8 LA TRANSFORMATION DES DÉPARTEMENTS INFORMATIQUES Commet se positioer face à la cocurrece : la prochaie trasformatio des services iformatiques I. RÉSUMÉ ANALYTIQUE Depuis plusieurs aées, les experts e gestio icitet les directeurs iformatiques à évoluer vers ue attitude résolumet cocurretielle. Au lieu de se retracher derrière la philosophie «costruisez-le et ils viedrot à vous», maiteat dépassée, ils doivet cocetrer leurs efforts sur les ouveautés iformatiques qui permettrot à leur etreprise d obteir u avatage e termes de parts de marché. Les dirigeats se redet compte qu il existe de ombreuses solutios attractives au-delà de ce qu offret les départemets iformatiques iteres. Vous voulez dyamiser votre croissace? Faites appel à Google. Vous voulez sauvegarder vos doées facilemet et les partager avec tout le mode, importe où? Utilisez Dropbox. Vous devez mettre sur pied u ouveau projet das les plus brefs délais? Avec Amazo, démarrez sur-le-champ. Cette voloté gradissate des utilisateurs métiers d adopter ue stratégie orietée marché etraîe des chagemets fodametaux pour les départemets iformatiques. Peut-être ces deriers ot-ils cru déteir u moopole itere, mais ce est pas le cas. De ombreux resposables iformatiques peset qu ils doivet désormais lutter pour le marché itere car les parties preates disposet d autres solutios. Au fial, cela pourrait se révéler positif pour les directeurs iformatiques : les dirigeats peset de plus e plus e termes «d iformatique» et il y a fort à parier que le service iformatique va jouer u rôle de plus e plus importat. Les directeurs iformatiques et leurs équipes vot devoir se comporter comme des fourisseurs de services exteres e cocurrece pour les mêmes cliets iteres.
2 Les resposables exiget des services iformatiques de qualité, faciles à utiliser, et sas attedre. Pour eux, l aveir est axé sur les applicatios mobiles, les aalyses prédictives Big Data, l itégratio des médias sociaux, les ouveaux modèles de collaboratio et les logiciels basés sur le Web. Si les services iformatiques e suivet pas, il est fort probable que certaies braches d activité serot délocalisées, avec des coséqueces icoues e termes de sécurité, de coformité et de cotrôle. Même si les directeurs iformatiques ot établi de solides parteariats avec l etreprise pedat des aées, passer du statut de cetre de coûts itere à celui de fourisseur de services itere peut se révéler déstabilisat. Voilà la ouvelle relatio qui pred place etre le service iformatique et l etreprise, assortie d u ouveau modèle de foctioemet pour le service iformatique. Sas oublier que ce derier subit e itere d autres trasformatios ; ouveaux rôles, ouvelles compéteces et ouveaux systèmes de mesure. Nouvel état d esprit des services iformatiques De ombreux départemets iformatiques e sot pas préparés à cette évolutio, car ils ot pas été structurés pour deveir cocurretiels. Outre l efficacité et la fiabilité, ils sot maiteat jugés sur leur degré de réactivité vis-à-vis des ouvelles requêtes iteres, surtout par rapport aux offres veues de l extérieur. Commet des services peuvet-ils être coçus pour aider l etreprise à répodre plus rapidemet aux ouvelles opportuités et satisfaire les besois des cliets... e les aticipat? Pourtat, ce comportemet a rie de ouveau. Il s agit même d ue tâche habituelle pour les fourisseurs de services iformatiques habitués à la cocurrece. La réactivité et la vitesse e sot pas toujours les priorités absolues des resposables iformatiques au début des projets. Bie souvet, il existe u vrai décalage etre les utilisateurs métiers, qui peset e termes de vitesse et de réactivité, et les resposables iformatiques traditioels, qui ot ue visio à log terme des projets. Aisi, das leur recherche de réactivité, les resposables opératioels avisés vot avoir tedace à éviter l équipe iformatique itere. Le processus d attributio sélective par lequel u projet peut être affecté aux ressources iteres, exteres, ou les deux, est pas ouveau. Cepedat, à l heure actuelle, les départemets iformatiques