MIEUX-VIVRE & PERFORMANCE

MIEUX-VIVRE & PERFORMANCE STRATÉGIE DU MIEUX-VIVRE, UN ENJEU DU XXI e SIÈCLE sous la direction de Edgard ADDED BienveillancePerformanceInitiativeConfianceEnvieÉq ÉcouteLibertéResponsabilité ResponsabilitéÉquité ÉquitéExemplarité ExemplaritéOptimisme OptimismeRe ReconnaissanceRespect RespectSolidarité SimplicitéPragmatismeConfiance VéritéResponsa PragmatismeConfianceConvivialité ConvivialitéEnvieBienveillance Éc LibertéResponsabilité ResponsabilitéÉquité ExemplaritéOptimismeRespectIn EnvieReconnaissance ÉquitéExemplarité VéritéPerforma ReconnaissanceSolidaritéVérité EnvieConvivialitéÉcoute InitiativeConfiance ÉcouteLibertéRespons ÉquitéExemplaritéOptimismeRespectReconnaissance Reconnaissance VéritéResponsabilité Re SolidaritéVérité PragmatismeExem Confiance Simplicité ConvivialitéEnvie Liberté En EnvieBienveillance BienveillanceÉcoute ResponsabilitéPerformance PerformanceOptimisme OptimismeRespectInitiativ ÉcouteLiberté LibertéResponsabilité ResponsabilitéÉquité ÉquitéExemplarité OptimismeRe Performance RespectSolidarité VéritéResponsa SimplicitéPragmatismeConfiance ConvivialitéEnvieBienveillance Éc LibertéResponsabilité ExemplaritéOptimismeRespectIn ResponsabilitéÉquitéExemplarité Reconnaissance Respect SolidaritéVérité Envie Convivialité VéritéPerforma InitiativeConfiance ÉcouteLibertéRespons ÉquitéExemplaritéOptimismeRespectReconnaissance ReconnaissanceRe VéritéResponsabilité SolidaritéVérité ResponsabilitéSimplicité PragmatismeExem Confiance ConvivialitéEnvie Bienveillance Écoute ResponsabilitéÉquité Confiance ÉquitéExemplaritéOptimismeRespectInitiativ ÉcouteLiberté Responsabilité ÉquitéExemplarité ExemplaritéOptimisme Écoute OptimismeRe Confiance LibertéRe ConvivialitéEnvie EnvieBienveillance ResponsabilitéPerformance PerformanceOptimismeRespectInitiativ ÉcouteLiberté LibertéResponsabilité ResponsabilitéÉquité ÉquitéExemplarité OptimismeRe ReconnaissanceRespect RespectSolidarité VéritéResponsa SimplicitéPragmatismeConfiance ConvivialitéEnvieBienveillance Éc LibertéResponsabilité ResponsabilitéÉquité ExemplaritéOptimismeRespectIn ÉquitéExemplarité Reconnaissance VéritéPerforma SolidaritéVérité Respect InitiativeConfianceEnvie EnvieConvivialité ÉcouteLibertéRespons

SOMMAIRE 04/ GENÈSE 05/ PRÉFACE 06/ INTRODUCTION 07/ LES ENTRETIENS 13/ LES ACTEURS DU MIEUX-VIVRE 19/ LES LEVIERS DU MIEUX-VIVRE 40/ DICTIONNAIRE DU MIEUX-VIVRE 52/ TÉMOIGNAGE D ENTREPRISE 54/ POSTFACE 57/ ANNEXES 57/ GROUPE MALAKOFF MÉDÉRIC 58/ LEYTON 59/ PRÉSENTATION DE L IMVE

GENÈSE En novembre 2009, le groupe RHM lançait une consultation auprès des Directeurs des Ressources Humaines pour dresser un état des lieux du mieux-vivre en entreprise. 74 % des répondants ont plébiscité le concept en tant qu enjeu sociétal et facteur de performance durable, 41 % étaient en quête de solutions opérationnelles, 32 % avaient encore à convaincre leur dirigeant de son intérêt. A la même période, le groupe Malakoff Médéric publiait les premiers résultats de ses études, lançait les premiers services à destination de ses entreprises clientes avec un seul crédo «améliorer le bien-être des salariés est un facteur de performance des organisations». Dans les mois qui ont suivi, l actualité réglementaire et de nombreuses initiatives comme le rapport Lachmann, Larose et Pénicaud ont mis ces sujets sur le devant de la scène. Fort de ces constats, le groupe RHM avec la contribution de partenaires dont Malakoff Médéric, a créé l Institut du Mieux-vivre en Entreprise fi n 2010 pour que les Directeurs des Ressources Humaines, ainsi que les acteurs de tous bords puissent disposer d un lieu d informations, de rencontres et d échanges sur les bonnes pratiques. Très vite, nous avons décidé d élaborer un ouvrage afi n de concrétiser le concept du mieux-vivre en entreprise, d en faciliter le partage et promouvoir une stratégie RH avec comme objectif d insuffl er une nouvelle culture d entreprise. Nous avons alors sollicité la connaissance et l expérience de personnalités reconnues et expertes en leurs domaines afi n de nous faire partager leur vision du mieux-vivre. Les pages qui suivent sont destinées à ceux qui s intéressent aux nouveaux modes d organisation de la vie au travail. Nous espérons que chacun y trouvera des idées ou des raisons d agir. Anne-Sophie GODON, Directrice Prévention Santé et Nouveaux Services du groupe Malakoff Médéric 4

PRÉFACE Les questions du bien-être au travail et de la santé au travail correspondent à une réelle attente de notre société et des salariés. Elles prennent une importance croissante compte tenu de l émergence de nouvelles formes d organisation des processus productifs. Elles appellent des réponses à la fois énergiques et urgentes. L État prend sa part dans cet effort, notamment par le Plan de santé au travail, feuille de route des politiques publiques dans ces domaines. Mais les entreprises doivent aussi être pionnières, privilégier les démarches de terrain, être force de propositions et d actions. Un dialogue social renforcé doit leur permettre d avancer sur les thèmes liés à la prévention des risques professionnels et à l amélioration des conditions de travail. C est ensemble que tous ces acteurs de l entreprise peuvent progresser sur ce qui est au cœur de leur relation : le travail, la façon dont il évolue, s organise, est reconnu. Surtout, ce changement de culture, rendu nécessaire par l évolution de notre société, repose sur une implication forte du management, jusqu au plus haut niveau de l entreprise. Il doit être capable d impulser une vraie démarche de changement afi n d adapter au mieux les postes ou les rythmes de travail aux potentiels et aux contraintes des salariés. Le développement de la santé et du bien-être au travail constitue un enjeu majeur à la fois pour notre politique sociale dans les années à venir et pour les entreprises dont il conditionne la durabilité de la performance économique. C est la compréhension de cet enjeu qui permettra d actionner tous les leviers de progrès. Les responsables d entreprises conçoivent aujourd hui qu en contribuant à l épanouissement de leurs salariés, ils améliorent non seulement leur état de santé, la valorisation de leur expérience, le taux d activité de tous, mais aussi l attractivité des entreprises et leur compétitivité. De réels progrès ont été accomplis en matière de sécurité, de prévention et de protection de la santé des travailleurs et de leurs conditions de travail. Il faut continuer dans cette voie. La promotion de la qualité des emplois, la prévention de la pénibilité et la préservation de l intégrité physique et psychique de chacun doivent être des axes forts d une action concertée au sein de toute entreprise. C est un défi et une exigence de tous les instants. Xavier BERTRAND, Ministre du Travail, de l Emploi et de la Santé 5

