Dossier de presse juin 2013 PROJET D ETABLISSEMENT 2012-2016 Le CHRU de Tours fixe le cap de projets ambitieux Contact presse : Anne-Karen Nancey - 02 47 47 37 57 - ak.nancey@chu-tours.fr www. chu- tours. fr
Le Projet d établissement 2012-2016 A l issue d une année de préparation par les équipes hospitalières, le projet d établissement 2012-2016 du CHU a été adopté par le conseil de surveillance. Outre le plan directeur auquel il s adosse, le projet d établissement est composé de cinq volets : - le projet médical, - le projet de soins, - le projet qualité et développement durable, - le projet social et - le projet de gestion Grâce à la participation de nombreux professionnels médicaux et non médicaux à cet important travail de réflexion prospective, les principales orientations stratégiques du CHU pour les 5 prochaines années s inscrivent dans un projet collectif au service du public dont il a la charge. Il a été conçu dans l expression de valeurs de responsabilité, de créativité, de rigueur, de solidarité et d équité et avec la volonté de : - confirmer les missions d excellence, - stabiliser l organisation interne, - structurer la recherche, - maitriser les contraintes médico-économiques et environnementales. Après la publication du projet régional de santé et la négociation du contrat pluriannuel d objectifs et de moyens avec l ARS, le projet d établissement du CHU permet de justifier les choix de l institution dans la conduite de son action pour les prochaines années. Dans ce contexte, les orientations stratégiques ont pour objectifs : - de conforter la dimension hospitalo-universitaire, - d offrir un accueil de qualité au patient, - de fédérer nos valeurs autour d un projet partagé.
Introduction > Le premier établissement de santé de la région Centre 2 020 lits dont 1 420 en MCO (médecine-chirurgie-obstétrique) 1er établissement par le nombre d hospitalisations : 16% des hospitalisations de la région 56% des hospitalisations d Indre-et-Loire en 2011 > Une activité diversifiée et en progression Performance du plateau technique Multiplicité des pathologies prises en charge en ambulatoire et en hospitalisation 139 000 séjours et 383 000 venues en consultations externes 90 000 passages aux urgences 162 000 appels au SAMU Activité de recours (chirurgie cardiaque, greffes d organes et de tissus, neurochirurgie, grands brûlés) > Une triple mission de soins, de recherche et d enseignement Le soin : mission fondatrice du CHU, la délivrance de soins de qualité est assurée 24h/24 et 7j/7 par plus de 7 000 agents L enseignement : Formation des médecins et de 1 276 professionnels de santé chaque année La recherche : en lien avec la faculté de médecine, l Université et les différents membres du PRES (pôle de recherche et d enseignement supérieur) En 2011 47 études cliniques promues ar le CHU 263 études cliniques promues par des partenaires industriels 464 études promues par des partenaires publics 83 études promues par des associations LE CHRU DE TOURS EN CHIFFRES : 2020 lits et places 7422 emplois (dont 1104 médecins) 317975 consultations réalisées 92393 passages aux urgences 36523 interventions chirurgicales 365 greffes (rein, cœur, cornée, greffes de moelle, implants cochléaires et greffes hépatiques) 3828 naissances
Le Projet d établissement 2012-2016 3 axes stratégiques 1 - Conforter la dimension hospitalo-universitaire 2 - Offrir au patient une prise en charge de qualité 3 - Fédérer nos valeurs autour d un projet partagé
axe 1 Conforter la dimension hospitalo-universitaire Favoriser l émergence d un leadership hospitalo-universitaire Le CHRU promeut une excellence hospitalo-universitaire en choisissant d accompagner trois projets de département hospitalo-universitaire et de développer l ensemble des activités interventionnelles à fort potentiel d innovation : ces activités, fortes et reconnues, étant sources d attractivité pour les jeunes médecins et porteuses pour les projets de recherche. > La structuration de 3 départements hospitalo-universitaires (DHU) - Biomédicaments, CHU de Tours - Transplantation d organes, prélèvements ischémie reperfusion, réponse immune, CHU de Tours, Poitiers, Limoges, - Neurosciences cliniques et biomarqueurs, CHU de Tours, Poitiers, Limoges, Le DHU permet l association à géométrie variables de services ou pôles de CHRU, d universités, d organismes de recherche... Il est créé pour promouvoir des thématiques cliniques d excellence, originales et à fort potentiel d innovation. Ainsi, les thématiques retenues sont : - biomédicaments, - Transplantation d organes, Prélèvements «ischémie reperfusion, réponse immune» : Poitiers- Tours-Limoges, - neurosciences cliniques et biomarqueurs : Poitiers-Tours-Limoges. > Asseoir les activités cliniques interventionnelles à fort potentiel et d innovation Le haut niveau de compétence des équipes et la qualité du plateau technique du CHU légitiment tout le potentiel des activités interventionnelles et leur attractivité nationale sur des disciplines innovantes pour lesquelles seront développées des plateformes pluridisciplinaires (cardiologie, neurologie, gastro-entérologie, hépatologie). Dans chacun des sites de Bretonneau et de Trousseau, elles permettront de mutualiser des moyens humains et techniques et des compétences, notamment anesthésiques, dans un environnement sécurisé associant imagerie et bloc opératoire. > Tous les détails
