MANUEL DU PROGRAMME OUTILS METHODOLOGIQUES PREPARATION ET MISE EN ŒUVRE PROJETS
Outils méthodologiques pour la préparation et la mise en œuvre des projets Interreg MED Les outils méthodologiques présentés dans cette section et dans les annexes sont mis à disposition par le Programme Interreg MED. L utilisation de ces outils n est pas obligatoire mais est recommandée par le Programme pour faciliter la bonne mise en œuvre du projet. PLANIFICATION DES ACTIVITES D UN PROJET MED Importance de la planification des activités pour les projets MED L une des principales difficultés pour les partenaires de projet est d assurer l enchainement, le timing et l articulation de l ensemble des activités prévues dans un projet. Un défaut dans cet enchainement (mauvaise prévision d une tâche, moyens non adaptés, non prise en compte d un délai administratif ) est de nature à perturber le déroulement du projet, voir à remettre en question la réalisation de certaines activités. Une bonne maîtrise de l enchainement des activités est essentielle pour le déroulement de tout type de projet. Elle l est d autant plus pour les projets MED 2014-2020 élaborés selon une logique multi-modulaire. En ingénierie de projet, la planification des activités (timing, enchainement et responsabilités) peut se faire en utilisant différents modèles de «diagramme de Gantt». Le recours à ce type d outils est particulièrement recommandé pour la préparation d un projet MED multi-modules. Préciser les activités, sous activités, tâches et personnes responsables La réalisation de ce type de diagramme nécessite de détailler les activités prévues en sousactivités et en tâches (allant généralement au-delà du niveau de détail requis dans le Formulaire de Candidature). Chacune des tâches doit être confiée à un individu ou à une équipe au sein du partenariat. S il n est pas possible d arriver à ce niveau de détail lors de la rédaction de la candidature, les affectations doivent être réalisées dans les premières semaines de mise en œuvre du projet. Il est à ce stade essentiel que chaque partenaire connaisse le niveau de compétences, le niveau d information et la disponibilité nécessaire pour l exécution des actions et des tâches. Le niveau de détail des activités et des tâches ne doit pas être excessif au niveau du projet. Il doit surtout permettre aux différents acteurs d avoir une vision synthétique des implications de leurs activités sur celles des autres partenaires et réciproquement (si je ne réalise pas telle tâche à temps, quelle sera l incidence potentielle sur mes partenaires et sur l ensemble du projet). Chaque partenaire a ensuite la possibilité de mettre en place une planification plus fine des activités à son niveau pour assurer la bonne réalisation des tâches qui lui ont été attribuées (organisation d un séminaire, d un atelier, réalisation d une publication ). 2
Il est indispensable que les activités soient détaillées lorsqu elles impliquent la mobilisation de services externes, de sous-traitants, le recours à des marchés publics, etc. (réalisation d un équipement, d un évènement important, d une activité pilote ). Point sur les compétences Le niveau de compétence, d information et la disponibilité des acteurs concrètement impliqués dans la réalisation des activités sont des facteurs clés de la réussite (ou du blocage) des projets de coopération territoriale. En ce qui concerne les tâches administratives, il est essentiel que les personnes impliquées soient sensibilisées en amont aux spécificités de gestion des projets européens (expérience antérieure, information, session de formation). Ces contraintes administratives sont souvent sous-évaluées et il est nécessaire de prendre en compte dans la gestion du temps les surcharges dues aux difficultés de gestion d un partenariat transnational (transmission des pièces, communication, partenaire confronté à des difficultés économiques, administratives ou institutionnelles (élection ), etc.). Définir les séquences et les interdépendances Une fois que les activités sont suffisamment détaillées, elles doivent être reliées les unes aux autres pour déterminer : Les séquences : dans quel ordre doivent-elles être réalisées? Les interdépendances : le démarrage de l activité en question dépend-il de la finalisation d une autre activité? Les moyens humains : les personnes en charge peuvent-elles réaliser simultanément différentes tâches dont elles sont responsables? Le niveau de détail pourra varier selon la nature des projets et des activités. Il doit surtout