INTRODUCTION Delphine LANCEL, Directrice Associée du Groupe RH&M Diplômée d une école de commerce internationale (ILECI) et du DESS ORH Paris I Sorbonne, elle y développe et dirige les projets des pôles Droit Social, Rémunération Globale et Innovation du Management et Mieux-vivre en Entreprise. MIEUX-VIVRE, UN PROCESSUS PERPÉTUEL! Anticiper Former Communiquer Dans le mot «mieux», il y a plusieurs notions complémentaires : celle qui signifi e «en meilleur état», une vision réparatrice du «mieux», celle qui dit «ce qui est préférable», une vision réductrice du «mieux», puis celle qui exprime une situation «plus avantageuse, plus complète», une vision de «progression» qui pousse à l amélioration et à la performance. C est cette dernière défi nition de «l amélioration permanente!» qui va nous mobiliser et que nous défendons dans le groupe RH&M et en particulier au sein de l IMVE. Cette notion de processus perpétuel vise à la fois le progrès des hommes au sein des organisations et l effi cacité de ces organisations elles-mêmes, sans oublier la performance économique. Il s agit bien d un effort de tous les instants, pas d un éternel recommencement à la façon du mythe de Sisyphe. Il ne s agit pas de recommencer à zéro à chaque changement d organisation dans un effort vain, ce qui produirait sans aucun doute un «cycle absurde», mais bel et bien d initier un cercle vertueux. Comment l initier? Anticiper Former Communiquer : ce n est pas une formule magique ni un mantra, mais trois mots clés en ressources humaines. L anticipation doit devenir le concept central à la fois de nos stratégies et de nos organisations pour devenir un véritable état d esprit! «Anticiper le changement» cela ne semble pas nouveau! Ce qui l est en revanche, c est le changement permanent dans lequel nous évoluons dorénavant et qui change la nature même de l anticipation. Celle-ci devient une façon d être, une façon d exercer son métier, une façon de vivre!... dans un objectif de réduction signifi - cative du stress. «Former», développer les compétences, c est le cœur même des RH et le constat est sans appel : la formation est trop souvent le parent pauvre ou elle arrive trop tard, en rustine à un problème qui aurait pu être anticipé. Aussi la formation doit-elle changer profondément et accompagner le changement en anticipation. «Communiquer», c est l exercice le plus diffi cile mais ô combien crucial pour accompagner tout changement. La communication devient pédagogique. Elle n informe plus simplement du «fait accompli», mais elle accompagne le projet, l explique en amont, éclaire l action, analyse les résultats! Nous voyons alors qu il ne s agit pas de faire du neuf avec du vieux, mais de revisiter «ses basics» à travers le prisme du mieux-vivre en entreprise. Il en découle d autres approches porteuses de sens et de valeurs partagées. Ainsi, construire une politique de mieux-vivre en entreprise ne s instaure pas pour résoudre un problème de risques psycho-sociaux. À l inverse, il ne s agit pas de s en croire exonéré au motif qu il n y aurait a priori pas de manifestation d un tel risque dans son entreprise ou de croire que nous faisons du mieux-vivre en entreprise sans le savoir à la façon de monsieur Jourdain. Cela doit être une stratégie voulue au plus haut niveau de l entreprise. Mieux vaut faire du mieux-vivre en entreprise en le sachant, en le voulant et en le pilotant! 6

INTRODUCTION DELPHINE LANCEL, DIRECTRICE ASSOCIÉE DU GROUPE RH&M Diplômée d une école de commerce internationale (ILECI) et du DESS ORH Paris I Sorbonne, elle y développe et dirige les projets des pôles Droit Social, Rémunération Globale et Innovation du Management et Mieux-vivre en Entreprise. LES ENTRETIENS ENTRETIENS RÉALISÉS PAR : EDGARD ADDED, PRÉSIDENT DU GROUPE RH&M ANNE-SOPHIE GODON, DIRECTRICE PRÉVENTION SANTÉ & NOUVEAUX SERVICES DU GROUPE MALAKOFF MÉDÉRIC AVEC : GUILLAUME SARKOZY, GROUPE MALAKOFF MÉDÉRIC JEAN-DENIS COMBREXELLE, DGT MARCEL GRIGNARD, CFDT MURIEL MORIN, GDF SUEZ, OBSERVATOIRE SOCIAL INTERNATIONAL MARC DELUZET, OBSERVATOIRE SOCIAL INTERNATIONAL 7