ot besoi, plus que jamais, d etreteir ue relatio privilégiée avec l etreprise. L iformatique doit être au coeur de ces discussios et détermier l orietatio géérale de l approvisioemet techologique pour toute l etreprise. Les directeurs iformatiques occupet ue positio stratégique et pilotet la stratégie d approvisioemet Naturellemet, ce est pas la première fois que le rôle de l équipe iformatique est malmeé par des forces extérieures. Ordiateurs de bureau, portables, iphoes et tablettes sot autat de produits que les équipes iformatiques ot été obligées d itégrer et de predre e charge. L avèemet du cloud et de l iformatique orietée cosommateur ot accetué ce phéomèe. C est pourquoi les directeurs iformatiques doivet cotiuer à orchestrer les opératios e proposat de ouveaux services et foctios, et e dispesat des coseils pour assembler tous les élémets e ue stratégie iformatique aligée sur l etreprise. Le ouveau défi est clair : trasformer le départemet iformatique traditioel e fourisseur de services iformatiques cocurretiel préféré des utilisateurs métiers, qu il s agisse de services iteres ou exteres. Pour u resposable iformatique, effectuer la trasitio vers des services iformatiques iteres plus axés sur le cosommateur est pas ue tâche isurmotable. Ne pas s egager sur cette voie, e revache, ferait peser u risque o seulemet sur l aveir du service iformatique et de so directeur, mais aussi sur toute l etreprise. État doé qu u service iformatique plus réactif est écessairemet mieux aligé sur l etreprise, il e résulte ue plus grade réactivité à l échelle de l etreprise, ce qui e peut maquer d attirer l attetio du PDG. Pour rivaliser efficacemet pour ce marché itere, le départemet iformatique doit effectuer u certai ombre de chagemets structurels et opératioels afi d émuler les fourisseurs de services exteres. Il doit, par exemple, s orgaiser autour de services attractifs, faciles à cosommer et répodat aux besois des utilisateurs métiers, qu il s agisse de services développés e itere ou proposés par des fourisseurs exteres. La boe ouvelle, ce sot les siges maifestes que de ombreux départemets iformatiques relèvet le défi et costatet des résultats positifs. II. Le ouveau modèle pour u départemet iformatique compétitif E période de crise, des décisios difficiles doivet être prises. Les directeurs iformatiques peuvet costruire u départemet iformatique modere, réactif et cocurretiel sur les bases du modèle traditioel e réorietat leurs perspectives et employés vers ue structure axée sur les services. Cette réorgaisatio implique u aligemet plus rigoureux etre fourisseur de services et cosommateur de services.
3 Peut-être les départemets iformatiques fourisset-ils déjà ces services idividuellemet, mais ces deriers sot-ils faciles à cosommer? Les méthodes utilisées sot-elles ormalisées, reproductibles et quatifiables? Ue partie du départemet iformatique est-elle détachée à la créatio de ouveaux services, à leur commercialisatio et à la gestio de leur utilisatio? Le catalogue de services repose-t-il sur ue «usie» ormalisée et partagée de techologies et de processus qui géère et assure la prise e charge des services? Le départemet iformatique est-il évalué e foctio des services qu il propose aux utilisateurs métiers? Écoutez Erez Yarkoi, directeur iformatique de T-Mobile, évoquer les poits forts de la trasformatio du départemet iformatique de so etreprise. http://youtu.be/xsdcaaz8r0 Le ouveau modèle iformatique doit s articuler autour de la fouriture de services attractifs et compétitifs souhaités par les utilisateurs iteres. E rivalisat pour les cosommateurs iteres, le départemet iformatique s alige de lui-même sur les besois de l etreprise. Mais ce est pas toujours facile. Les resposables iformatiques doivet être préparés à ivestir das la créatio de ouveaux modèles de cosommatio iformatique, eux-mêmes alimetés par de ouveaux modèles opératioels et les pourvoyeurs de techologie. L évolutio de la cosommatio Cette perspective axée sur le cosommateur requiert la