Commerce interna,onal Master 1 Weller Interna,onal Business school 2015 24/02/15 1
Méthode pédagogique Session 1 mardi 24 fev 2015 Session 2 - mardi 24 fev 2015 Session 3 Théma&que abordée Analyse des environnements marke&ng et interna&onal Les probléma,ques du développement interna,onal Le processus d interna,onalisa,on Les différentes étapes du développement interna&onal - Le processus d exporta,on - la prépara,on à l exporta,on Le choix pays et l étude de marché Intl L étude de l offre interna,onale Les stratégies interna,onales Compétences développées Repérer les éléments du marché interna,onal propices au développement d une l entreprise MeEre en oeuvre une approche pragma,que du développement interna,onal MeEre en oeuvre une véritable stratégie d interna,onalisa,on en fonc,on des caractéris,ques marché- entreprise Faire des choix stratégiques pour l entreprise sur ses différents marchés Session 4 Le marke&ng mix interna&onal Produit Prix Distribu,on Communica,on et approche culturelle adapter le mix marke,ng de l entreprise en tenant compte des spécificités des marchés interna,onaux 24/02/15 2
SESSION 2 = PROCESSUS D INVESTISSEMENT À L ÉTRANGER MARDI 24 FEV 2015 13H30 16H30 24/02/15 3
Plan du cours 1- Evaluer le poten,el commercial de son marché 2- Prendre en compte l aspect socio culturel 3- Business case 24/02/15 4
1- EVALUER LE POTENTIEL COMMERCIAL DE SON MARCHÉ 24/02/15 5
Poten,el de marché de l industrie Es,ma,on des ventes poten,elles aeendues pour toutes les entreprises de l industrie pendant une période donnée. Le marché poten,el de l industrie est différent des ventes poten,elles de l entreprise(= la part de ventes de l industrie que l entreprise s aeend à réaliser) = taille de l opportunité La plupart des entreprises prévoient les ventes à 3 ans minimum, pour l industrie et pour l entreprise. 24/02/15 6
Exemples d indicateurs spécifiques à l industrie Appareil photo: Examiner les facteurs clima,ques comme le nombre moyen de jours de soleil dans une année. Equipement de laboratoire: Examiner les dépenses de l Etat pour le secteur de la santé. Equipement de refroidissement: Examiner le nombre d acheteurs ins,tu,onnels comme les restaurants, les hôtels, etc. 24/02/15 7
Méthodes pra,qués d es,ma,on du poten,el du marché de l industrie 1/2 Analyse de tendance: produc,on agrégée pour l industrie en,ère, en ajoutant les importa,ons et en déduisant les exporta,ons (= consomma,on apparente) Pilotage des indicateurs clés spécifiques: Caterpillar, étudie les projets de construc,on annoncés, les permis de construire, le taux de croissance des ménages et le développement des infrastructures. Pilotage des concurrents clés: si Caterpillar considère le Chili comme marché poten,el, elle étudiera l implica,on de son premier concurrent, le japonais Komatsu, sur ce marché. 24/02/15 8
Méthodes pra,qués d es,ma,on du poten,el du marché de l industrie 2/2 Suivre les clients clés: les fournisseurs automobile peuvent an,ciper où leurs services vont être nécessaires en suivant l expansion interna,onale de leurs clients (constructeurs automobiles). U&liser le réseau des fournisseurs: les entreprises peuvent obtenir des posi,ons leaders en enquêtant auprès de leurs fournisseurs sur leurs concurrents Par&ciper à des salons interna&onaux: les salons et foires interna,onaux sont des lieux clés pour obtenir des informa,ons de valeur sur le marché. 24/02/15 9
Poten,el de vente de l entreprise Es&ma&on de la part des ventes annuelles de l industrie que l entreprise espère générer sur un marché iden,fié, pendant une période donnée. Nécessite d obtenir des informa,ons affinées du marché. è Les chercheurs doivent projeter les revenus et dépenses de l entreprise pour les 3 à 5 prochaines années: très difficile! 24/02/15 10
Facteurs déterminants des ventes poten,elles de l entreprise 1/4 Capacités du partenaire: les compétences et ressources du partenaire étranger déterminent la rapidité à laquelle la firme va entrer sur le marché et générer des ventes. Accès aux réseaux de distribu&on: l habilité à établir et u,liser au mieux les réseaux d intermédiaires et les infrastructures de distribu,on sur les marchés ciblés. Intensité de l environnement concurren&el: les concurrents locaux ou étrangers ont tendance à intensifier leurs efforts marke,ng quand ils sont confrontés à un nouvel entrant. 24/02/15 11
Facteurs déterminants des ventes poten,elles de l entreprise 2/4 Prix et financement des ventes: le degré d aerac,vité du prix et du financement, pour les clients et les membres du réseau est crucial dans la pénétra,on du marché. Ressources humaines et financières: ces ressources sont un facteur déterminant dans la compétence et la rapidité à aeeindre le succès. 24/02/15 12