ENTRETIEN AVEC GUILLAUME SARKOZY, Délégué général du groupe Malakoff Médéric Qu est-ce que le mieux-vivre en entreprise évoque pour vous? Le mieux-vivre est une forme d amélioration permanente du bien-être. Cela évoque pour moi l idée du progrès permanent. La recherche du mieux-vivre comme celle de la productivité sont des facteurs essentiels au positionnement compétitif de l entreprise. Pendant longtemps, les entreprises ont managé par la pression. Cette forme de management a eu des résultats mais ne tenait peut-être pas assez compte de la performance à long terme de l individu. Aujourd hui, la réfl exion managériale évolue, on considère que le bien-être est un facteur de performance. Ceci n exclut pas l exigence dans l attention portée à l accomplissement des tâches, qui participe aussi au bien-être des salariés. J ai noté avec attention dans les résultats 2011 de notre grande enquête annuelle sur la santé et le bien-être, l importance de la reconnaissance des salariés. Lorsqu elle n existe pas, elle a comme conséquence immédiate le désengagement des salariés. «Il faut faire attention aux personnes, et les manager de manière équitable, exemplaire et exigeante. La reconnaissance passe aussi par la correction des erreurs commises. Mais attention, il ne faut pas considérer l erreur comme une ligne rouge et craindre d en commettre». Il est évidemment plus aisé de construire un climat de reconnaissance dans une relation à deux. En revanche, cela devient plus compliqué dans un groupe comme le nôtre qui emploie près de 6 000 collaborateurs. Il est alors indispensable de développer des politiques visant à l amélioration des pratiques managériales et à la délégation de pouvoir. Quels sont les éléments nécessaires dans une stratégie du mieux-vivre? Le mieux-vivre en entreprise me semble relever d une alchimie globale et complexe. C est d abord bénéfi cier de conditions de travail favorables, d un travail qui a du sens, dans lequel on se sent reconnu. C est aussi trouver de l aide quand on en a besoin. Notre étude montre un sentiment d isolement des salariés plus important en 2011 notamment chez les ouvriers. J ai le sentiment que nous avons parfois perdu un peu du collectif du travail. C est aussi être en bonne santé et le rester. Mieux-vivre en entreprise, et cela peut paraître paradoxal, c est aussi concilier vie professionnelle et vie personnelle, être aidé au quotidien notamment quand on se trouve confrontés à des situations de vie complexes (aidant, ). Enfi n, mieux-vivre c est aussi être protégé en cas de coup dur et en fonction de ses besoins. C est la fonction de la protection sociale. Vous venez d évoquer la question de la santé. Est-ce le rôle de l entreprise? C est à la fois un des points essentiels à prendre en considération, mais également un élément sensible. Il existe une interaction entre le travail et la santé. L état de santé infl ue sur la productivité et la qualité de travail, et inversement. Il est donc tout à fait légitime que l entreprise s intéresse à l état de santé de ses salariés. En revanche, cette légitimité doit être encadrée dans le respect de principes aussi fondamentaux que le volontariat, l anonymat et la confi dentialité. Il me semble fondamental par ailleurs que les partenaires sociaux et les acteurs santé-social de l entreprise soient consultés et parties prenantes autant que possible. Nous incitons ainsi nos entreprises, lorsqu elles déploient l un ou l autre de nos services, à mettre en place des comités de pilotage composés de représentants de la direction, des salariés et des services médico-sociaux. Est-il facile de mobiliser les syndicats salariés sur ces sujets? Quelles sont leurs réactions? Les syndicats ont par défi nition une vision différente des objectifs de l employeur. Ils s intéressent avant tout à l amélioration de l état de santé et aux conditions de traitement des salariés. Les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle sont de plus en plus fi nes. On ne peut plus nier les impacts de l une sur l autre. Il faut donc donner des garanties comme je l ai indiqué et se rappeler qu il faut tout faire pour «éviter l évitable», donner la priorité aux actions visant à réduire les risques venant du travail, sans pour autant négliger l accompagnement des salariés en diffi cultés. Un vaste sujet pour les entreprises. L entreprise est aujourd hui confrontée à une crise financière, au désengagement de l État, à une multitude de réformes, pensez-vous que cela vienne perturber cette stratégie du mieux-vivre? Il faut d abord, dans la conjoncture actuelle, cherche l optimisation des coûts. La masse salariale représente un poste de dépenses signifi catif, près de 50 à 60 % de la valeur ajoutée. Elle se compose, à part égale, des salaires nets et 8

ENTRETIEN AVEC JEAN-DENIS COMBREXELLE, Directeur Général du Travail, DGT des charges sociales. L enjeu, ici, est de trouver un nouveau moteur d optimisation des charges qui représentent un tiers de la valeur ajoutée profi table à la productivité de l entreprise et au bien-être des salariés. Par exemple, lorsque nous souhaitons optimiser le parcours de soin en créant un réseau d opticiens, nous diminuons le coût des lunettes, optimisons les contrats de santé, améliorons le pouvoir d achat des salariés. Pour un assureur complémentaire comme nous, il ne s agit plus seulement de percevoir des cotisations mais de proposer un ensemble de solutions permettant de personnaliser les garanties, de les modulariser et de les optimiser. Êtes-vous optimiste ou pessimiste en l avenir? Sur le long terme, je suis bien évidemment optimiste. J ai confi ance en l avenir de l humanité. Nous devons accepter l idée qu on doit travailler mieux et différemment. Si nous parvenons, en France et dans les entreprises françaises, à un consensus sur cette simple idée que le travail est libérateur et non le contraire, alors oui, nous pouvons être optimistes. Jean-Denis Combrexelle observe de la part des salariés une exigence de plus en plus grande quant au mieuxvivre au travail. Autant qu une question sociale selon lui, le mieux-vivre est un facteur de compétitivité pour les entreprises. Cependant, malgré les différents rapports qui voient le jour, cet enjeu n est d après lui pas réellement pris en compte dans le fonctionnement de l entreprise. Si les DRH semblent s être imprégnés des sujets de responsabilité sociale, il reste à convaincre le top management et management fi nancier. «Beaucoup de pédagogie doit encore être faite, car on est encore loin de sensibiliser les directeurs financiers des entreprises», nous a-t-il confi é. Pour Jean-Denis Combrexelle, le bien-être ne se décrète pas et il reste un important travail à faire au niveau des organisations. Les nouvelles générations doivent selon lui être formées et participer à l émergence du mieux-vivre en entreprise. «Mais certaines choses ne s enseignent pas», ajoute-t-il, «il s agirait alors d accorder une place plus importante à l intuition des managers plutôt qu aux critères intellectuels sur lesquels est basée la sélection des grandes écoles». Il souligne également le nécessaire bien-être du management qui a aujourd hui de plus en plus de responsabilités. On sait que le mieux-vivre génère de la rentabilité mais avec la crise que nous vivons actuellement, la peur du licenciement est présente dans tous les esprits et freine son évolution. Pour Jean-Denis Combrexelle, il est essentiel de ne pas baisser la garde sur ces questions. Si la performance est liée au mieux-vivre, on peut s interroger sur l existence d indicateurs du mieux-vivre. À cette question, le Directeur Général du Travail nous répond qu il y a des données qui peuvent être analysées, mais qu il est nécessaire de trouver des indicateurs détournés sans qu il s agisse nécessairement d usines à gaz! On peut voir le mieux-vivre comme une stratégie de compétitivité, mais les questions d image de l entreprise liées aux enjeux de la concurrence ne peuvent plus, selon lui, être le seul objectif des entreprises. La schizophrénie entre image et management devrait être de moins en moins acceptée par les parties prenantes. 9