créatio d ue uité compreat parfaitemet les types de service recherchés par les cosommateurs et capable de regrouper et tarifer les services comme le ferait u fourisseur tiers. Si tout cela est effectué correctemet, le départemet iformatique peut créer u service ue seule fois et le vedre à plusieurs reprises, sous différetes formes. Preos l exemple d u service groupé destié à u bureau distat, ciblat la persoe chargée de cofigurer u ouveau site. Ce service compred u logiciel frot-office aisi que des foctios réseau, de protectio des doées, de sécurité et d autres foctios stadard écessaires pour assurer la mise e place rapide d u site distat ou d ue petite succursale. Autre exemple, la prise e charge d ipad e tat que service pour les achats cetralisés, avec coectivité, sécurité, provisioemet des e-mails et applicatios clés. E réalité, cette faço de voir les choses est pas ouvelle. Les fourisseurs de services iformatiques cocurrets se poset régulièremet toutes ces questios. Et le départemet iformatique de l etreprise appred rapidemet de leurs succès. Chagemets opératioels Le ouveau modèle d iformatique d etreprise s ispire largemet des sociétés de services iformatiques performates, dotées de foctios de géératio de demade claires, de tarificatios détaillées et d u catalogue de services raremet dispoibles das les départemets iformatiques classiques. E tat que directeur iformatique, vous êtes déjà le cliet de plusieurs fourisseurs. À préset, c est à votre tour de predre la place de fourisseur et d iverser les rôles e vous demadat ce que vos cliets iteres attedet d u fourisseur de services iformatiques préféré. Tous les fourisseurs possèdet ue grille de tarifs pour les produits et services qu ils vedet. Avec le ouveau modèle, votre objectif est d établir votre propre grille de tarifs (ou catalogue de services) pour les produits et services proposés aux utilisateurs iteres. Comme toute grille tarifaire, elle doit s appliquer à ce que vos cliets recherchet et, plus importat ecore, souteir favorablemet la comparaiso par rapport aux autres offres. E résumé, le ouveau modèle opératioel de l iformatique s appuie e grade partie sur la créatio de la structure sous-jacete qui défiit votre catalogue de services : commet les ouveaux services sot itroduits, fouris, évalués, payés, etc. Ue approche judicieuse cosiste à créer, parallèlemet au départemet iformatique e place, ue ouvelle divisio qui s egage à fourir les ouveaux services au travers de méthodes iédites. Au fil du temps, alors que la ouvelle approche est peaufiée et adoptée, ue trasitio progressive s opère etre l aciee faço de procéder et la ouvelle méthode.
4 Objectifs : leadership et ouvelles techologies Ue trasformatio réussie a besoi de leaders dyamiques et motivés. Mais pour orchestrer la trasformatio de l iformatique, il est écessaire de développer et d utiliser des qualités de gestio qui, auparavat, étaiet pas toujours requises : commuiquer ue visio claire du projet, créer de ouvelles relatios avec les parties preates de l etreprise et trasformer e profodeur le départemet iformatique. Votre tâche e se limite pas à l amélioratio icrémetielle ; elle cosiste essetiellemet à remodeler le départemet iformatique. Gérer cette trasitio délicate est i facile, i simple car elle met à l épreuve les qualités de leadership des resposables iformatiques les plus aguerris. Toutefois, à mesure que le départemet iformatique évolue, ombre de ses pricipales resposabilités demeuret ichagées : offrir des services fiables et robustes qui protèget l etreprise cotre toutes les formes de risques iformatiques. Basez l orgaisatio autour des services, et o des silos. Avec ce modèle, les différetes uités du départemet iformatique créet et proposet des services reproductibles et réutilisables aux autres uités du départemet, puis aux utilisateurs métiers qu elles soutieet. N importe quelle trasformatio d ue orgaisatio écessite de ouvelles compéteces, de ouveaux rôles, de ouveaux processus et de ouveaux outils de mesure ; le départemet