technologiques Des politiques de réductions de coûts La construction d un budget, Une gestion au quotidiendesdes projets. 4

PMO et Organisation

Qu est-ce qu un PMO? L Exécutif PMO Alignement stratégique + Amélioration continue des processus Portefeuille de projets Programmes Projets Projets Projets Assurance Qualité des processus Contrôle Qualité des processus 6

PMI et le PMO (1 : OPM3 couvre les projets, les programmes et les portefeuille) 7

Développer une vision unifiée de l organisation De la vision en Silo Mr. X A la vision unifiée Mr. X Vision 1 Vision 2 Vision 3 1 Vision BU BU BU BU BU BU 8

Le périmètre d action d un PMO PMO interne à l organisation Organisation Division A PMO PMO externe à l organisation Fournisseurs PMO Organisation Oga Division B Division C PMO Clients 9

Créer et animer un PMO

PMO et Gouvernance de l organisation Un constat : La gouvernance est le cœur de la gestion des organisations avec : - Le droit des affaires, - La fiscalité, - Les finances, - Les standards technologiques Une question : Pourquoi ne pas introduire une gouvernance Projet? PrimaConsulting déplace les fondements du PMI : - De la certification de compétences, - A la gouvernance de l organisation. 11

Vers la gouvernance Projet de l organisation La gouvernance Projet décrit comment une organisation : - 1. Exécute et contrôle : - Ses projets, - Ses programmes, - Ses portefeuilles projet. - 2. Répond aux besoins et attentes de ses parties prenantes. 4 Objectifs : - 1. Développer une vision unifiée de l organisation, - 2. Appliquer à l organisation les référentiels PMI, - 3. Evaluer la maturité de l organisation, - 4. La faire évoluer. 12

Rédiger une gouvernance Projet Contenu d une gouvernance Projet : - Desprocessusdegestion, - Un déploiement séquentiel, - Des documents de référence. PrimaConsulting arédigé des fiches individuelles dvdue espour chacun cu des documents de référence utilisés dans les référentiels PMI, soit : - 247 fiches pour le PMBOK, - 125 fiches pour la gestion de programmes, - 71 fiches pour la gestion de portefeuille. PrimaConsulting rédige une gouvernance Projet en trois étapes : - 1. Sélection des fiches correspondantes aux processus de gestion retenus par une organisation, - 2. Création du système d information de la gouvernance Projet (dossier partagé, intranet, ), - 3.Adoptiondu Look& Feel del organisation, - 4. Impression de la gouvernance Projet. 13

Comportements à adopter pour créer un PMO? Conserver le sponsorship de l Exécutif. Gagner la confiance des personnes que le PMO impacte. Obtenir un fort consensus sur la sélection et le déploiement d outils de gestion. Vendre constamment la valeur du PMO aux yeux de l organisation. 14

Mode opératoire : Vue générale 15

Echéancier du PMO L échéancier varie selon : - Le périmètre des organisations, - La taille des projets, des programmes et des portefeuilles : 16

Mode opératoire - Phase 1 : Standardisation Etape 1 : 17

Gouvernance de projets et de programmes (1/4) Objectif : Doing work right PrimaConsulting définit une seule gouvernance fondée sur : - 19 processus de gestion, - Un déploiement séquentiel. Mais reconnaît qu un projet n est pas un programme. Un projet est : - Une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. Un programme est : - Un groupe de projets connexes dont le management est coordonné afin d en tirer des bénéfices et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitant isolément, - Un programme peut comporter un certain nombre d activités répétitives ou cycliques. 18

Gouvernance de projets et de programmes (2/4) Points communs entre projets et programmes 1 : - L origine : une décision stratégique, - La finalité : atteindre des objectifs stratégiques, - Les groupes de processus et des domaines de connaissances, - Les processus de gestion, - Les outils et techniques 2, - Des responsabilités identiques pour le chef de projet et de programmes. Différences entre projets et programmes 1 : - Les résultats : livrables versus bénéfices organisationnels, - Un renforcement de la structure de gouvernance, - Deux processus supplémentaires : - Autorisation des projets pouvant intégrer le programme, - Création de l équipe de gestion du programme dès la phase d initialisation du programme. (1 : T. Verlynde (2007) (2 : notamment la technique de la valeur acquise (T. Verlynde, 2008)) 19

Gouvernance de projets et de programmes (3/4) Différences entre projets et programmes 1 (suite) : - Présence possible d activités répétitives ou cycliques dans le périmètre d un programme : - Nouveaux investissements induits par le programme - Activités récurrentes : - Phase de déploiement du produit / service : - Gestion de la relation client (CRM), - Gestion de la maintenance, - Gestion des bénéfices attendus du programme. - Phase de mise à jour / support du produit / service : - Améliorations i fonctionnelles ou deperformance fi faisant suite à des demandesd des clients, - Contrôle de la fiabilité, - Corrections des anomalies, - Mise à jour de la documentation technique, - Gestion de la configuration et des interfaces fonctionnelles avec d'autres produits, - Disponibilité du support en cas d'avancées technologiques, - Service d'assistance en ligne (Hotline), - Retrait du marché, - Disponibilité des pièces détachées. (1 : PMI (2005), OPM3 ; T. Verlynde (2007) (2 : notamment la technique de la valeur acquise (T. Verlynde, 2008)) 20