ENTRETIEN AVEC MARCEL GRIGNARD, Secrétaire Général Adjoint, CFDT La réfl exion sur ce sujet doit donc être poussée plus loin qu au sein de l entreprise, les relations avec le monde extérieur sont aussi à prendre en considération. Le salarié est très exigeant et violent sur toute la question du mieux-vivre et du bien-être. Un salarié peut par exemple être le propre harceleur des autres salariés. Pour se faire, il est primordial d utiliser l intelligence collective présente dans l entreprise, de prendre en compte le potentiel individuel de chacun, de faire pour régler et avancer sur ces problématiques le pari de l intelligence. Lorsqu on parle de pénibilité le terme est plutôt négatif, le bien-être, le mieux-vivre, c est positif. La survie de l entreprise selon Jean-Denis Combrexelle dépend de la façon dont on conçoit ces questions là. «Parions sur l intelligence des gens». Nous sommes dans une crise de société profonde, avec ses composantes économique, sociale, écologique, dont la dimension systémique interroge notre mode de développement mais n est pas perçue comme telle par tous les acteurs. Dans le monde de l entreprise, l organisation de la production, les modes de management sont aussi en cause et beaucoup, employeurs, DRH, syndicalistes mesurent l importance du phénomène. À l évidence, un mal-être profond s est installé dans le monde du travail. Un des problèmes majeurs est que les objectifs fi xés par le top management se déclinent de manière descendante à tous les niveaux de la hiérarchie sans que les salariés participent à leur défi nition. On est dans un système schizophrénique où le fonctionnement de l entreprise, guidé principalement par la recherche de la rentabilité à court terme, est essentiellement descendant alors qu on attend de plus en plus des individus au sein du management intermédiaire comme dans les postes opérationnels, qu ils fassent preuve d imagination, de coopération avec leurs collègues parce que la production fait appel à des fonctions de plus en plus interdépendantes. Tout cela est dommageable pour les salariés comme pour la performance des entreprises. Est-ce que cela veut dire que les DRH aujourd hui ne sont pas en capacité de faire face à cette dichotomie, ou simplement n y a-t-il pas la volonté de modifier les modes de management? Le problème du DRH, c est qu il est coincé entre des objectifs généraux, économiques et fi nanciers que sa direction lui impose, et leur mise en œuvre en ne disposant que des outils du social. Or, il faut conjuguer l économique et le social en impliquant tous les acteurs. La CFDT a fait, dès 1993, des propositions pour repenser le mode de désignation et le rôle des Institutions Représentatives du Personnel (IRP). Notre objectif général est de faire évoluer les IRP de façon à permettre un dialogue social favorisant d une part une plus grande implication des salariés, d autre part une confrontation des parties prenantes sur les enjeux de l entreprise afi n de trouver des consensus facteurs de performance économique et sociale. Nous sommes favorables à la recherche d un mode de fonctionnement où un socle commun serait défi ni pour toutes les entreprises. Il serait complété par des dispositions légales mais qui pourraient être remplacées par des dispositions fi xées par accord majoritaire et donc être adaptées aux réalités et priorités de l entreprise. 10

ENTRETIEN AVEC MURIEL MORIN, Présidente de l Observatoire Social et International, Directeur corporate RH du groupe GDF SUEZ Concernant la question du décalage entre la pensée des confédérations syndicales et la réalité du terrain, dans un cas on énonce des principes, dans l autre, il faut les mettre en œuvre et c est moins simple. La qualité du dialogue social repose sur la capacité des parties prenantes à reconnaître que les logiques en présence peuvent entrer en confl it et sur leur volonté de les dépasser par la recherche de compromis. Lorsqu elles adhèrent à ce point de vue, les équipes de terrain ne sont pas toujours face à des équipes de direction qui le partagent. Est-ce que les DRH et les syndicats n ont pas également un rôle à jouer dans la prise de conscience des salariés? On ne peut pas exiger des gens qu ils soient responsables si l on ne les considère pas comme des acteurs. Si la relation entre le salarié et l employeur est déséquilibrée en faveur du pouvoir unilatéral de l employeur qui peut exiger des résultats du salarié sans réelles contreparties et sans réelle association à la défi nition des objectifs, celui-ci ne peut pas se sentir responsable. C est en cela que le dialogue social est facteur de performance s il permet de développer l autonomie, des espaces de parole et de dépasser les intérêts des uns et des autres. Que pensez-vous des notions de bien-être et de mieux-vivre en entreprise? Il s agit de mots forts mais aussi un peu «valises». Les individus ne se coupent pas en tranche. Le mieux-vivre du salarié dans l entreprise ne dépend pas seulement de son environnement de travail mais relève aussi de la sphère personnelle. L entreprise peut et doit apporter des réponses pour ce qui la concerne mais tout n est pas de sa responsabilité. Nous devons être dans une dynamique évolutive. Le terme «mieux» signifi e ici une évolution et non un absolu. Mais attention, «faire mieux», ce n est pas forcément «faire plus». Le désengagement de l État a-t-il un effet positif sur le mieux-vivre en entreprise? Les entreprises sont amenées à pallier aux insuffi sances publiques (crèches, transports, ). Mais la prise en charge diffère en fonction de la taille de l entreprise et du statut du salarié (CDI ou CDD). Nous ne pouvons accepter que le «mieux-vivre» de certains soit payé par un accroissement des inégalités. & MARC DELUZET, Délégué général de l Observatoire Social International Que signifie mieux-vivre en entreprise? Muriel Morin : Avant de parler de mieux-vivre, il faut déjà parler du bien-vivre. Et je pense qu aujourd hui, ce n est pas forcément une réalité. Les événements récents donnent l impression que le malêtre existe dans toutes les entreprises. Or, il est nécessaire d avoir une vision positive plutôt qu une approche négative. Les causes sont là et sont différentes, mais notre rôle en tant que responsable d entreprise est d être porteur du bien-être de nos collaborateurs. Nous devons nous inscrire dans une démarche permanente de recherche d amélioration de la qualité de vie. La vie d aujourd hui n est plus celle d hier, les attentes ne sont plus les mêmes, il y a une multiplicité et une complexité des facteurs à prendre en considération. Il faudra alors apporter des solutions et des réponses qui seront multiples et évolutives, et qui passent aussi par énormément d écoute. Le mieux-vivre est plus englobant, il prend en compte tous les éléments de contexte, à la fois personnel, professionnel et de vie privée. Les individus doivent pouvoir avoir du temps libre, des hobbies, ce qui n était pas auparavant audible par les entreprises. C est un facteur que nous devons considérer car chaque entreprise a besoin de ressources humaines. Ces dernières doivent être motivées pour atteindre la performance attendue. Mais avant tout, il est indispensable de savoir les attirer et leur donner envie de venir travailler chaque jour. Ce qui est important, c est que les personnes se sentent moins stressées au travail. Et c est dans cette optique du mieux-vivre, que le groupe GDF SUEZ a mis en place des services pour répondre aux attentes des salariés (une politique de parentalité, salles de sport, conciergerie, massage, salon de coiffure ). Marc Deluzet : Il est important de bien considérer le travail et les personnes dans leur globalité. Dans certaines organisations, les personnes et le travail humain disparaissent et la manière dont se fait le travail passe au second plan. Mettre en place une politique sur le mieux-vivre n a pas 11