iformatique e fait pas exceptio à cette règle. Les resposables avisés ot ivesti beaucoup d éergie das la défiitio de ouveaux rôles et de ouvelles compéteces, das la créatio de schémas de rémuératio et d aligemet compatibles avec la trasitio, et das la mise e oeuvre de ouvelles mesures d évaluatio du persoel et des processus. Le cri de ralliemet est simple : baser l orgaisatio autour des services, et o des silos. Avec ce modèle, les différetes uités du départemet iformatique créet et proposet des services reproductibles et réutilisables aux autres uités du départemet, puis aux utilisateurs métiers qu elles soutieet. Par exemple, l équipe dédiée à l ifrastructure propose des services d ifrastructure à l équipe chargée de la plate-forme. Cette derière fourit la base de doées, le middleware et les services associés à l équipe de développemet. À so tour, celle-ci fourit des services d applicatio faciles à cosommer à l équipe qui s occupe de l expériece utilisateur, etc. Pour beaucoup, l opportuité est ecourageate. Les mécaismes de protectio et de sécurité requis peuvet être etièremet itégrés aux services au lieu d être fouris séparémet. Le résultat? La sécurité, la coformité et la dispoibilité sot mois préoccupates. Par ailleurs, elles sot plus faciles à mettre e oeuvre, appliquer et évaluer. Le départemet iformatique va égalemet devoir développer des compéteces e matière de fiace e appreat à tarifer des services iformatiques à cosommatio variable comme le ferait u fourisseur de services tiers. Il e s agit pas de simples opératios de comptabilité du temps et des ressources egagés. Cela écessite les mêmes compéteces dot fait preuve toute etreprise qui établit les tarifs de services aux cliets. III. Départemet iformatique : d u rôle opératioel au rôle de cosultat Les départemets iformatiques qui ot effectué la trasitio ot tedace à ouer des relatios d u ouveau type avec l etreprise e adoptat le rôle de cosultat. Cela implique plus de temps passé à discuter avec toutes les parties preates de l etreprise afi de compredre leurs besois et de proposer différetes approches pour y répodre. Ces besois sot esuite largemet pris e compte das u catalogue stadard de services iformatiques efficaces, sécurisés, fiables, compétitifs et faciles à cosommer. Chaque foctio iformatique est étudiée et évaluée e vue d offrir u jeu de services faciles à cosommer et attractifs, via ue plate-forme ormalisée et partagée, au groupe suivat de la chaîe et e fi de compte, à l utilisateur. La ouvelle grille d évaluatio iclut le coût du service (par rapport à des offres exteres), la qualité du service, le délai de provisioemet, aisi que le iveau de demade cocerat le service proposé. Programmes commerciaux et marketig 101 L u des aspects les plus difficiles à appréheder das la trasformatio de l iformatique est l adoptio d ue metalité commerciale accompagée des capacités de vete et de marketig appropriées. Pour commecer, les directeurs iformatiques doivet diriger la créatio d ue foctio de commercialisatio qui ecourage la cosommatio de services existats et iteragit avec les cosommateurs iteres pour ifluecer la créatio des futurs services. De ombreuses etreprises disposet d u persoel qui se cosacre régulièremet à cette tâche. Pourquoi e serait-il autremet pour l iformatique? Autre cetre d itérêt iédit : la gestio de produits. Le départemet iformatique a jamais eu à fourir des services et produits de faço «commerciale». Auparavat, il gérait surtout des projets ayat u début et ue fi défiis. Maiteat, la gestio des produits (parfois appelée marketig itere) implique de cotrôler e cotiu les besois des cliets (das le but d itroduire de ouveaux