Etablir une organisation médicale au service d une ambition Il s agit là pour le CHRU de s adapter et d anticiper les évolutions et les besoins de sécurité. > Conforter les activités hautement spécialisées reconnues pour le site de Tours dans le futur Schéma Interrégional d Organisation Sanitaire (SIOS) Cela va se traduire par : - le regroupement et le développement des plateaux techniques existants (pour la prise en charge de l insuffisance cardiaque aiguë et la réanimation pédiatrique), - l adaptation des organisations actuelles. > Fédérer et optimiser les activités médico-techniques Cela doit permettre d avoir un plateau de biologie unifié, une pharmacie à usage intérieur recentrée sur son coeur de métier et une organisation des blocs opératoires rationnalisée. > Le CHRU, pivot de l organisation des soins A l échelle régionale, il s agit de poser les jalons d un hôpital Mère-enfant, de promouvoir l Institut Universitaire de Cancérologie, de promouvoir les centres de référence et de compétences, tout en développant les collaborations avec les établissements publics dans les domaines de la biologie ou de la chirurgie, par exemple. > Mobiliser les moyens au service des acteurs de la recherche clinique De nombreuses pistes ont émergé et parmi les actions à mettre en place figurent : - la mise en oeuvre d une gouvernance simplifiée, - la plus grande implication du secteur pharmacie, - le renforcement de la plateforme recherche avec notamment un soutien ferme à la tumorothèque et au centre de ressources biologiques, la création d une unité d évauation médico-économique. Affirmer une démarche qualité-gestion des risques partagée, maîtrisée et valorisée > Poursuivre le travail engagé dans le signalement des évènements indésirables Il s agit là d obtenir la meilleure visibilité possible des évènements indésirables en favorisant encore davantage les retours faits aux déclarants, en systématisant leur analyses et en centralisant l ensemble des déclarations. > Développer la gestion des risques a priori par la réalisation de cartographies des risques L attention portera prioritairement sur la prise en charge médicamenteuse, la prise en charge aux blocs opératoires et la prévention des risques professionnels. > Mesurer, évaluer la démarche qualité
axe 2 Offrir au patient une prise en charge de qualité Développer une culture de l accueil Quatre axes vont être prioritairement traités : > Structurer un accueil de qualité sur l ensemble du CHU > Améliorer et renforcer l accueil et l accès aux filières d urgence Il s agit de se pencher sur les urgences pré-hospitalières et les filières SAMU / SMUR, sur l aval des urgences adultes et, concernant aussi bien les urgences adultes que pédiatriques, sur un centre d accueil et de crise. > Préparer la sortie du patient > Informer les patients et évaluer leur satisfaction L accent sera mis sur la modernisation des moyens d information et de communication, qu il s agisse du parcours de soins intra ou extra hospitalier ainsi que sur la satisfaction des usagers. Permettre l évolution des prises en charge pour répondre aux besoins de santé des patients > Développer de nouvelles prises en charge et les alternatives à l hospitalisation Cela passe par l adaptation des soins en psychiatrie et notamment par la réorganisation de l offre de soins ambulatoire de proximité et le développement de l offre intersectorielle, tout en assurant la promotion de l offre de soins de référence. Il s agit également de réduire le temps d hospitalisation en mettant en place une culture de l ambulatoire (médicale et chirurgicale). Le patient devra également être acteur de ses soins. Ainsi l éducation thérapeutique sera renforcée. Quant à la télémédecine, elle devra être facilitée. Cela se fera par la pérénnisation des dispositifs actuels et par le développement de la téléexpertise et de la téléconsultation. > Répondre aux défis de santé publique C est l un des enjeux dont doit se saisir le CHU. La réponse stratégique passera par une réflexion sur la transversalité de l infectiologie et la création d une équipe mobile. Un autre axe concernant la nutrition et l addiction va être développé. La prise en charge de l obésité sévère sera améliorée, et le centre de compétences des erreurs innées du métabolisme sera renforcé. Dans le même temps, la filière hospitalière d addictologie sera développée. Par ailleurs, d autres thèmes de société majeurs tels le handicap et la perte d autonomie chez l enfant et l adulte, la prise en charge alternative coordonnée de la personne âgée ou encore les soins palliatifs seront pris en compte.