de sens si le travail n est pas valorisé. Il est essentiel de lui donner de la valeur. La crise remet-elle en question cette vision? Muriel Morin : La crise provoque de nombreuses inquiétudes qui requièrent des solutions précises, adaptées et réfl échies. Marc Deluzet : La crise complique les choses, parce qu il y a une demande de sécurité. Elle oblige également à faire des changements. Quels pourraient être les freins? Muriel Morin : L un des freins les plus classiques se situe dans l appréciation et l appréhension du management. Les freins du management existent toujours. Cependant, dans certains contextes, le top management est plus ouvert, et comprend parfaitement les évolutions, ce qui reste néanmoins insuffi sant pour impulser des idées. Toute la fi lière management doit être persuadée des effets positifs pour tout le monde, y compris pour les résultats opérationnels et la performance. Le mieux-vivre ne doit pas être considéré comme un coût supplémentaire mais comme un facteur de performance. Le management de demain, n est pas le management d hier! Comment faire prendre conscience aux managers du rôle qu ils ont à jouer? Muriel Morin : Ils sont incontournables, il faut les associer et leur donner des clés de décodage. Ils ne doivent pas avoir la perception qu ils sont mis en cause parce qu ils n auraient pas compris les évolutions et su les accompagner. Marc Deluzet : Dans ce domaine, il y a eu beaucoup d interventions, notamment sur la dimension psychologique du travail. Mais cette dimension individuelle ne prend en compte qu une partie de la réalité. Si les managers agissent comme ils le font, c est autant dû aux pratiques managériales classiques et aux procédures en vigueur qu à une question de génération. Il ne suffi t pas de changer les conceptions des individus ni de les former. Il faut aussi expérimenter de nouvelles approches, prendre du recul et se dire collectivement qu il faut fonctionner autrement. L autre face du management est le dialogue social et les partenaires sociaux. Pour avancer sur ces sujets, il faut engager des négociations. Comment encourager les initiatives et la créativité des managers? Muriel Morin : Le management doit faire sa propre révolution et changer ses habitudes. Par exemple, dans le cadre du télétravail, le manager doit accepter de ne plus contrôler des équipes au quotidien. Celles-ci ne seront pas moins performantes pour autant, elles travailleront différemment. Et cela nécessite de faire confi ance. Marc Deluzet : C est justement là où réside la diffi culté. Tous les acteurs (les pouvoirs publics, les entreprises) rajoutent constamment des procédures. Alors qu il faudrait, au contraire, redonner de l autonomie et une marge de manœuvre. Quel est le rôle et la responsabilité des Codir? Doivent-ils se remettre en question et voir les choses autrement? Muriel Morin : Le Codir doit faire preuve d exemplarité et être porteur des évolutions qu il va impulser. En revanche, c est insuffi sant! Si toutes les lignes managériales n adhèrent pas, le changement ne s opérera pas. Parle-t-on du mieux-vivre ailleurs qu en France? Muriel Morin : La France n est pas le premier pays à s être préoccupée du mieux-vivre en entreprise. Parmi les pays européens les plus en avance sur ces sujets fi gure la Belgique, deuxième implantation du Groupe GDF SUEZ. Nous avons ainsi une expérience longue de plusieurs années sur laquelle nous appuyer. Marc Deluzet : On a suivi des évolutions qui sont venues du nord de l Europe. Les pays nordiques sont plus en avance sur ces sujets car leur culture est différente et leur vision du travail ne s associe pas à la pénibilité. Contrairement à une tradition française qui, d une part, considère trop le travail comme une source de souffrance et qui, d autre part, dispose d un système de gestion de santé publique peu connecté à l entreprise et fondé sur la réparation. Nous devons trouver une articulation entre performance et mieux-vivre. La question qui se pose aujourd hui est : comment, par rapport à la concurrence des pays émergents, peut-on avoir une économie fondée sur l innovation? Et comment fait-on de l innovation? Il est probable que le mieux-vivre en entreprise sera un élément central sur la capacité d encourager la créativité. En ce sens, le mieux-vivre est un levier de performance. 12

LES ACTEURS DU MIEUX-VIVRE JEAN-CLAUDE MERLANE, GROUPE MERLANE, CONSEIL EN MANAGEMENT FLORENT BONNEL, MERLANE, PRÉSIDENT DE L APAP (ASSOCIATION DES PSYCHOLOGUES DE L ACCOMPAGNEMENT PROFESSIONNEL) 13

LES ACTEURS DU MIEUX-VIVRE Jean-Claude MERLANE Fondateur et Président du Groupe MERLANE, Conseil en management Florent BONNEL Consultant MERLANE, Président de l APAP (Association des Psychologues de l Accompagnement Professionnel) Piloter une entreprise sous influence dans un environnement turbulent : quelles forces en présence? L entreprise, terrain du bien-être au travail, se situe dans un environnement de forces qui infl uencent ses choix stratégiques, ses choix d organisation, de management et de gestion des ressources humaines. Le «champ de bataille», lieu de toutes les confrontations Selon M. Porter, le «champ de bataille» sur lequel l entreprise développe ses activités, confrontée à ses concurrents directs et indirects, se caractérise par une «intensité concurrentielle» qui, selon son importance, va déterminer la façon de s adapter ou d anticiper des dirigeants et de leurs équipes. Cette guerre des marchés, nationale ou mondiale selon les cas, subit l impact de quatre grands domaines d infl uence avec des effets à caractères immédiats ou plus différés : Les évolutions macro-économiques et géopolitiques que nous vivons aujourd hui de plein fouet avec les crises fi nancières et économiques en cascade. Les évolutions législatives et réglementaires qui changent souvent et parfois brutalement la donne en matière fi scale, en matière sociale avec pour conséquences de nouvelles contraintes à intégrer dans les choix stratégiques et leurs retentissements fi nanciers. Les évolutions technologiques générales, les ruptures brutales et les nouvelles technologies de l information et de la communication qui ont révolutionné les rapports entre les entreprises et leurs clients, fournisseurs, salariés Les évolutions sociologiques profondes, les comportements plus écologiques, moins «consommateurs», les attentes de bien-être et de qualité de vie, l attention portée à la responsabilité sociale et sociétale de l entreprise MATRICE DES CINQ FORCES DE PORTER ÉVOLUTIONS MACRO-ÉCONOMIQUES ET GÉOPOLITIQUES Nouveaux entrants ÉVOLUTIONS LÉGISLATIVES ET RÉGLEMENTAIRES Pouvoirs des fournisseurs Champ de bataille Intensité Concurentielle Pouvoirs des clients ÉVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES NTIC Produits de substitution ÉVOLUTIONS SOCIOLOGIQUES ET COMPORTEMENTALES 14