5 De ombreux directeurs iformatiques frachisset le pas et trasformet leur cetre de coûts iformatique itere e fourisseur chargé d approvisioer e services les cliets d ue brache d activité particulière e cocurreçat les fourisseurs tiers. Quels sot les facteurs à l origie de cette évolutio? Quels sot les avatages et les défis à relever? Détermiez votre positio das ces domaies vis-à-vis de la cocurrece e preat part à cette aalyse comparative iteractive. Cliquez ici pour commecer. services qui répodrot aux ouveaux besois) e procédat à l amélioratio de certais services et à la suppressio d autres. Ce ouveau système est désormais cetré sur les offres, par le biais d ue approche familière et cocurretielle. Développos-ous les services recherchés par les cosommateurs? Sommes-ous capables de souteir la comparaiso avec d autres offres? Pouvos-ous réduire le coût de os services ou e améliorer la qualité? E faisos-ous suffisammet pour iciter à la cosommatio des services existats? Nos cosommateurs seraiet-ils prêts à recommader os services à d autres? Pouvos-ous aticiper la prochaie vague de demade? Si toutes ces questios sot familières aux commerciaux, elles sot relativemet ouvelles pour la plupart des professioels de l iformatique. Gestio fiacière L amélioratio de la foctio de gestio fiacière se révèle souvet primordiale das le cadre de la trasformatio de l iformatique. O e parle plus simplemet d allocatio des coûts fixes mais de tarificatios variables des services. C est pourquoi la prévisio de la demade de services pred de plus e plus d importace. Compredre les mécaismes iteres des marges et de la retabilité deviet rapidemet ue priorité. L exercice cosiste e partie à compredre les coûts uitaires et à défiir le prix uitaire des services iformatiques. Esuite, ces frais peuvet être imputés aux etités ou refacturés ; sachat qu ue cosommatio variable doe lieu à des coûts variables, l etreprise est e mesure de predre des décisios plus iformées e ce qui cocere l utilisatio de l iformatique. Das le cadre de foctios fiacières et commerciales plus complexes, des aalyses comparatives poussées des offres extérieures, voire des évaluatios e itere par rapport à u ratio perte/profit, sot effectuées, ce qui peut coduire u utilisateur métier à cotourer le départemet iformatique pour s adresser directemet à u fourisseur extere. D ailleurs, les resposables iformatiques qui ot brillammet réussi à trasformer leur départemet souliget fréquemmet combie il est importat de défiir de ouveaux idicateurs et mesures du service iformatique, ce qui écessite des compéteces étedues das les domaies de la gestio fiacière et des opératios commerciales. Quel sera le visage de la ouvelle équipe? Tout départemet iformatique est le reflet des persoes qui le composet, c est pourquoi la questio des foctios doit être prioritaire pour les directeurs iformatiques das l optique de la trasformatio. Certais rôles resterot ichagés, mais la plupart vot évoluer, voire disparaître, coformémet au ouveau modèle et aux ouvelles priorités de service de l etreprise. D ue maière géérale, les compéteces iformatiques orietées métier et les rôles basés sur les services vot predre de l importace par rapport aux rôles de coceptio/déploiemet/support du passé. Très souvet, u groupe restreit d idividus clés réussit à s épaouir das le ouveau modèle. U groupe plus vaste parviedra certaiemet, avec le temps, à s adapter aux ouvelles méthodes. Toutefois, l expériece a motré que l idetificatio de quelques rôles clés e amot accélère la trasitio. Par exemple, le rôle critique d architecte du cloud suscite u itérêt gradissat. Ce ouvel acteur de l etreprise se défiit par des coaissaces géérales sur quatité de domaies e matière de virtualisatio et de cloud. Autres compéteces recherchées, la refote des processus, ou commet ameer l etreprise à exécuter des tâches ouvelles e employat des méthodes iédites. Ces postes sot fréquemmet réservés aux persoes expérimetées disposat d ue formatio Six Sigma. L impact sur l etreprise est cosidérable. Par exemple, les spécialistes de la virtualisatio de iveau itermédiaire bééficiet probablemet d ue vaste expertise mais ot éamois besoi d acquérir des compéteces supplémetaires via ue formatio. E élargissat les critères de sélectio, les directeurs iformatiques serot plus à même de trouver la plupart des compéteces qu ils recherchet au sei même de l etreprise.