permettre d identifier les contraintes de temps et de moyens auxquelles les partenaires seront confrontés (pour réaliser des équipements, un projet pilote ou un évènement, il faut prendre en compte les délais de lancement et de validation des marchés publics, les délais de signature des dépenses par l autorité compétente (autorité locale, régionale ou nationale), etc.). Il faut également prendre en compte les règlementations et les contraintes administratives qui varient selon les Etats (documents à fournir, délais ). Etapes clés de mise en œuvre et flexibilité Une fois que les enchainements des activités et les délais prévisibles sont définis, il est nécessaire d identifier des jalons qui permettront de suivre la progression du projet. Les jalons sont généralement des évènements ou des réalisations clés se situant à la fin d une phase, d un groupe de tâches, etc. (réalisation d un évènement particulier, production d un livrable ). Les jalons sont indispensables pour la préparation des rapports techniques et financiers des projets. Etant donnée les délais limités de préparation d un projet de coopération territoriale et les délais entre le dépôt d une candidature et sa validation, il est souvent nécessaire lors du lancement d un projet (réunion kick off ou premier comité de suivi) de s assurer que les hypothèses 3
contenues dans le cadre logique restent valides et que les activités et tâches prévues sont concrètement réalisables. A ce stade, chaque partenaire doit avoir une vision très précise des compétences requises, des moyens humains disponibles et des activités prévues. Cette capacité d autoanalyse et de remise en question sera essentielle en fin de chaque module pour permettre d engager le module suivant dans les meilleures conditions. Le rôle fondamental d une bonne communication dans la réalisation du projet Au cours de la vie du projet, de multiples facteurs peuvent venir interférer dans la réalisation des activités et perturber le déroulement du projet (problèmes administratifs, juridiques, organisationnels, etc.). Il est de la responsabilité du Chef de File (avec le soutien de l expert externe) de prendre en compte ces difficultés et d évaluer leur incidence sur la mise en œuvre du projet (incidence sur l achèvement de certaines tâches, sur la production des livrables, sur le reporting ; conséquences pour les autres partenaires, etc.). Ce travail passe par des échanges permanents entre l ensemble des partenaires et la mise à jour en continu du planning des activités et des tâches. Cette démarche suppose que le Chef de File anime une dynamique d échange mais également que les partenaires s engagent à faire part de leur difficultés. Utilisation d un diagramme de GANTT pour la planification des activités d un projet MED Pour planifier les activités et tâches de leur projet, les partenaires peuvent avoir recours à différents supports méthodologiques. Parmi ceux-ci, le «diagramme de GANTT» présente l avantage de pouvoir visualiser dans le temps les différentes tâches qui composent le projet en question. Un diagramme de GANTT peut être complété en utilisant la méthode PERT (Programme Evaluation Research Task) qui permet de préciser l enchainement entre les tâches. De façon simplifiée, un diagramme de GANTT se présente sous la forme d un chronogramme avec en abscisse les unités de temps et en ordonné les différentes actions ou tâches à effectuer. SCHÉMA : CHRONOGRAMME Activités / Taches Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Activité 1 Activité 2 Activité 3 Par rapport au chronogramme, le diagramme de GANTT permet de faire apparaître : Les ressources (personne en charge d une tache ou % de temps accordé par une personne à différentes tâches) les liens de dépendance entre les tâches (tâche devant être réalisée pour pouvoir engager la suivante). 4
SCHÉMA : DIAGRAMME DE GANTT Ce type de diagramme peut être élaboré sur un tableur afin de fixer une image de l organisation et du déroulement de l ensemble du projet (des modèles sont accessibles sur internet). Afin de pouvoir gérer plus facilement le diagramme de façon dynamique (notamment intégrer des modifications de date ou de tâche en cours de projet), il est préférable de recourir à des logiciels spécialisés qui génèrent des mises à jour automatiques des plannings (accessibles en version open ou payante sur internet). L utilisation de ce type d outil, s il demande un investissement en temps lors de la conception du projet, peut faciliter sensiblement son suivi et sa mise en œuvre. MODELE