L entreprise à la croisée de quatre pouvoirs Dans cet environnement global, l entreprise se trouve à la croisée de quatre autres types de pouvoirs d influence plus directs : Le pouvoir de ses fournisseurs qui, selon leur rapport de force, vont dicter leur loi sur les cours des matières premières, l approvisionnement en biens ou services. Le pouvoir de ses clients qui, s ils sont en position de force, vont faire et défaire les prix et augmenter leurs exigences et leurs conditions d achat. L impact de nouveaux entrants sur le marché qui, avec une force de frappe élevée, même dans des activités fortement capitalistiques vont rebattre les cartes concurrentielles. L arrivée de produits de substitution, souvent très compétitifs, qui vont répondre aux besoins des clients, autrement, souvent mieux et moins chers. Équipes de direction et management à la barre du navire Ainsi, dans cet environnement très turbulent et bien souvent imprévisible, les équipes de direction et le management sont amenés à piloter «en tirant des bords» pour garder le cap. Cette incertitude permanente constitue un facteur insécurisant pour les équipes «embarquées» et impose une forte capacité de résistance au stress ainsi qu une grande confi ance en leur capitaine. Les deux premiers acteurs du «mieux-vivre en entreprise» sont donc bien les dirigeants et les managers, en particulier les managers de proximité, capables d expliquer les choix stratégiques, les choix de pilotage et le rôle de chacun dans les challenges à relever. Ces responsables infl uent directement ou indirectement sur les conditions de vie en entreprise, sur les conditions de travail, les choix d organisation, les processus de travail, les règles de gestion du personnel, le style de management et les valeurs véhiculées. D autres acteurs sont ceux qui vivent l entreprise tous les jours et qui peuvent, chacun à leur place et niveau de responsabilité, infl uencer les conditions du mieux-vivre, sans en avoir l autorité et la légitimité statutaire. Valeurs Stratégie Organisation et conditions de travail GRH Règles du jeu Contexte du mieux-vivre Management et chef direct CULTURE DE L'ENTREPRISE Équipe de travail Ambiance Conditions du mieux-vivre Pour les acteurs internes et externes la priorité porte sur la réduction des risques en matière de santé, sécurité et conditions de travail En interne, le chef d entreprise est responsable de la santé et de la sécurité des salariés. Il défi nit les politiques de prévention et veille à leur mise en œuvre effective en mobilisant les moyens et les ressources nécessaires. L évaluation des risques, la formation et l information des salariés, la fi xation des consignes, des procédures, du règlement intérieur lui confèrent un pouvoir disciplinaire pour le faire appliquer. C est une responsabilité «régalienne». Les instances représentatives du personnel (IRP) jouent également un rôle de veille et d alerte, en particulier le Comité d hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) pour prévenir les risques et proposer des actions correctives ou anticipatrices. Le CHSCT est consulté sur toutes les opérations de sa compétence dont il est saisi par le chef d entreprise. Fort contributeur du dialogue social sur ces sujets, il peut alerter des experts externes face à des risques graves. Les syndicats de salariés traitent également ces sujets et négocient des accords centrés majoritairement sur les conditions de travail. En externe, d autres acteurs comme l Inspection du travail ont des missions de contrôle de l application de règles du Code du travail, de conseil auprès du chef d entreprise, des représentants du personnel et des salariés. La méde- 15