6 Gestio de l iformatique comme ue etreprise Si l iformatique d etreprise a pour vocatio de deveir u service cocurretiel, il faudra écessairemet défiir de ouveaux processus, les mettre e oeuvre, évaluer leur efficacité et répéter e cotiu l itégralité de ce cycle. Cette metalité basée sur les processus se reflète au iveau des rôles orietés processus das l esemble de l etreprise. Chaque disciplie iformatique cocerée doit être capable de s egager costammet das de ouveaux processus afi de reforcer l efficacité. Témoigage de Deirdre Woods, Directrice iformatique de la Wharto School, Uiversité de Pesylvaie, sur la trasformatio du départemet iformatique. http://youtu.be/fcu_fqts0uo Des iformaticies aux coaissaces étedues Das ce ouveau modèle, les iformaticies sot gééralemet mois spécialisés et plus gééralistes, avec de préférece des coaissaces écoomiques. Il est doc écessaire de créer des mesures icitatives pour ecourager les spécialistes à deveir gééralistes. Il est probable que le persoel iformatique aura pas à développer des applicatios i à écrire du code, mais qu il devra évaluer, recommader, mesurer et surveiller les ouvelles techologies et architectures. L activité de la majeure partie des départemets iformatiques sera recetrée sur les processus reproductibles et réutilisables, et o plus sur la créatio de solutios uiques et persoalisées. Les rôles d architecte du cloud, de développeur d applicatios pour le cloud, d architecte de dataceter, de resposable de la sécurité du cloud, de resposable de la gouverace du cloud et de resposable de la plaificatio de la capacité du cloud ferot probablemet partie des ouveaux profils recherchés. S il est evisageable d acquérir certaies compéteces e itere, d autres écessiterot l aide de services extérieurs pour l obtetio de ouvelles certificatios. Les gestioaires de l ifrastructure utiliserot des tableaux de bord pour surveiller les cotrats de iveau de service des applicatios et du réseau fouris e itere et e extere. Ils travaillerot e étroite collaboratio avec les fourisseurs afi d affier la stratégie techologique et d améliorer la productivité de l utilisateur. E résumé, vous aurez besoi de persoel capable de peser horizotalemet, d evisager les services plutôt que la techologie, et de peser e termes de processus reproductibles et o de projets sur mesure. Les exemples sot ombreux : performaces des fourisseurs, plaificatio de la demade, créatio et fouriture de services, dispoibilité des services, gestio virtuelle des pertes et profits, et même ressources humaies. Les etreprises prospères e se reposet pas sur des solutios uiques, elles ivestisset sas relâche das les processus, das u souci d amélioratio cotiue. Ceci s applique égalemet aux départemets iformatiques soucieux de progrès. La metalité d amélioratio des processus orgaisatioels se répad à tous les iveaux. Rôles côté cliet et côté etreprise Das u mode parfait, u utilisateur métier ferait d abord appel au départemet iformatique itere pour répodre à u ouveau besoi. C est pourquoi le rôle côté cliet idéal doit être cofié à ue persoe qui compred toutes les implicatios des foctios iformatiques et qui s attache par ailleurs à développer les coaissaces et l expertise de sa foctio métier. La plupart du temps, cela représete ue véritable rupture par rapport au rôle d aalyste iformatique traditioel du passé : plus d expériece, plus de compéteces et plus de valeur. Même si ce profil est pas courat das l uivers iformatique traditioel, il l est das la sphère commerciale. Les ouveaux rôles doivet être complétés par des formatios, évaluatios, automatisatios et icitatios au développemet et aux performaces cotius, comme pour tout autre rôle côté cliet. Les départemets iformatiques doivet être ivités à vedre ce dot ils disposet et o à proposer des offres uiques, persoalisées. La otio de gai/perte est égalemet importate : il est primordial d iciter les rôles côté cliet à coserver à tout prix les cliets iteres au lieu de les laisser s adresser à des tiers.