DE CADRE LOGIQUE Un cadre logique permet de construire la logique d intervention du projet, c est-à-dire les liens qui unissent les besoins auxquels va tenter de répondre le projet, les réalisations, actions, ou activités qui vont être développées dans le cadre du projet, et les effets attendus du projet, à plus ou moins long terme. Le cadre logique permet d identifier les indicateurs nécessaires au suivi de l accomplissement des objectifs, d identifier les sources d information et de mettre en évidence les hypothèses et risques ayant une incidence sur la réalisation du projet. Avant de débuter la rédaction du cadre logique, il est nécessaire de procéder à une analyse de la situation existante. Cette analyse se base sur quatre éléments principaux : Une analyse des problèmes : identifier quels sont les principaux problèmes et définir les relations de cause à effet entre eux. Ce travail peut être effectué avec l aide d une «analyse de l arbre à problème» (voir ci-dessous) ; Une analyse des acteurs : après avoir identifié les principaux problèmes et les relations de cause à effet qui les lient, il est nécessaire de préciser quels sont les acteurs qui sont plus impactés, et comment ils peuvent être impliqués dans le projet; Une analyse des objectifs (ou des solutions) : doit permettre de donner une image de la situation «améliorée» dans le futur. Elle peut être réalisée en utilisant un «arbre des solutions» (voir ci-dessous) ; Une analyse des stratégies : permet de comparer les différentes options qui peuvent être retenues en fonction de situations données. 5
Analyse des arbres à problèmes et à solutions Avec l analyse des problèmes, les partenaires du projet peuvent identifier les aspects négatifs d une situation donnée et établir les relations de cause à effet entre eux. «L arbre» est composé de trois parties : l identification des principaux problèmes (le tronc) ; la cause des problèmes (les racines) ; les conséquences des problèmes (les branches). Idéalement, la définition d un arbre à problème doit se faire avec la contribution de tous les acteurs et groupes cibles concernés. Avec l analyse des solutions, les partenaires du projet peuvent décrire la situation dans le futur une fois que les problèmes identifiés auront été résolus. Les situations «négatives» identifiées dans «l arbre à problèmes» sont converties dans des objectifs qui peuvent raisonnablement être atteints. Un arbre des objectifs peut présenter de nombreux objectifs qui ne peuvent pas tous être atteints. SCHEMA : SCHEMA SIMPLIFIE D ARBRE A PROBLEMES ET A SOLUTIONS Réalisation du cadre logique Les résultats des arbres à problèmes et à solutions peuvent être directement utilisés pour préparer le cadre logique en suivant les quatre étapes suivantes (voir le tableau ci-dessous) : 1. Définition de la logique d intervention En partant du sommet du tableau du cadre logique et en utilisant les informations de l arbre à solutions, inscrire l objectif général (réduction de la consommation d énergie ), l objectif spécifique (accroître la capacité des institutions publiques ), les résultats attendus (augmentation de la capacité des institutions publiques ) et les activités (actions de sensibilisation ) du projet. Lorsque nécessaire, spécifier les moyens et les coûts nécessaires pour la réalisation de ces activités (2) 2. Définition des indicateurs + sources et moyens de vérification 6
En partant du sommet du tableau du cadre logique et en suivant la hiérarchie des objectifs, identifier les indicateurs vérifiables permettant de suivre l avancée du projet en terme quantitatif, qualitatif et de respect des délais (suivant les exigences du programme). Les sources et moyens de vérification doivent être spécifiés au moment de la définition des indicateurs (pour vérifier si les indicateurs peuvent être mesurés de façon réaliste avec une dépense raisonnable d argent et de temps). 3. définition des hypothèses et des risques En progressant du bas vers le haut du cadre logique, analyser comment il sera possible de progresser des activités du projet vers les objectifs généraux si les hypothèses identifiées se vérifient. Les hypothèses concernent des facteurs externes qui peuvent influencer la mise en œuvre du projet et qui sont généralement en dehors du contrôle des partenaires du projet. MODELE DE CADRE LOGIQUE Ce schéma peut être utilisé pour la préparation du formulaire de candidature. Pour les projets CTE 2014-2020, il faut noter l importance centrale accordée à l identification des cibles et au choix des indicateurs qui doivent se rapprocher de ceux identifiés dans le programme de coopération. Veuillez vous référer à la section de la fiche «Cadre Stratégique du Programme MED» concernant les liens entre les logiques d intervention du programme et du projet. 7