Facteurs déterminants des ventes poten,elles de l entreprise 3/4 Agenda prévisionnel de pénétra&on de marché : «Entrée graduelle donne le temps de se développer et d exploiter les ressources et stratégies appropriées, mais peut céder des avantages aux concurrents, le temps de s établir sur le marché. «Entrée rapide peut mener l entreprise à surpasser ses concurrents et obtenir l avantage du first- mover, mais peut meere à l épreuve les ressources et capacités de la firme. 24/02/15 13
Facteurs déterminants des ventes poten,elles de l entreprise 4/4 Liens spéciaux, contacts, capacités de la firme: le réseau étroit de l entreprise sur le marché, ses rela,ons avec ses clients, ses intermédiaires, ses fournisseurs. Réputa&on: l entreprise peut réussir plus rapidement sur un marché si les clients cibles sont déjà familiers avec la marque et sa réputa,on. 24/02/15 14
Méthodes et pra,ques pour l es,ma,on / la vente d une entreprise 1/3 Enquête auprès des clients finaux et intermédiaires: l entreprise peut lancer une étude de marché auprès d un échan,llon de clients et de distributeurs, pour iden,fier le marché poten,el. Audits commerciaux: Managers visitent les points de vente et interrogent les intermédiaires, pour évaluer le prix rela,f des offres concurrentes et les percep,ons des forces des concurrents. è L audit peut indiquer des opportunités de nouveaux modes de distribu,on, iden,fier des types de points de ventes efficaces et montrer les forces concurren,elles de l entreprise. 24/02/15 15
Méthodes et pra,ques pour l es,ma,on / la vente d une entreprise 2/3 Évalua&on des concurrents: l entreprise peut se benchmarker par rapport à ses principaux concurrents sur le marché ciblé et es,mer le niveau de ventes qu elle peut poten,ellement faire à leur dépends. Comment les surpasser. «Même dans les pays dominés par des concurrents, l étude de marché peut révéler des segments de clients négligés ou mal servis. 24/02/15 16
Méthodes et pra,ques pour l es,ma,on / la vente d une entreprise 3/3 Obtenir des es&ma&ons des partenaires locaux : les collaborateurs comme les distributeurs, franchisés, licenciés ont déjà l expérience du marché et sont les mieux placés pour es,mer la part de marché et les ventes poten,elles. Efforts marke&ng limités pour tester le marché: certaines entreprises préfèrent engager des ressources limitées sur un marché étranger une sorte de marché test de manière de jauger le poten,el de ventes à long terme ou pour mieux connaître le marché. De ces premiers résultats, on peut prévoir les ventes à long terme. 24/02/15 17
La méthode de l analogie Faire appel à des sta,s,ques provenant d un pays / marché, pour obtenir un aperçu du même phénomène dans un autre pays / marché similaire. Si le chercheur connaît la consomma,on totale de boissons aux agrumes en Inde partant de l hypothèse que les tendances de consomma,on ne varient pas beaucoup dans le pays voisin(pakistan) une es,ma,on approxima,ve de la consomma,on au Pakistan peut être faite, en ajustant par rapport à la différence de popula,on. 24/02/15 18
2- PRENDRE EN COMPTE L ASPECT SOCIO CULTUREL 24/02/15 19
La Culture c est quoi la culture pour vous? 24/02/15 20
La Culture Culture est ce qui est commun à un groupe d'individus et comme ce qui le "soude". = L'ensemble des traits dis0nc0fs, spirituels et matériels, intellectuels et affec0fs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les le=res, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'être humain, les systèmes de valeurs, les tradi0ons et les croyances (Unesco) 24/02/15 21
La part visible et invisible de la culture 24/02/15 22
Les théories des dimensions culturelles A- Hall: les cultures à haut contexte et à bas contexte (communica,on) B- Hofstede: les 4 dimensions culturelles 24/02/15 23
A- Contexte de communica,on de HALL 24/02/15 24
A- Contexte de communica,on de HALL Comparaison Bas Contexte et Haut Contexte 24/02/15 25
A- Contexte de communica,on de HALL Comparaison Bas Contexte et Haut Contexte 24/02/15 26
A- Contexte de communica,on de HALL Le con&nuum contextuel des cultures 24/02/15 27
B- Les dimensions culturelles de Gert Hofstede Le degré de distance hiérarchique Le degré de tolérance face à l incer,tude Le niveau d individualisme Le degré de masculinité 24/02/15 28
B- Les dimensions culturelles de Gert Hofstede Le degré de distance hiérarchique Elément important de différencia,on culturelle na,onale: la distance hiérarchique entre un subordonné et son supérieur. Mesure le degré auxquelles membres les moins puissants des organisa,ons et des ins,tu,ons acceptent le fait que le pouvoir est répar, inégalement. Elle se mesure à la percep,on que le subordonné a du pouvoir de son chef et à ses conséquences en termes de comportement. 24/02/15 29