axe 3 Fédérer nos valeurs autour d un projet partagé Les missions du CHU et leurs modalités d exercice sont placées sous le regard de valeurs communes, qui sont autant de repères porteurs de sens et de cohérence pour le projet collectif. Pour que l ensemble des personnels s approprient ces missions et pour rendre acceptables les choix stratégiques du CHU entre le juste soin et l équilibre financier, le respect et le partage de valeurs choisies permettront à chacun de se sentir membre actif de la même communauté. Sécuriser les parcours professionnels Les mutations permanentes de l hôpital et de ses métiers procurent un sentiment d instabilité pour les personnels. Dans ces conditions, deux impératifs complémentaires ont émergé : répondre à l adaptation croissante des compétences et trouver les moyens d une plus grande sécurité. D où la nécessité de faire reconnaître un véritable accompagnement et une réelle sécurisation des parcours professionnels. > Accompagner les professionnels à tous les stades de leur carrière Il s agit de mettre en œuvre les mesures qui vont rendre l établissement attractif et de soigner l accueil et l intégration des professionnels, au niveau de l institution et au sein des pôles. Les mesures visant l intégration professionnelle des personnes handicapées seront développées. Un intérêt particulier sera porté à la valorisation des compétences et à leur développement tout au long de la carrière. Les conditions d exercice seront facilitées, qu il s agisse de l allongement de la durée de la vie professionnelle, de la mobilité ou de la gestion du temps de travail. > Améliorer les conditions de travail Qu il soit question de prévenir les risques liés à la pratique professionnelle ou de la promotion de l éducation à la santé, grâce à l implication du service de santé au travail, ces thèmes seront au cœur des préoccupations.ils seront complétés par des actions permettant de promouvoir la qualité de vie au travail, afin de développer des outils d analyse des charges de travail, de définir les compétences attendues par poste et par qualification et d entretenir la motivation des professionnels. Les échanges entre professionnels seront également développés et encouragés. > Développer un projet managérial Clarifier les organigrammes, former les personnels exerçant des responsabilités d encadrement, que leur statut soit médical ou non médical, concevoir des outils de management d équipe, sont autant de pistes qui permettent de mieux positionner et valoriser les encadrants et les responsables d équipe.cette volonté de développer une culture managériale commune passe par un renforcement de la communication interne, qu elle se situe à l échelle des équipes d un pôle ou de l institution.
Maîtriser notre gestion pour préparer l avenir Dans un contexte de ressources contraintes, le CHU doit être en mesure de concilier ses impératifs de gestion économique et financière avec le respect de ses misions de service public et son rôle de recours et d innovation. La pertinence de ses choix, en matière logistique notamment, sera source d efficience et d amélioration de la qualité de ses prestations. > Faire des obligations réglementaires des leviers d évolution La réponse à certaines des obligations réglementaires auxquelles le CHU est confronté bouleverse des pratiques et agit profondément sur les organisations. Les adaptations ainsi rendues nécessaires constituent autant de leviers pour faire évoluer favorablement la performance des politiques de gestion. Elles sont associées aux thématiques suivantes : - la certification des comptes ; - la facturation individuelle ; - la place du CHU dans les politiques d achat nationales ; - la sécurisation du système d information ; - la fiabilisation des archives numériques ; - la mutualisation de la politique de maintenance. > Déployer des actions structurantes pour l avenir de l établissement En dépit de l ampleur et de la diversité des actions attendues, les priorités retenues ont été limitées pour faire l objet d une exécution sur la durée du projet d établissement : - restructurer le process de blanchisserie ; - déployer la traçabilité des livraisons logistiques ; - créer une fonction de référent logistique ; - étudier le déplacement de l activité de traitement du linge ; - étudier le développement de prestations extérieures (blanchisserie et restauration) ; - questionner l organisation et le codage PMSI en médecine, chirurgie, obstétrique ; - développer de nouveaux outils au sein du système d information ; - faire évoluer l infrastructure informatique ; - modifier l organisation du service informatique ; - modifier la gestion des flux logistiques.
Ancrer le développement durable Obligation réglementaire ou démarche volontaire, le CHU ne peut ignorer les questions posées par le développement durable. Il est concerné au premier plan par toutes ses dimensions, qu elles soient environnementale, économique ou sociale. > Impulser et diffuser la politique développement durable Un plan stratégique développement durable a été rédigé et répond aux recommandations de la Haute Autorité de Santé. L objectif est d impulser et de diffuser la politique de développement durable au plus près des acteurs, notamment au sein des pôles. Des référents développement durable ont été identifiés au sein de chaque pôle en vue d agir au plus près des acteurs de terrain. > Agir à la source Au titre des mesures concrètes figurent l introduction du développement durable à l origine de chaque projet institutionnel et la promotion du bien-être des équipes et des usagers. Par ailleurs, une attention particulière sera portée au développement de modes de transports alternatifs et à l accessibilité des sites hospitaliers. > Faire du développement durable un outil au service de la performance Le développement durable est source d économies potentielles et de vraies ressources, parfois même à très court terme. Les économies réalisées devront être autant de marges de manœuvre pour mettre en place de nouvelles actions. > Travailler et soigner dans un hôpital soucieux de son environnement Chaque agent est acteur de son environnement au travail pour lequel, par des actes simples, il va contribuer à la maitrise des consommations énergétiques, au tri sélectif des déchets ou à une meilleure utilisation des consommables. En relais des comportements individuels, le CHU aura, dans ses actes de gestion, à œuvrer pour une bonne qualité environnementale, dans ses achats ou dans ses opérations d investissement.