MODELE D ANALYSE AFOM (ATOUTS FAIBLESSES-OPPORTUNITES-MENACES) L'analyse AFOM ou SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) est un outil d'analyse stratégique. Cet outil combine l'étude des forces et faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur, d un projet, etc., avec celle des opportunités et menaces provenant de son environnement. Le but de l'approche est de prendre en compte dans la stratégie du projet, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les forces et les opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. L utilisation de cet outil doit aider à synthétiser la trame du projet. Description des forces, faiblesses, opportunités et menaces 8
Eléments de stratégie à développer à partir de l analyse AFOM MODELE DE SOCIOGRAMME Le sociogramme est un outil qui permet de cerner les acteurs concernés par le projet. Cet outil s avère utile afin d identifier les parties prenantes, leur rôle et leurs relations. Le sociogramme s utilise de la manière suivante : Chacun des acteurs qui intervient dans le projet est positionné dans le sociogramme, soit dans l un des cercles s il ne relève que d une seule catégorie, soit à l intersection de deux, voire trois cercles s il fait partie de plusieurs catégories. Le cercle «financeurs, décideurs, élus» désigne les acteurs représentant les institutions décisionnaires dans le projet Le cercle «acteurs de la mise en œuvre» désigne les structures en charge de la gestion opérationnelle et quotidienne du projet Le cercle des «public cible» désigne les bénéficiaires finaux ou «cibles» du projet. 9
Grâce au sociogramme, l évaluateur pourra : développer une meilleure connaissance des parties prenantes au projet sélectionner plus facilement les types d interlocuteurs à rencontrer dans le cadre d entretiens, de réunions, d évènements, d ateliers vérifier que le projet s adresse à des bénéficiaires bien identifiés. Points de vigilance pour la mise en œuvre des projets OBJECTIFS DE LA LISTE DES «POINTS DE VIGILANCE» Lors de la mise en œuvre des projets MED 2007-2013, les principales difficultés rencontrées dans la mise en œuvre des projets ont concerné le respect des délais, le respect des budgets, la cohérence et la stabilité des partenariats. L objectif de ce document est d identifier les principales causes de ces difficultés et de permettre aux partenaires de projet de prendre les mesures nécessaires pour les anticiper et faciliter la mise en œuvre des projets. Dans la liste des «points de vigilance», beaucoup concernent des dispositions à prendre dès le stade de la préparation des candidatures de projet. Cette phase est généralement soumise à de fortes contraintes de temps et l identification de ces points doit aider les partenaires à mieux s organiser et à être mieux préparés durant cette phase préliminaire. Rôle de l expert externe Au cours de la vie du projet, l expert externe devra se référer à cette liste pour s assurer que les partenaires anticipent les difficultés potentielles et que les mesures nécessaires sont prises pour que le projet puisse atteindre ses objectifs dans de bonnes conditions. L expert externe devra également mobiliser sa propre expérience pour adapter ce suivi au profil et aux objectifs du projet. Adaptation aux spécificités du projet Ce document est composé d une liste de points de vigilance applicable à l ensemble des projets. Tous ces points ne sont cependant pas pertinents en fonction de l organisation, de la stratégie et des objectifs de chaque projet. Le partenariat doit se concentrer sur les points pertinents par rapport à son projet et à sa situation spécifique. 10