cine du travail assure une veille sanitaire et une information des risques, déclare les maladies professionnelles, participe à titre consultatif au CHSCT. La Caisse d Assurance Retraite et de la Santé au Travail (CARSAT) consulte et incite les employeurs en matière de prévention. Les instances comme la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l emploi (DIRECCTE) assurent le soutien lors d initiatives collectives et partenariales en matière de santé au travail et de prévention des risques professionnels par des cofi nancements d actions expérimentales et innovantes. L Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS), institut de référence pour la prévention des risques professionnels, procède à des missions d études et de recherche, de formation et d assistance. L Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) développe des démarches permettant l amélioration des situations de travail, aide les acteurs concernés par la transformation du travail, apporte un appui méthodologique sous forme de diagnostics ou d actions de plus longue durée. De même, l offre de conseil spécialisée s est particulièrement développée suite aux événements tragiques de 2009 et à la forte montée des attentes des entreprises et des salariés sur ces thèmes des risques psychosociaux. Risques psychosociaux et bien-être au travail Toutes ces catégories d acteurs sont particulièrement centrées sur la prévention des risques professionnels et aujourd hui des risques psychosociaux. C est ici qu il faut distinguer deux approches voire deux discours opposés : l un axé sur l individu seul porteur de ses problèmes «c est l individu qui est stressé», l autre, orienté sur l organisation du travail et le manque de capacités ou de savoir-faire des entreprises pour gérer l humain. L approche «risques psychosociaux» reste une démarche qui traite majoritairement la dimension pathologique. Elle porte en priorité sur le risque, potentiel ou avéré, mesuré par l outil statistique sans réellement prendre en compte l aspect subjectif de la notion du bien-être. L approche récente du mieux-vivre en entreprise est davantage «positive» et centrée sur le bien-être qui n est pas simplement l opposé du mal-être et de la souffrance au travail. Il est actuellement partiellement possible de diminuer les risques psychosociaux en réduisant les facteurs objectifs de risques et ainsi les émotions négatives comme la peur de l accident, le mépris entre collègues ou les relations dégradées, la colère liée à un sentiment d injustice, l anxiété inhérente à l incertitude Réduire la présence ou l impact des facteurs de risques psychosociaux a pour effet d atténuer en priorité la souffrance au travail, c est un effet direct de l amélioration des conditions de travail. C est l objet prioritaire de tous ces acteurs institutionnels externes à l entreprise ainsi que des instances représentatives du personnel. Il s avère plus diffi cile de valoriser et de développer les conditions d apparition d émotions positives au travail et ainsi un sentiment de bien-être, en particulier pour les 70% de personnes qui se déclarent satisfaites de leur travail (enquête Ipsos 2011). Ce sentiment de bien-être au travail résulte d une alchimie complexe de confrontation entre notre rapport au travail (aspirations et investissement dans le travail) et l observation globale de notre situation de travail, également dans ses aspects relationnels et organisationnels. Cette double évaluation subjective et globale fait qu une personne expérimente des émotions positives et négatives dans son contexte de travail, si le positif l emporte sur le négatif, alors le bien-être sera jugé satisfaisant. Vous avez dit «bien-être au travail»? On peut considérer «le bien-être au travail comme une expérience subjective, physique et psychologique, positive, où l on tend à exprimer le meilleur de soi et qui se construit à travers soi, à travers ses relations sociales au travail et dans les interactions avec son organisation» (Dagenais- Desmarais, Université de Montréal 2010). Le bien-être psychologique au travail n est pas déterminé principalement par les circonstances de vie objectives comme le statut ou le salaire, mais beaucoup plus par le point de vue de la personne qui le ressent. Il n est pas non plus l absence de maladie, mais bien la présence de caractéristiques positives chez la personne au travail. Comme déjà évoqué, face à un environnement toujours plus diffi cile et turbulent, incertain et imprévisible, trois acteurs majeurs sont au premier plan : Direction, managers et services ressources humaines agissent sur les perceptions des salariés. La Direction, qui donne le cap, le sens des efforts et rassure sur la bonne tenue du navire-entreprise, affi rme ses convictions et ses engagements en matière d évolution et de développement des ressources humaines. La performance doit intégrer le facteur humain, «remettre l humain au cœur de l entreprise». Le manager de proximité qui, par son écoute, son aide et ses encouragements, développe les capacités de ses équipes. Il va agir sur la perception de la contribution du collaborateur, l objectiver par des évaluations mesurées et factuelles, par une explication claire, sans ambiguïté ni non-dit, de ses attentes visà-vis de ses équipes. Il est également porteur des règles du jeu de gestion des personnes en matière d organisation du temps de travail, de possibilités de formation et d évolution professionnelle, de systèmes de reconnaissance fi nancière ou sociale, de renforcement des responsabilités et d enrichissement du travail. 16

La Direction des Ressources Humaines se révèle être un acteur également important comme service support aux managers et garant de la clarté des règles du jeu et de l équité du traitement des personnes. C est aussi cette direction qui évalue les conditions de santé et de sécurité au travail, procède aux mesures objectives et garantit les efforts d amélioration dans la durée. Le salarié, acteur de son bien-être Le salarié n est pas un acteur passif dans cette recherche du bien-être au travail. En effet, on ne décrète pas le bienêtre au travail. On peut tout au plus créer les conditions d un mieux-vivre qui permettront à chacun d élaborer son niveau de satisfaction suite au bilan des émotions positives rapporté au bilan des émotions négatives perçues et vécues dans son contexte professionnel à court terme et souvent cumulé à long terme. Comme pour le processus de motivation, l individu pèse, évalue sa contribution à l entreprise, son implication dans son travail, le déploiement de sa compétence et de sa bonne volonté, son engagement de façon subjective. Il rapporte cette contribution aux résultats qu il perçoit et évalue là encore subjectivement : le salaire bien sûr, mais aussi les conditions de travail, horaires, congés, RTT, qualité de la relation avec son supérieur hiérarchique direct, son autonomie dans le travail, son degré de responsabilité, l ambiance dans l équipe, etc. Mal-être et sentiment d injustice Face à un déséquilibre perçu, le salarié développe alors un sentiment d injustice qui va provoquer des comportements de revendications et même de révolte ou, au contraire, des attitudes de soumission et de passivité, d inertie, laissant voir son degré de démotivation. Si le marché le permet, il peut même envisager son départ vers une autre entreprise. Ce mécanisme d évaluation, économique (ROI), subjective, du rapport entre la contribution fournie et le résultat obtenu se complique par un comportement de «comparaison sociale», c est-à-dire que chacun va regarder le «ROI» de son collègue de travail, d un ami dans une autre entreprise, d un copain de promotion de son école d origine ou de son voisin de palier! Là encore, le manager de proximité a un rôle essentiel d objectivation de la contribution du collaborateur par l évaluation du travail et des résultats, par le rappel et l application objective des règles de gestion du personnel et de la performance. On voit donc que l environnement du salarié ne se limite pas au périmètre intérieur de l entreprise. Histoire de vie et bien-être Son histoire de vie, ses relations, son équilibre personnel entre la vie au travail et la vie hors travail, sa personnalité, Déterminants individuels Projet professionnel Filtres Ambition, attentes institutionnels écoles, entreprises Attentes individuelles Histoire personnelle Projet personnel, équilibre de vie, représentation du "bonheur" Filtre familial et entourage 17