7 IV. La trasitio du départemet iformatique d EMC EMC a démarré u programme accéléré de trasformatio iformatique début 2009. E tat que fourisseur iformatique, cette etreprise iteratioale de 48 500 employés aide ses cliets à accélérer la trasitio vers le cloud. E fait, ombre des eseigemets qu EMC a tirés de la trasformatio de so départemet iformatique itere sot directemet applicables, das bie des cas, aux situatios de ses cliets. D u poit de vue extérieur, les défis iformatiques recotrés à l époque par EMC sot aujourd hui familiers : budgets serrés ou réduits, croissace cosidérable des doées et des utilisateurs, ifrastructure vieillissate qui est pas utilisée à 100 %, acquisitio de plusieurs etreprises qui e sot pas ecore itégrées, augmetatio des coûts et de la complexité de la gestio d u eviroemet comportat de ombreuses applicatios héritées hautemet persoalisées. La première phase de trasformatio a commecé par la stadardisatio sur la plate-forme x86 et la virtualisatio, pricipalemet ciblées sur les applicatios o critiques apparteat au départemet iformatique. Comme la plupart des groupes iformatiques, le départemet d EMC s est servi de cette phase pour développer la familiarisatio et l expertise techologiques, tout e permettat à l etreprise de réaliser des écoomies et de gager e efficacité. Des ormes ot été choisies et mises e place, puis le départemet iformatique d EMC s est employé à cosolider l ecombremet du dataceter, des serveurs et du stockage. Mais il restait ecore beaucoup plus à faire. Passer d ue perspective axée sur les itérêts du départemet iformatique à ue perspective cetrée sur les itérêts de l etreprise sigifie que tôt ou tard, ces deux objectifs serot réuis. L étape suivate de la trasformatio a été axée sur le déploiemet de plates-formes virtualisées partagées pour la majorité des applicatios critiques. Le départemet iformatique s est retrouvé das la positio peu eviable de devoir se séparer des outils et processus existats, et d ivestir das ue toute ouvelle couche de gestio et de sécurité itégrées. C est pedat cette période que la plaificatio de la ouvelle géératio de dataceters sas systèmes hérités a commecé. Au terme de cette deuxième phase, il a été possible de fourir des services iformatiques performats à partir d u pool de ressources virtualisé, partagé et stadardisé. Toutefois, le vrai problème e cocerait pas la techologie, mais les persoes. Dès le début, il a été clair que les ouveaux processus egedreraiet de ouveaux rôles et compéteces, aisi qu ue évolutio spectaculaire du service iformatique. Des ivestissemets ot été réalisés pour défiir ces ouveaux rôles et compéteces : défiitios, mesures, aligemet, gouverace, etc. Peu à peu, l attetio s est éloigée de la techologie pour se focaliser sur les persoes. Le directeur iformatique d EMC, Sajay Mirchadai, éoce les leços reteues de ces deux premières étapes de la trasformatio iformatique cosacrées à la créatio de l ifrastructure : Les discussios avec les dirigeats et les persoes extérieures au départemet iformatique sot plus importates que les discussios au sei du service iformatique. La stadardisatio et la simplificatio prévalet sur l élégace ou la créatio de la solutio idéale. Créez u sapshot de l eviroemet existat au début de chaque phase de maière à quatifier les progrès. Préparez-vous à effectuer des ivestissemets cosidérables et cotius das des compéteces et des formatios. Ue fois que le départemet iformatique a eu cofiace das cette ouvelle faço de procéder, la troisième phase de trasformatio a pu commecer : réorietatio du départemet iformatique e tat que fourisseur de services itere. D u poit de vue gééral, il s agissait d optimiser la productio iformatique pour satisfaire les besois de l etreprise. Pour ce faire, le départemet a créé six domaies d orgaisatio disticts, chacu assorti de ouveaux rôles : Commercialisatio : e tat que force de vete itere, ce groupe défiit la stratégie relative aux services à proposer et gère u catalogue de services compreat les tarifs aisi qu ue foctio de refacturatio/imputatio des coûts. Gestio des produits : ce groupe recherche des moyes d améliorer les services existats afi d augmeter la cosommatio et de proposer des ouveautés. Il travaille e étroite collaboratio avec l équipe de la force de vete et les utilisateurs clés, gère les coûts et s auto-évalue par rapport aux offres cocurretes. Fouriture de services : ce groupe veille à ce que les parties preates et les cliets soiet satisfaits. Il évalue la satisfactio cliets et détermie commet améliorer les services aux cliets. Il compred les rouages de la cosommatio de services et sait prévoir la demade. Gestio fiacière : ces aalystes et resposables s itéresset au coût de livraiso, aidet à défiir des politiques de tarificatio et de coût, surveillet l utilisatio et joglet avec les idicateurs CapEx et OpEx.