LISTE DE POINTS DE VIGILANCE Gestion administrative et financière 1. Difficultés pouvant être observées pendant la mise en œuvre du projet - Changement de nom ou réorganisation d un partenaire en cours de projet - Changement de représentant ou de personne en charge du projet - Changement de partenaire (changements institutionnels ) - Qualité insuffisante des informations fournies par les partenaires aux contrôleurs de premier niveau - Qualité insuffisante des rapports des contrôleurs de premier niveau - Système de contrôle lent ou peu efficace (notamment dans le cas de dispositifs centralisés) - Préparation insuffisante des partenaires face aux contrôles de second niveau 2. Conséquences possibles pour le projet 3. Mesures à envisager - Besoin de modifier l accord de partenariat - Délais dans la mise en œuvre des activités - Besoin de modifier l accord de partenariat - Délais dans la mise en œuvre des activités - Retard dans la transmission des rapports techniques et financiers / retards dans les paiements / retards dans les activités - Risque de retards et de désorganisation pour les partenaires concernés - Informer le Secrétariat Conjoint - Ajuster le planning du projet après échange avec l ensemble des partenaires - Informer le Secrétariat Conjoint - Ajuster le planning (et éventuellement les activités) après échange avec l ensemble des partenaires - Informer (former) chaque partenaire sur les obligations administratives relatives aux contrôles de premier niveau - S assurer que les contrôleurs de premier niveau ont suffisamment d expérience et être exigeant sur le respect de leurs engagements contractuels (dans le cas d un système décentralisé). - Inciter les contrôleurs à participer aux sessions d information/formation proposées par le Programme - Informer le Secrétariat Conjoint de toute difficulté rencontrée avec les systèmes de contrôle centralisés afin de pouvoir intervenir au niveau des Etats concernés - Communiquer au sein du partenariat sur la possibilité de contrôles de second niveau - Prévoir les conséquences en termes de gestion des justificatifs et des procédures 11
Gestion administrative et financière 1. Difficultés pouvant être observées pendant la mise en œuvre du projet - Délais excessifs liés aux procédures internes d engagement et de paiement des dépenses par les autorités responsables (collectivités, ministères, grandes administrations ) - Délais excessifs de remboursement des dépenses du Chef de File aux partenaires - Trésorerie insuffisante des partenaires - Difficulté (ou réticence) des partenaires à engager des dépenses supplémentaires si les dépenses précédentes ne sont pas remboursées 2. Conséquences possibles pour le projet 3. Mesures à envisager - Retard dans la transmission des rapports techniques et financiers / retards dans les paiements / retards dans les activités - Peut générer des retards dans les dépenses (et activités) ultérieures des partenaires - Risque de blocage dans la réalisation des activités et dans la finalisation du projet - Risque de retrait d un partenaire - Risque de désorganisation du projet et du partenariat - Informer les administrations concernées des contraintes propres aux projets CTE / Echanger avec les services concernés avant le lancement du projet pour permettre un traitement accéléré des dossiers - Anticiper les éventuels retards dans la validation des dépenses pour ne pas bloquer les autres partenaires - Définir de façon stricte le dispositif de remboursement avec les services concernés du Chef de File - Informer les services concernés de la spécificité des projets CTE - Informer les partenaires des contraintes budgétaires propres aux projets CTE - S assurer que les partenaires peuvent assumer les dépenses qui leur incombent, sans être dépendants des remboursements précédents - Prendre en considération le nombre d autres projets CTE dans lesquels les partenaires sont déjà impliqués - Préciser dans l accord de partenariat la démarche à suivre par les partenaires qui rencontrent des difficultés. Insister sur la nécessité d informer aussitôt que possible le Chef de File et les autres partenaires pour pouvoir adapter le projet si nécessaire (répartition des activités entre partenaires, budget, timing ) 12
Gestion administrative et financière 1. Difficultés pouvant être observées pendant la mise en œuvre du projet - Faible expérience d un partenaire dans la gestion de projets CTE 2. Conséquences possibles pour le projet 3. Mesures à envisager - Retard direct dans les rapports administratifs et financiers, dans la mise en œuvre des opérations - Prévoir en phase de lancement du projet des échanges détaillés entre les partenaires sur les contraintes administratives, les bonnes et les mauvaises pratiques - Insister sur le rôle d animation du Chef de File et organiser le transfert d expérience entre partenaires (réunions / téléconférences ) - Prévoir systématiquement un transfert d expérience avec les partenaires n ayant jamais participé à des projets CTE 13