ses représentations du bien-être en général et du bienêtre au travail en particulier sont autant de variables qui échappent à l infl uence du management. Elles impactent pourtant, parfois largement, les perceptions du contexte de travail et les comportements des salariés pour s adapter à ce contexte ou contribuer à le modifi er. Le salarié peut aussi infl uencer les conditions de son travail pour gagner en bien-être Même si les forces en présence sont différentes entre celles de l entreprise et de son management qui génère et développe les conditions de travail dans leur contexte de compétition et de pression de l environnement, et celles, plus isolées, de chaque salarié qui vit ses conditions d emploi et intègre ses préoccupations personnelles, ses attentes et ses besoins, celui-ci peut contribuer à faire évoluer ces conditions d emploi. Management, salariés et entreprise co-construisent le mieux-vivre au travail et, peut-être, le sentiment de bien-être Chacun peut jouer un rôle et être acteur du mieux-vivre au travail. Celui-ci résulte d un «construct social» et d une inter-structuration entre l entreprise qui crée les conditions du mieux-vivre et le salarié qui infl uence au moins son environnement immédiat de travail. Le groupe de travail l équipe peut jouer un rôle important de régulation, de support et d entraide et donc de solidarité entre ses membres. Dans toutes les enquêtes de satisfaction au travail arrivent en tête des citations «la bonne ambiance dans l équipe de travail» et «la qualité de la relation avec le chef direct» et ce, depuis que l on fait des enquêtes sur ce sujet! Pour aider ces acteurs dans leurs rôles de facilitateur d un mieux-vivre au travail, il sera nécessaire d aider les managers, en particulier intermédiaires et de proximité, par la formation, l accompagnement et leur donner les moyens d asseoir leur crédibilité. Il s agit là d une frange de la population au travail qui, depuis bon nombre d années, reçoit tous les défi s et toutes les charges en gestion de ressources humaines sans en avoir souvent la compétence, l envie, les moyens et le temps! Le mieux-vivre au travail concerne aussi les chefs : «Si mon chef va bien, il sera plus serein dans son management». Il est donc important de clarifi er les rôles que l on attend d eux. Remettre le groupe de travail, la communauté chère aux générations Y, au cœur du partage des bonnes pratiques. Revenir aux valeurs d entraide et de solidarité souvent perdues par la combinaison des actions de réduction du temps de travail et d individualisation trop poussée de la gestion du personnel. Il est urgent de rééquilibrer les systèmes de reconnaissance des performances individuelles et collectives. Enfi n, dans un contexte insécurisant, la direction doit affi r- mer ses convictions en matière de responsabilité sociale et sociétale, de croissance et de performance durable pour anticiper les transformations nécessaires de l entreprise, préparer les personnels aux changements, préserver l employabilité des équipes en ne laissant personne seul face à ses problèmes. Le bien-être au travail ne se décrète pas, il se construit avec tous les acteurs dans le long terme, de façon durable. CONTEXTE DU MIEUX-VIVRE Organisation et conditions de travail Management et chef direct Perceptions évaluations, ROI, sentiment de justice, satisfaction DÉTERMINANTS INDIVIDUELS Projet professionnel Ambition, attentes Filtres institutionnels écoles, entreprises Valeurs Stratégie CULTURE DE L'ENTREPRISE Conditions du mieux-vivre Attentes individuelles Histoire personnelle GRH Règles du jeu Équipe de travail Ambiance SENTIMENT DE BIEN-ÊTRE Projet personnel, équilibre de vie, représentation du "bonheur" Filtre familial et entourage 18

LES LEVIERS DU MIEUX-VIVRE VALÉRIE BOSSARD GROUPE BALIBOU & CO PRÉSIDENTE DE L IMVE 19

LES COMPORTEMENTS MANAGÉRIAUX Valérie BOSSARD, Directrice des Ressources Humaines du Groupe BABILOU et co-présidente de l IMVE Le manager est au cœur du mieux-vivre en entreprise. C est lui qui oriente les collaborateurs au quotidien, donne du sens aux missions réalisées, valorise le travail accompli, insuffl e un esprit d équipe et soutient en cas de diffi cultés. Ses actions et ses comportements ont un impact considérable sur la motivation, l enthousiasme et le bien-être des collaborateurs de son équipe. Il en est certes un acteur clé mais, pour exercer pleinement sa mission, il est également dépendant de son environnement et des moyens donnés. Il a besoin autour de lui d une organisation claire, de comprendre le sens de sa mission, d être lui-même reconnu et valorisé et d avoir des objectifs ambitieux, mais également réalistes. Au-delà de la responsabilité du manager, au fi nal c est bien la direction et même les dirigeants qui sont responsables du management de l entreprise. C est à eux, par l exemplarité de leurs comportements et de leurs décisions d irradier l entreprise, en incarnant et en appliquant les comportements managériaux attendus. C est à eux de fi xer leurs exigences dans le choix des managers en intégrant non seulement leur capacité à atteindre les objectifs fi xés, mais aussi la façon de les atteindre et d avoir le courage dans certains cas de sanctionner les dérives comportementales. C est à eux enfi n de décider d investir dans le développement des compétences managériales. L aptitude innée au management existe. Elle est rarement suffi sante. Le management s apprend, il s apprend par l expérience, par une meilleure connaissance de soi, par une compréhension de l impact de ses comportements sur les autres. Il s apprend d autant plus aujourd hui qu il est devenu et devient de plus en plus complexe, par la rapidité des changements, par la généralisation des organisations matricielles et par la densité et la rapidité de circulation de l information. Dans ce contexte, les managers ont souvent les idées claires sur ce qu ils doivent produire, le résultat fi nal à atteindre, mais souvent moins sur la façon d y arriver, sur les comportements managériaux attendus, sur leur rôle, pourtant partie intégrante de leur mission. À l entreprise et à ses dirigeants de les accompagner dans ce sens. Quels seraient alors les comportements managériaux propices au mieux-vivre? Le manager contributeur de mieux-vivre agit dans le respect des autres. Il intègre même ce respect dans toutes ses actions et ses décisions et prend en compte le bien-être de ses collaborateurs et de ses collègues dans l atteinte de ses objectifs. Également orienté résultats, il est attaché aux moyens d y parvenir, quitte à renoncer parfois à prendre la trajectoire la plus directe. Il reconnaît et valorise le travail accompli, les efforts réalisés, l engagement et l implication. Il est exigeant avec lui-même et ses collaborateurs et sait exprimer si nécessaire son insatisfaction, sans agressivité, mais clairement. Il consacre du temps et de l énergie à la communication, essentielle pour bien vivre en entreprise. Communiquer pour un manager, ce n est pas seulement transmettre l information avec clarté, mais aussi avec charisme. Communiquer, c est savoir faire le tri dans la masse d informations mises à disposition, c est savoir faire des liens pour donner du sens à cette information et c est aussi et peut-être même surtout intégrer que la communication est à double sens, et que savoir communiquer, c est aussi savoir écouter, avec attention et empathie. Il manage les individus et reconnaît à chacun une place et une véritable existence dans l organisation, mais il manage également le collectif, mettant ainsi son équipe en énergie vers un objectif commun et partagé, suscitant motivation, implication et engagement et favorisant aussi la création de liens entre les membres de son équipe. En résumé, le manager du mieux-vivre dispose de réelles qualités humaines, il est intéressé par l autre et par la relation. Il est confi ant, sans être arrogant, une confi ance humble permettant de recevoir les idées des autres sans se sentir remis en question. Il reste humain et donc imparfait, tout en parvenant la plupart du temps à gérer ses émotions, non pas par la froideur et la distance, mais en les identifi ant et en les exprimant au moment opportun. Le management du mieux-vivre offre ainsi l opportunité aux collaborateurs de se développer et de progresser individuellement et collectivement et aux entreprises de remplir un véritable rôle sociétal, tout en créant les conditions optimum de réussite, pour atteindre dans la durée des objectifs ambitieux et responsables. 20