B- Les dimensions culturelles de Gert Hofstede Rela&on à l incer&tude Mesure le degré auquel une popula,on se sent menacée par les situa,ons ambigües et crée des ins,tu,ons et des croyances pour minimiser les incer,tudes Concerne les rela,ons entre l entreprise et son environnement, sa capacité à faire face à l imprévisibilité des événements. Elle fait référence à la manière dont les membres d une organisa,on abordent le risque 24/02/15 30
B- Les dimensions culturelles de Gert Hofstede Orienta&on à l individualisme Individualisme: la tendance des membres d une popula,on à s occuper de soi- même et de sa famille proche «Dans une culture de type individualiste, les employés éprouvent un besoin de temps libre pour leur vie personnelle, augmenter leur liberté d ac,on vis- à- vis de l organisa,on. Collec&visme: la tendance des membres d une popula,on à appartenir à un groupe où chacun s occupe des autres en échange de loyauté. «Inversement, une culture communautaire se manifeste par la recherche d un rôle social, d assistance via encadrement et ac,ons de forma,on. è Hofstede observe que les pays les plus riches adoptent les comportements les plus individualistes alors que les pays les plus pauvres semblent conserver une vie communautaire. 24/02/15 31
B- Les dimensions culturelles de Gert Hofstede Orienta&on masculine ou féminine des valeurs 1/2 Deux extrêmes d un con,nuum allant de l importance accordée aux valeurs de réussite, d argent ou de possession (valeurs masculines) à l environnement social ou à l entraide (valeurs féminines). CeEe variable joue toujours un rôle important dans certains choix fondamentaux de l organisa,on. 24/02/15 32
B- Les dimensions culturelles de Gert Hofstede Orienta&on masculine ou féminine des valeurs 2/2 Cet élément culturel va avoir des conséquences en ma,ère d organisa,on du travail, par ex. sur la qualité de l emploi. L indice de masculinité se fond avec des critères comme la prédominance de la vie professionnelle (sur la vie privée) le rôle de l ambi,on, la préférence pour les décisions individuelles ou encore la valorisa,on par le salaire. Indice de féminité: coopéra,on, climat social, réduc,on de l anxiété, entente 24/02/15 33
Eléments d une culture Langages Manières et coutumes Technologies et culture matérielle Ins,tu,on sociale Educa,on Valeurs et autudes Esthé,que Religion 24/02/15 34
Eléments d une culture Chaque société a ses propres croyances et supers,,ons Elles donnent un sens au monde «PaEe de lapin / fer à cheval «Numéro fé,che... 24/02/15 35
Eléments d une culture Rituels : Comportements symboliques effectués de manière répétée et sur des séquences fixes «Le brunch du dimanche (DE) / déjeuner familial du dimanche (FR) «Le café au bureau 24/02/15 36
Eléments d une culture Rituels et marques : certaines marques sont fortement ancrées dans nos rituels et habitudes «Se préparer pour se coucher «Se raser «Se maquiller «Vérifier ses emails. 24/02/15 37
Eléments d une culture Rituels «artefacts» : «Mariage «Anniversaire «Remise de diplômes «Vacances «Rituel de don/remise de cadeaux 24/02/15 38
Eléments d une culture Phénoméne d accultura,on «Le degré auquel la culture de l individu se mélange à la culture du pays d accueil Du «Mel,ng Pot» au «Salad Bowl» ««Mel,ng pot» = uniculturalisme centralisé dont le modèle culturel occidental demeure le référen,el. Il vise à l'endiguement des cultures (jugées sous- culturelles) et à la promo,on d'une culture unique (ex : USA 1950s ) ««Salad Bowl» = retrouver leur héritage culturel et défense des intérêts contre l hégémonie poli,co- culturelle des Euro- Américains.» L'Américain ou le bon citoyen n'est plus cet individu qui abandonne la plupart de ses préjugés pour se fondre ou s'assimiler à une culture unique euro- américaine. 24/02/15 39
Sous culture et micro culture Micro- culture ethnique ou raciale : groupe de consommateurs qui partagent les mêmes caractéris,ques géné,ques et culturelles. Elle détermine leurs besoins, désirs, préférences et gouts. Importance à prendre en considéra,on dans les stratégies marke,ng «Icônes et codes culturels et/ou religieux à respecter è Ex : produits liés à la religion 24/02/15 40
Atelier Avec l aide du cours trouver au moins 1 (voir +) autre(s) exemple(s) d entreprise/marque qui adapte leurs produits, leur offre à une culture / sous culture. MeEez en avant leurs points forts et leurs points faibles 24/02/15 41
Exercice Pour le prochain cours lundi 9 mars, trouvez un ar,cle qui expose le succès d une entreprise dans son lancement sur un nouveau marché. A travers cet ar,cle de presse, listez les éléments clefs de la stratégie de l entreprise ainsi que ces points forts et faiblesses. A remeere en version papier ou imprimée 24/02/15 42
Carole Doche Lemoine Visi,ng Professor email : cdochelemoine@gmail.com 2014 MK6543 S1 - ESSCA 43