Mise en œuvre des activités 1. Difficultés pouvant être observées pendant la mise en œuvre du projet - Difficultés techniques, administratives et juridiques liées à la réalisation d opérations spécifiques (investissements, aménagements, projets pilotes ) 2. Conséquences possibles pour le projet 3. Mesures à envisager - Retard direct sur la mise en œuvre du projet - Intégrer dans la préparation du projet une analyse des contraintes administratives, techniques et juridiques liées à des opérations spécifiques (investissements, aménagements, projets pilotes ) - Prévoir une identification précise des livrables et anticiper les questions relatives à la propriété intellectuelle lorsque des laboratoires, universités ou entreprises sont impliqués dans le projet - Accorder une attention particulière à la préparation technique des projets touchant à des questions de règlementation ou impliquant des investissements (équipements), des projets pilotes, etc. - Accorder une attention particulière aux aspects techniques et juridiques relatifs à un transfert ou à une diffusion d outils, de pratique, de méthodologie d un pays à un autre. - Anticiper les questions relatives à la propriété intellectuelle pour assurer une diffusion large des méthodologies, processus, techniques explorés par le projet 14
Mise en œuvre des activités Composition et fonctionnement du partenariat 1. Difficultés pouvant être observées pendant la mise en œuvre du projet - Délais dans les procédures de marchés publics - Difficultés à atteindre les niveaux politiques et institutionnels requis pour la mise en place de politiques et de stratégies publiques 2. Conséquences possibles pour le projet 3. Mesures à envisager - Retard direct sur la mise en œuvre du projet - Risque d absence d adoption de politiques publiques par les décideurs concernés - Veiller à la planification et à l anticipation des appels d offres nécessaires à la réalisation du projet (développement d une technologie, équipement de bâtiments, etc.) - Anticiper les délais en identifiant clairement la nature des marchés et leur montant lors de la préparation du projet - Se rapprocher du service des marchés dès la phase de préparation du projet pour anticiper le lancement des futurs marchés - Informer le service des marchés de la spécificité des projets CTE - Anticiper les difficultés liées à la coordination / harmonisation des politiques publiques entre régions de différents Etats membres (contraintes techniques et règlementaires, timing ) - Anticiper les difficultés politiques et institutionnelles liées à la mobilisation des acteurs clés et à la définition de stratégies transnationales communes 15
1. Difficultés pouvant être observées pendant la mise en œuvre du projet 2. Conséquences possibles pour le projet 3. Mesures à envisager Composition fonctionnement partenariat et du - Manque de coordination et de concertation entre les partenaires sur la stratégie, les objectifs, les outils, la réalisation des opérations, la répartition des tâches, les délais prévus, etc. - Perte de cohérence entre les activités - Retard dans la mise en œuvre du projet - Risque de devoir modifier la répartition des tâches entre les partenaires - Risque de désengagement de partenaires - Anticiper la mise en place des partenariats. Si mobilisation d un partenaire peu expérimenté, échanger avec ce partenaire et assurer son intégration dans le projet - Insister sur le rôle d animateur du Chef de File qui doit assurer des contacts réguliers avec tous les partenaires. La réactivité et la flexibilité de la gouvernance du projet sont des conditions essentielles de sa réussite. Prévoir un usage régulier, formel et informel des nouveaux outils de communication (vidéoconférences ) - Le Chef de File doit avoir une stratégie de mobilisation des partenaires et des outils de coordination des activités (fiches, guides, diagrammes, rétro plannings ) - Assurer une distribution détaillée des tâches avec une évaluation précise des capacités de chaque partenaire - Prise en compte insuffisante de la diversité des partenaires et de la complexité des tâches qui leur incombent - Difficulté à anticiper le détail des dépenses nécessaires à la réalisation des activités - Risque de confusion lors de la réalisation des activités - Risque de dépassement du budget - Risque de non réalisation de certaines opérations - Le niveau de décomposition des activités dans le formulaire de candidature est parfois insuffisant. Le Chef de File peut (doit) utiliser des outils complémentaires pour aider chaque partenaire à élaborer son programme de travail et son budget détaillé. 16