Gouvernance de projets et de programmes (4/4) PrimaConsulting déploie une gouvernance projet selon un processus séquentiel 1 : (1 : contient au minimum ces 19 processus de gestion) 21

Gouvernance de portefeuilles (1/4) Objectif : Doing right work PrimaConsulting définit la gouvernance de portefeuille avec un cycle en V. PrimaConsulting ajoute un processus de déclinaison de la stratégie dans les organisations fonctionnelles aux neuf processus PMI d alignement stratégique. Un portefeuille est : - Un ensemble de projets ou de programmes ainsi que d autres travaux qui sont regroupés pour faciliter le management de ces travaux dans la poursuite d objectifs stratégiques de l entreprise. 22

Gouvernance de portefeuilles (2/4) L alignement stratégique selon PMI (2006, p. 25) : 23

Gouvernance de portefeuilles (3/4) Les Caractéristiques de l approche PMI : Les plus : - Les processus pour procéder à l alignement stratégique sont bien documentés, - L approche PMI est dynamique avec les boucles retours qui montrent que la stratégie évolue dans le temps, - La méthode utilisée définie des groupes de projets homogènes, - L alignement se fait par étapes successives représentant chacune un filtre pour les projets. Les moins : - La stratégie est une donnée, - Toute l information sur la stratégie est supposée disponible, - Il n y a pas de prise en compte de la déclinaison de la stratégie dans l organisation. - La stratégie et les projets sont de part et d autre des processus d alignement stratégique alors que : - Les projets et programmes découlent de la stratégie, - Devraient être des données d entrée pour les processus ( problème de l œuf et de la poule ). l ) 24

Gouvernance de portefeuilles (3/4) Le cycle en V PrimaConsulting Gouvernance projets et programmes 25

Mode opératoire - Phase 1 : Standardisation Etape 2 : 26

Communiquer la maturité de l organisation Processus avec possibilité de loi des rendements décroissants 100% 80% Processus nécessitant une action de standardisation 60% 40% Processus standardisés 20% 0% Projet Programme Portefeuille 27

Recommandations Organisationnelles Processus avec possibilité de loi des rendements décroissants : - Documenter les processus spécifiques, - Archiver la documentation, - Laisser pour un temps en dehors du périmètre d action du PMO. Processus nécessitant une action de standardisation : - Créer un groupe de travail pour identifier les actions à entreprendre pour standardiser, - Former les équipes projets concernées dans l organisation. Processus standardisés : - Passer à la phase Mesure. 28

Mode opératoire - Phase 2 : Mesure 29

Gouvernance de projets et de programmes Le contenu des processus est défini par PMI pour chaque processus et selon : - Les données d entrée, - Les outils et techniques, - Les données de sorties. 30

Gouvernance de portefeuilles Le contenu des processus est défini par PMI en fonction de chaque processus et selon trois catégories : - Les données d entrée entrée, - Les outils et techniques, - Les données de sorties. 31

Indicateurs de mesure du contenu des processus Définition d une échelle de mesure à 5 niveaux 1 : - Niveau N/A : Non applicable, - Niveau 0 : Non défini, - Niveau 1 : Partiellement défini et utilisé, - Niveau 2 : Plus complètement défini et partiellement institutionnalisé, - Niveau 3 : Intégralement défini et institutionnalisé. (1 : identique pour les gouvernances Projet et Programmes et de Portefeuille) 32

Mode opératoire - Phase 3 : Contrôle Pour la phase de contrôle, l organisation définit et met en place la structure et les procédures organisationnelles de contrôle des processus de gestion 1 : (1 : applicable pour les gouvernances Projet et Programmes et de Portefeuille) 33

Mode opératoire - Phase 4 : Amélioration Les plans d améliorations continus sont déterminés pour toutes les unités fonctionnelles et agrégés pour restituer une vue complète de toute l organisation 1 : (1 : applicable pour les gouvernances Projet et Programmes et de Portefeuille) 34

Plan d amélioration : Le contenu des processus (1/2) Vue d ensemble de l organisation 1 : (1 : à faire pour chaque processus retenu dans la structure de gouvernance) 35

Plan d amélioration : Le contenu des processus (2/2) Définition des plans d amélioration 1 : - Les valeurs cibles, - Les dates cibles. (1 : à faire pour chaque processus retenu dans la structure de gouvernance) 36

Plan d amélioration : Les processus Définition des plans d amélioration pour la gouvernance de projets et de programmes 1 : (1 : méthode similaire pour la gouvernance de portefeuille) 37

Conclusion Ai-je répondu aux quatre questions clés? - Existe-t-il une contrainte impérieuse pour qu une organisation crée un PMO? - Est-ce réalisable? - Est-ce que la création d un PMO soutient la concurrence avec d autres projets organisationnels? - Est-ce qu un PMO crée de la valeur pour l organisation? 38

Bibliographie G.M. Hill (2003), The complete project management office handbook, Auerbach Eds. G.I. Kendall & S.C. Rollins (2003), Advanced project portfolio mangement and the PMO: multiplying ROI at warp speed, J. Ross Publ. PMI (2004), A guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI (2005), Organizational project management maturity model. PMI (2006), The standard for program management. PMI (2006), The standard for portfolio management. T. Verlynde (2007), La gestion de programmes au-delà de la gestion de projets, French Line,, No 5, Décembre. T. Verlynde (2008), La technique de la valeur acquise appliquée à la gestion de programme, French Line, No 6, Février. 39