8 Cofiace : les membres de cette équipe au champ d actio étedu servet d iterface et aidet à défiir les politiques de l équipe de sécurité d EMC, aisi que des pratiques de gestio de la gouverace, du risque et de la coformité (GRC). E outre, ils superviset la dispoibilité, la cotiuité d activité, les pics de demade et autres tâches de gestio de l iformatio. Gestio des compéteces : ce groupe est chargé du rôle global de gestio du cycle de vie des compéteces au sei d EMC. Au début, les rôles et postes ot subi de ombreuses évolutios et cette équipe cotiue à les affier et à prévoir les besois e ouvelles compéteces. Ce groupe s egage à développer de ouvelles descriptios de postes, de ouvelles certificatios, des rotatios itercompéteces, de ouveaux modèles de collaboratio, etc. car il est associé au développemet des employés du service iformatique. Si le parcours de la trasformatio iformatique d EMC est pas termié, les résultats sot jusqu à préset extrêmemet positifs. La virtualisatio a permis de réaliser des écoomies colossales. Etre 2004 et 2008, EMC a écoomisé 12 millios de dollars e cosommatio d éergie et d espace et 74 millios de dollars e frais de dataceter. De 2009 à 2010, l etreprise a réalisé 11 millios d écoomies sur les OpEx et virtualisé 60 % de ses applicatios critiques. Répartitio des bééfices obteus par phase : Phase ue : gais sur les coûts (les plus facilemet réalisables). Phase deux : excellece opératioelle. Phase trois : le départemet iformatique fait preuve de réactivité e offrat les services faciles à cosommer recherchés par les cosommateurs. E réalité, la plupart des progrès obteus sot désormais basés sur la réactivité. Le départemet iformatique reçoit maiteat le premier appel, certaiemet pas le derier. V. Appel à l actio du directeur iformatique Meer ue trasformatio d ue telle ampleur peut paraître isurmotable, voire irréaliste. Mais e adoptat ue approche par phases, les directeurs iformatiques peuvet la redre plus facile à gérer. L effort de trasformatio est tel qu il peut offrir à la majorité des directeurs iformatiques ue opportuité uique de doer à l etreprise ue accélératio exceptioelle. Gardez à l esprit qu il s agit d ue trasformatio progressive et o d u coup d état. Passer d ue perspective axée sur les itérêts du départemet iformatique à ue perspective cetrée sur les itérêts de l etreprise sigifie que tôt ou tard, ces deux objectifs serot réuis. Voici quelques coseils de la part de ceux qui ot réussi : Soyez pleiemet cosciet que des chagemets s imposet. Pesez à commuiquer sur la écessité du chagemet chaque fois que l occasio se présete. Etourez-vous des persoes de l etreprise qui sot d accord avec vos idées et prêtes à vous souteir. Répartissez les tâches. Créez ue équipe dédiée aux ouvelles méthodes d actio tadis que l équipe e place gère le quotidie. Préservez au mieux la séparatio etre la ouvelle et l aciee équipe. Demadez à la ouvelle équipe d étudier les cas pratiques qui e sot pas traités de maière satisfaisate par l approche actuelle. Parallèlemet au perfectioemet des processus et des foctios, l iformatique itègre so ouvel eviroemet et délaisse so acie cadre. Veillez à ce que les persoes impliquées gardet leur motivatio. Fêtez les succès, tirez les eseigemets des échecs. Agissez das la trasparece et soyez ouvert sur ce qui se passe. Au fial, ces ouvelles équipes guiderot les autres. Ne perdez pas de vue vos objectifs et e vous écartez pas de votre visio. Peut-être cela predra-t-il plus logtemps que prévu, mais sachez que les petits siges ecourageats devieet rapidemet de grades victoires. Et comme l a déclaré Sajay Mirchadai : «Demi-tour iterdit»! Sous l impulsio de so directeur iformatique, le départemet iformatique d EMC a su relever le défi. Les premiers succès ot istauré u cycle vertueux qui a décleché u vif ethousiasme et l evie d adopter les ouvelles méthodes d actio. Ue grade partie du persoel iformatique appartiet maiteat aux diverses équipes métiers. Les resposables s adresset à lui pour obteir des coseils. Et surtout, l iformatique est deveue u véritable moteur de l activité. Pour plus d iformatios, redez-vous sur le site www.emc2.fr/cio Il s agit d ue opportuité de leadership à e pas laisser passer. Le temps est veu de créer de ouveaux modèles iformatiques et de modifier radicalemet la dyamique etre l iformatique et l etreprise. Les forces et les tedaces extérieures à l etreprise ot créé cet état et e motret aucu sige d affaiblissemet.