Composition et fonctionnement du partenariat 1. Difficultés pouvant être observées pendant la mise en œuvre du projet - Qualité insuffisante du reporting des partenaires (rapports techniques et financiers) - Description insuffisante des dépenses - Les dénominations des activités et des dépenses déclarées par les partenaires ne correspondent pas aux dénominations utilisées dans la candidature du projet - Les documents envoyés par les partenaires ne correspondent pas aux pièces mentionnées dans les rapports (listes de signatures, factures, ) - Chevauchement ou décalage dans la réalisation des activités des différents partenaires 2. Conséquences possibles pour le projet 3. Mesures à envisager - Confusion pour la rédaction des rapports, perte de temps - Baisse de la qualité du reporting avec risques accrus de blocages dans le processus de validation des dépenses - Perte de cohésion au sein du partenariat - Risque de perte de cohérence du projet, d isolement de certains partenaires, de désorganisation, de retard, voire de difficulté à achever le projet - Choisir des partenaires en mesure d assumer les contraintes administratives (ressources humaines, capacités administratives) - Intégrer dès le début de projet un processus d information et d échange d expérience sur le reporting entre les partenaires. - Informer les partenaires sur les difficultés potentielles et les risques. S assurer qu ils mobilisent les moyens nécessaires et prévoir les mesures à prendre en cas de difficulté (échanges, formation, soutien méthodologique et technique ) - Prévoir un séquençage précis de l ensemble des activités du projet (notamment concernant la coordination des activités entre les partenaires) - Au cours de la vie du projet, (re)préciser régulièrement la méthodologie, la répartition des activités entre partenaires, la séparation entre les tâches administratives, techniques et de coordination, etc. (rôle d animation du Chef de File) 17
Composition et fonctionnement du partenariat 1. Difficultés pouvant être observées pendant la mise en œuvre du projet - Capacité administrative insuffisante des partenaires - Connaissance insuffisante des procédures des programmes CTE - Indisponibilité, changement d un acteur, blocages administratifs et financiers dus à des élections locales, régionales, nationales - Difficultés de communication entre les partenaires pour des questions linguistiques 2. Conséquences possibles pour le projet 3. Mesures à envisager - Mauvaise appréciation des délais - Retard dans la communication des pièces administratives et des rapports - Contenu des rapports inadapté - Blocage dans la réalisation des activités - Désorganisation du partenariat - Risques de malentendus sur la répartition des activités, des responsabilités, la définition des objectifs - Risque de désengagement de partenaires - Accorder une attention particulière aux partenaires n ayant pas d expérience des projets CTE - Prévoir un échange d expérience entre l ensemble des partenaires sur les questions administratives - Fournir des documents explicatifs, guides, formulaires qui peuvent faciliter le travail des partenaires et la gestion du projet - Veiller à l animation et au soutien technique à apporter aux partenaires qui n ont pas l expérience des programmes de coopération territoriale - Anticiper les périodes d élection lors de la réalisation du calendrier des activités du projet - Anticiper les périodes de ralentissement éventuel des activités du projet - S assurer que les partenaires peuvent communiquer dans l une des langues officielles du programme - Prévoir des coûts de traduction et d interprétariat si nécessaire (documents, comités, ateliers ) - S assurer que chaque partenaire puisse s exprimer et contribuer activement au projet 18
Composition et fonctionnement du partenariat 1. Difficultés pouvant être observées pendant la mise en œuvre du projet - Disponibilité / implication insuffisante d un partenaire 2. Conséquences possibles pour le projet 3. Mesures à envisager - Retard sur les procédures administratives - Risque de ne pas réaliser certaines opérations - Désorganisation du partenariat - Prévoir des délais suffisant pour l identification et la mobilisation des partenaires. Les partenaires doivent se connaître et se rencontrer régulièrement - Eviter la mobilisation de partenaires «de dernière minute» - Echanger et informer clairement sur les contraintes propres aux programmes CTE - Confier des tâches importantes à chaque partenaire pour qu il se sente impliqué. Stimuler leur participation au projet (échanges, sollicitations ) - Mobiliser les outils méthodologiques disponibles pour faciliter l intégration des partenaires dans le projet (mis à disposition par le programme ou par le Chef de File) 19
Projets complexes ou de taille importante Aides d Etats Ingénierie financière 1. Difficultés pouvant être observées pendant la mise en œuvre du projet - Gestion difficile de projets composés de nombreux partenaires, de plusieurs modules, avec un budget important et un grand nombre d opérations - Mise en évidence, en cours de projet, de certaines activités qui relèvent du régime des aides d Etat - Difficultés éventuelles avec le recours aux outils d ingénierie financière (expertise, conditions techniques, administratives et financières ) 2. Conséquences possibles pour le projet 3. Mesures à envisager - Retard aux différents stades de la mise en œuvre du projet et risque de ne pas pouvoir réaliser les opérations prévues (difficulté de coordination/communication entre les partenaires, trésorerie insuffisante face aux besoins d investissement, complexité et durée des procédures de marchés publics, besoin d expertises techniques ) - Risque de blocage des activités et risques de remboursement si des irrégularités sont détectées par audit ultérieur - Risque de remise en question de la participation de certains partenaires au projet - Risque de ne pas pouvoir réaliser certaines opérations - Risque de désorganisation des activités ou de la stratégie du projet - Prévoir une période de préparation suffisamment longue pour des projets importants (constitution du partenariat, études préalables, planification détaillée des rôles, des activités et des moyens nécessaires, etc.) - S assurer que les partenaires ont pleinement conscience de leurs obligations et sont en mesure de les assumer - Adapter les outils de suivi et d animation pour être en mesure de détecter les faiblesses ou défaillances éventuelles d un partenaire (rôle d animation du Chef de File) - Prévoir une analyse préalable détaillée des activités susceptibles d entrer dans le champ des aides d Etat. Mobiliser les compétences nécessaires pour réaliser ces analyses - Avoir recours à une expertise préalable pour identifier clairement les opportunités et difficultés éventuelles liées à la mobilisation d outils d ingénierie financière - Disposer de capacités d expertise internes au projet 20
Communication externe et valorisation des résultats 1. Difficultés pouvant être observées pendant la mise en œuvre du projet - Actions de communication non coordonnées entre les partenaires - Actions de communication limitées à de l information générale - Absence de ciblage spécifique des cibles 2. Conséquences possibles pour le projet 3. Mesures à envisager - Perte de visibilité du projet - Risque d isolement des partenaires - Identifier clairement le partenaire en charge de la communication. S assurer qu il a les compétences nécessaires et qu il maîtrise clairement son cahier des charges - Elaborer un plan de communication détaillé pour le projet (objectifs, moyens, cibles ) - Echanger entre les partenaires concernant les actions de communication qui seront menées par les uns et les autres pour leurs activités respectives - Mobiliser des services de communication externes au niveau du projet ou des différents partenaires si manque d expérience en la matière - Accorder une attention particulière à la sélection des partenaires, des acteurs externes et des publics cibles sur lesquels le projet devra s appuyer pour mener à bien la démarche de capitalisation et la diffusion des résultats (capacités techniques, politiques et institutionnelles ; couverture géographique ; diversité des acteurs ) 21
- Faible prise en compte des groupes cibles et des acteurs extérieurs au projet (au niveau local, régional, national, international ) - Risque de se cantonner à une gestion administrative du projet - Faible visibilité des activités réalisées - Faible transfert des connaissances, pratiques, expériences, - Identifier clairement les groupes cibles dans la candidature du projet - Identifier clairement des listes d utilisateurs finaux sur les différents territoires concernés par le projet. - Mettre en place des actions concrètes destinées à impliquer ces groupes cibles dans le projet (comités techniques, ateliers, groupes de travail, séminaires...) - Adapter les actions de communication à la nature des groupes cibles (institutions, acteurs privés, investisseurs, groupes sociaux, ) - Associer les acteurs clés des territoires en tant que «partenaires externes», «conseils stratégiques et techniques» 22